9. Стратегии управления персоналом.

Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

То есть стратегия представляет собой этакие долгосрочные решения, исходя из которых, формируется кадровая политика; процесс, отражающий управленческую философию организации.

Существует несколько вариантов развития стратегии:

1. Стратегия предпринимательства

2. Стратегия динамического роста

3. Стратегия прибыли

4. Стратегия ликвидации

Выбирая общую стратегию, выбирается общий подход к управлению персоналом и не только.

1. Стратегия предпринимательства. – обычно принимается молодыми людьми (от 16 до 30 лет), новаторами, являющимися инноваторами в высшей категории (соединение способностей и знаний). Каждый человек по своему талантлив, но ведь талант надо отыскать, понять и применить его. Иначе – всё в пустую. Стимулирование таких работников должно происходить индивидуально. Возможна выплата зарплаты по задача. Сделал – получи, нет – нет и денег. При данной стратегии персонал участвует в разработке и реализации стратегии. Они формируют решения. В данной стратегии крайне высокий уровень мотивации и возможность индивидуального развития.

2. Стратегия динамического развития - представляет баланс между изменениями и стабильностью. Движение должно идти спокойно и медленно. Если предприятие не вырастила профи, то необходимо нанимать высококвалифицированный персонал в технологии производства и управления, умеющие подстраиваться к изменениям. Вознаграждение происходит на

индивидуальной основе или на работе малых групп. В данном случае, важно умение вливаться и обособляться в коллективе.

3. Стратегия прибыли – стратегия рациональности. Предусматривает жесткую регламентацию, отсутствие неопределенности (сплошные процедуры, правила). Набор персонала крайне узконаправленный. Необходимы специалисты, которые готовы к выполнению своих функций. Их участие в управление практически минимально. Весь процесс систематизирован: и зарплата, и стимулирование.

4. Стратегия ликвидации – подходит, когда положение на рынке крайне шаткое, нет соответствующего качества. В данном случае положение персонала крайне репрессировано (все ожидают ближайшего увольнения или сокращения, также не участвуют в процессе разработки и выполнения управленческого решения). Социальные меры защиты персонала проявляются только в «замедленном» сокращении работников.

39. Система управления персоналом в Японии. Особенности управления персоналом в сша и Японии

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах.

Подбор кадров. Общим критерием по подбору кадров являются образование и практический опыт работы. Обязательны тесты на умение работать в коллективе и психологическая совместимость.

Руководящие кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется обеспечению фирмы квалифицированными рабочими кадрами таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал.

Существует нехватка квалифицированного персонала в нижнем звене: старших мастеров и мастеров. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью, недостаточным моральным и материальным стимулированием, нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности.

Условия труда. Внедрение автоматизации в производстве внесло существенное изменение условий труда персонала:

• Замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, приемлемыми и удобными для работников;

• Уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата;

• Переход на гибкие формы оплаты труда;

• Объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы – проектно – целевые группы.

Американские фирмы основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, это значит, что финансист будет делать свою карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обуславливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

На приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления проф. подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. В американских фирмах увольнение персонала всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка каждого работника производится 1 и 2 раза в год, результаты обсуждаются работником и его начальником и подписываются ими. Они содержат перечень недостатков в работе и пути их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждения об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении принимает начальник на 2 – 3 уровня выше непосредственного. Если работник член профсоюза, то идет обсуждение с представителями профсоюза. Работник может обжаловать увольнение на более высоком уровне руководства или через суд.

В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращению числа работников функциональных служб в процессе реорганизации фирмы в целом.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях:

• Наем работников пожизненный или на длительный срок;

• Повышение зарплаты с выслугой лет;

• Участие работников в профсоюзах, которые создаются на фирме.

Такая система управления персоналом предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа.

В случае резкого ухудшения финансового состояния японские фирмы все равно проводят увольнения, тем не менее считается, что гарантированная занятость предоставляемая японскими фирмами своим работникам лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения производительности труда и качества продукции.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при ПК руководитель отдела выбирает для освоения новую среду деятельности, в которой он раньше не работал.

Важным оценочным критерием является совмещение профессий, способность работать в коллективе, увязывать решение различных задач.

8.  Организационная структура службы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функ­ций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организаци­ей определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необхо­димо учитывать при создании проекта организационной структуры:

1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

2) технология работ и тип совместной деятельности;

3) особенности персонала и корпоративной культуры;

4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организа­ционные структуры аналогичных организаций.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:

- расчет числа у ровней управления;

- расчет численности персонала;

- типовые структуры управления.

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы:

Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оператив­ного управления.

Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением опре­деленных функций управления.

Нормоуправляемость. Эго соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено - 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) - 8-10 чел,, нижнее звено (мастера, бригады) - 20-40 чел.

Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подраз­делений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.

Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Под организационной формой можно понимать со­четание двух важных понятий:

= организационно-правовая форма;

= параметры организационной структуры (тип струк­туры, мощность отдельных подразделений, особенности конфи­гурации структуры и т.п.).

Способность системы к реакции на окружение, определяемая как ее адаптация, должна учиты­ваться при проектировании организационной структуры и осу­ществлении производственной, управленческой и иной деятель­ности.

Структура управления — это принятая форма разделения труда в системе управления персоналом, закрепляющая соот­ветствующие управленческие функции за отдельными служба­ми и работниками. Совокупность всех функций и органов управления определяет организационную структуру системы управления персоналом и производством.

Всякая органи­зационная структура,

во-первых, включает количество и виды звеньев управления на каждом его уровне,

во-вторых, устанав­ливает взаимное расположение, связи и подчиненность этих зве­ньев,

в-третьих, определяет цели, задачи, права и обязанности каждого звена, перечень и объем выполняемых общих и специ­альных функций,

в-четвертых, характеризует численность и про­фессионально-квалификационный состав персонала.

В составе каждой системы или подсистемы можно выделить следующие взаимодействующие между собой факторы или элементы: