4. Кризисы карьеры

Кризис карьеры явля­ется одним из тех этапов профессионального пути, когда дальнейшее развитие человека как профессионала становит­ся невозможным. Специфика кризиса состоит в том, что лич­ность сталкивается с необходимостью его проживания, вы­работки новых механизмов и стратегий адаптации. Кризис может разрешиться как позитивно, так и негативно для лич­ности, что связано с прекращением профессионального рос­та и вероятностью ухода из организации. Американские уче­ные Миллер и Кете де Вриес выделяют следующие карьерные кризисы.

Как видно из схемы, в течение профессиональной деятель­ности личность сталкивается с тремя основными кризисами.

Кризис «встречи с реальностью» связан с рассогласова­нием между ожиданиями работника от организации и реальностью, с которой он встречается в этой организации. Основными факторами развития кризиса являются: завышенные ожидания работ­ника, касающиеся возможностей и скорости роста и про­движения, система компенсации, отношения с начальни­ком, чувства недооценки собственной значимости и способностей, рутинная работа. В связи с этим, среди выпускников профессиональных учебных за­ведений высок процент увольнений в течение первых 6— 12 месяцев после поступления на работу в организации. Успешное прохождение этапа «встречи с реальностью» сменяется относительно благополучным этапом социализации и профессионального роста.

Кризис «середины карьеры». Основным фактором разви­тия этого кризиса является осознание личностью своих возрастных профессиональных ограничений. Хронологически кризис середины карьеры чаще всего совпадает с кризисом середины жизни, характеризующимся переживанием конечности своего существования, пониманием того, что многие возможности, связанные с развитием карьеры, безвозвратно упущены. Негативным исходом данного кризиса является застой в профессиональном развитии, снижение удовлетворенности организацией в целом. Позитивный исход — принятие ограничений, освоение роли наставника по отношению к более молодым работникам.

«Предпенсионный кризис» обусловлен переживанием резкого изменения в финансовом и социальном плане, связанным с предпенсионным и пенсионным периодом жизни работника. Основным источником нарушений адаптации является осознание личностью собственной профессиональной невостребованности и сложностью структурирования жизни после прекращения трудовой деятельности. В связи с этим, целесообразно привлекать работников, вышедших на пенсию, в качестве консультантов при решении ряда организационных проблем.

5. Управление деловой карьерой

Планирование карьеры

Одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, планирование карьеры.

Планирование карьеры - это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Какой-либо фиксированной, установленной формы «карьерограммы» нет. Однако целесообразно включать в нее следующие данные:

1. Личные данные сотрудника

2. Занимаемая должность

3. Стаж работы на занимаемой должности

4. Личные карьерные ориентиры сотрудника

5. Возможности роста на занимаемой должности

6. История работы сотрудника в компании

7. Информация об обучении

8. Результаты аттестации

9. Навыки, знания и умения, необходимые для занятия более высокой должности

10. Вид и методы обучения, которыми необходимо овладеть для вступления в новую должность

11. Уровень кадрового резерва, на который определен сотрудник

12. Наличие вакансий в компании

Примеры карьерограммы в раздаточном материале и в яндекс карьерограмма картинки

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл.

Таблица

Субъект планирования	Мероприятие по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

Управление карьерой персонала

1. Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому и т. д., всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но администрации предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т. д.), и планы предприятия. План карьеры может корректироваться по срокам и т. п.

2. Основанием для составления плана развития карьеры может служить выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих производственную деятельность и поведение работника:

мотивация на карьеру;

качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;

заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя предприятия;

профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);

заключение или рекомендация другого предприятия, если работник поступил (переведен) на работу с него;

психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит через 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т. д.

3. Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающих следует положить такие принципы:

индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;

стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;

обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.;

социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или категории и т. д.);

объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Этапы управления деловой карьерой.

1. Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста.

2. Составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Стоит отметить, что карьера в организации—это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали—из одного структурного подразделения в другое.

3. Сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

4. Реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

5. Оценка результатов работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом. Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом. Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы.

6. Оценка эффективности процесса управления деловой карьерой. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

– повышение эффективности управления компанией;

– повышение производительности;

– снижение текучести персонала;

– соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

– работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

Во многих случаях ключом к получению от служащих пол­ной самоотдачи для обеспечения успеха фирмы является предоставление им возмож­ностей успешной и быстрой карьеры. Однако существуют и такие случаи, когда эффективным может быть использование таких приемов, как понижение в должности и досрочное увольнение.

Понижение в должности

Необходимо отметить, что в российской практике имеется множество примеров того, когда работники трудятся с высокой отдачей при изменении их позиции даже в ситуации ухудшения условий труда. Исследования показывают, что понижение работника в должности на этапе переоценки ценностей целесообразно, например, в следующих случаях:

во-первых, когда человек ценит качество жизни, определяемое специфическим географи­ческим местоположением (например, ситуация с занятостью в районе Байка́ло-Аму́рской магистра́ли такова, что высококвалифицированные работники готовы выполнять работу низкой квали­фикации, но не переезжать в другие регионы России, не бросать обжитые места);

во-вторых, когда сотрудник рассматривает понижение как способ установить и закрепить основу для будущего продвижения (например, главный технолог соглашается работать по более низкой квалификации начальником цеха основного производства, с тем чтобы освоить эту работу и получить назначение на должность главного инженера);

в-третьих, когда сотруд­ник стоит перед альтернативой увольнения или перехода на нижестоящую должность (например, в период кризиса),

в-четвертых, когда сотрудник чувствует тягу к обретению самостоятельности и возможности для самовыражения, связанных с внера­бочей деятельностью (например, человек стремится более плотно заняться приусадебным участком и чувствовать себя свободным от должностных проблем вне работы),

в-пятых, когда сотрудник чувствует необходимость больше забо­титься о состоянии своего здоровья.

Досрочное увольнение

Досрочное увольнение, как показывает практика, может быть единственно приемлемой альтернативой поддержки работника на стадии карьерного развития, связанной с переоценкой ценностей.

В США применялся метод стимулирования добровольного увольнения или выхода на пенсию. Администрация по четко установленному контингенту (возраст, подразделение, стаж работы) стимулирует уход на пенсию или увольнение по собственному желанию, предлагая на какое-то время повышенный размер выходного пособия или льготные условия выхода на пенсию.

Используются различные варианты и модификации этого метода: метод «открытого окна», метод «селективного сокращения», «тактика запугивания».

Метод «открытого окна» применялся в случае, когда требовалось провести значительное сокращение аппарата. Так, фирма «Дюпон» и 80-х годах предложила управляющим, начиная со среднего звена, уйти на пенсию не с 27 годами стажа, а с 22 годами. Эффект был неожиданным. Руководство организации хотело уволить 6,5 тыс. человек, и получило вдвое больше заявлений от желающих уйти на пенсию, из них 400 человек занимали ключевые посты в фирме.

Специфика «селективного сокращения» заключается в том, что поданные заявления от сотрудников действительны в течение нескольких лет и администрация сама избирательно осуществляет увольнения в зависимости от ситуации. За этот период времени работник свыкается с мыслью об уходе из организации, успевает подыскать себе другое занятие, и процесс высвобождения проходит по более «мягкой» схеме.

«Тактика запугивания» применяется для стимулирования добровольных увольнений. Так, компания «АТТ» в середине 80-х годов стала сообщать рейтинги работников. Те работники, у которых рейтинг оказался низким, предпочли уволиться по собственной инициативе, не дожидаясь сокращения.