0. 2.2 Роль и практическое значение эффективного планирования в системе рекламной коммуникации

Как показывает многолетняя маркетинговая практика, планирование в рекламе – это процесс разработки концепции коммуникации торговой марки и/или создание таковой, результатом, которого является видение основных этапов коммуникации и продвижения марки в рекламной кампании или в более долгосрочной перспективе. Эффективное планирование рекламной коммуникации обеспечивает интеграцию работ внутри агентства, вдохновляет создание и поднимает эффективность креативной, медийной, btl-стратегий, обеспечивает их связь. Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели (целей). Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что фирма получает единое направление действий. Исходя из указанного, смысл и особенности стратегического планирования состоят, как обоснованно считает В.А. Гончарук, в следующем:

1. Оно сдерживает стремление руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач.

2. Ориентирует руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения.

3. Позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты распределения ресурсов, наметить конкретные цели и мобилизовать все свои ресурсы для их достижения.¹

А.М. Понамарева подчеркивает, что планирование в стратегии развития современной организации формулирует и ставит коммуникационные и рекламные цели, показывая оптимальные пути их достижения исходя из:

• задач рекламодателя

• возможностей рекламодателя

• его положения на рынке и перспектив (рисунок 1).¹

Стратегическое планирование обеспечивает выполнение коммуникационных целей, являющихся элементом маркетинговой стратегии, по продвижению марки в долгосрочной перспективе. Если говорить о месте планирования в иерархии клиентского планирования, то здесь будет правомерным привести следующую цепочку:

1. миссия и цели организации и бизнеса в целом;

2. корпоративные цели и стратегия;

3. маркетинговые цели и стратегия;

4. коммуникационные цели и стратегия;

5. креативные, медийные, btl-цели и стратегии.

Это только прямая ветвь, т.е. каждая верхняя стратегия может распадаться на ряд стратегий более низшего порядка. Так, например, корпоративная стратегия распадается помимо маркетинговой стратегии на финансовую, кадровую и прочие подчиненные ей стратегии.

Рисунок 1. Модель взаимодействия и места стратегического планирования в рекламном процессе¹

Стратегическое планирование, как подчеркивает В.П. Шейнов, осуществляет целеполагание, отсюда постановка стратегическим планированием целей для кампании и задач другим отделам. Маркетинговые, исследовательские, медийные, креативные брифы выходят чаще всего из отдела планирования и являются результатом его тесной работы с клиентским отделом (менеджмент). Классическая рабочая группа по решению серьезных задач полносервисного клиента обычно выглядят следующим образом (рисунок 2).²

Рисунок 2. Структура рабочей группы по взаимодействию с клиентом

Стоит подчеркнуть, что при разработке стратегии рекламной кампании Strategic Planner – специалист отдела планирования взаимодействует с большинством отделов агентства, но наиболее часто с клиентским, креативным и медийным отделом, а также со сторонними исследователями (подрядчиками) или отделом по исследованиям. Во временных рабочих группах, которые создаются для работы над отдельным проектом, координация работы, оценка конечного результата работы и, конечно, общение с клиентом – компетенция сотрудников клиентского отдела. На схеме (рисунок 2) это обозначено словом менеджмент. Менеджеры дирижируют всем процессом создания рекламы и ответственны за финальные результат групповой работы.

Заметим, что стратегическое планирование – это функция, выполняемая либо одним человеком, либо организованными и объединенными в отдел стратегического планирования специалистами, среди которых могут выделяться собственно стратеги и специалисты по исследованиям, которые часто выполняет функцию заказчика исследований. Как и другие стратегии более высокого порядка, планирование рекламной коммуникации также исходит из принципов максимизации прибыли в долгосрочной перспективе и/или роста стоимости самого бизнеса (бренда) клиента при оптимизации затрат на продвижение.¹ Но главный ориентир для планирования – это именно бренд, его сила.

В свою очередь М.Ю. Рогожин подчеркивает, что стратегическое планирование помогает командам и организациям реалистично устанавливать высокие ожидаемые результаты в будущем, определять ресурсы, которые понадобятся для гарантии успеха, и принять необходимые меры для достижения результатов. Развитие стратегии намного более эффективно, чем откладывание будущего и жертвование долгосрочным, устойчивым успехом. К тому же, ключевые факторы, которые создают более высокие уровни побуждения и обязательства постоянно подпитывают более высокие уровни достижения успеха. В конце концов, эффективное осуществление плана, столь же важно, как и планирование. Это истинный фактор определения того, успешна ли организация.¹

Связь между системой маркетинга и планированием носит активный, двусторонний характер. Цели маркетинговой деятельности оказывают решающее воздействие на характер, временной горизонт и на систему планирования. Вместе с тем реализация маркетинговой деятельности в определенной последовательности осуществляется во взаимоувязке с комплексной программой (планом) маркетинга. Проявлением плановости при реализации маркетинговых мероприятий являются разработка и реализация программы маркетинга, которая фактически представляет собой генеральный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия. Планирование в маркетинге, на взгляд В.Л. Полукарова, направлено на решение следующих главных проблем:

1. определение целей (например, дифференциация товаров с учетом выбранных сегментов рынка, освоение новых товаров или рынков, решение проблемы конкурентоспособности и др.), а также основных принципов и критериев оценки самого процесса планирования;

2. формирование структуры и резервов частных планов, характера их взаимной связи (например, увязка планов реализации товаров на отдельных сегментах рынка, сбытовой и производственной деятельности зарубежных отделений и филиалов и т. д.);

3. определение характера исходных данных, необходимых для планирования (состояние и перспективы рынка, текущие и предполагаемые в перспективе потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогнозные данные об изменении товарной структуры внешних рынков и т. п.);

4. определение общей организации процесса и рамок планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т. п.).¹

Логично предположить, что фирме, выходящей на внешний рынок, надо предлагать первоначально товары, которые она уже производит и продает на внутреннем рынке, а не пытаться торговать чем-нибудь новеньким. Естественно, этот традиционный для фирмы товар должен соответствовать требованиям потенциальных внешних покупателей по своим потребительным свойствам; быть конкурентоспособным по этим показателям и цене; удовлетворять потребности, которые конкурирующие товары либо не удовлетворяют совсем (это наиболее желательный вариант), либо удовлетворяют недостаточно хорошо. Все эти положения будут раскрыты в дальнейшем достаточно подробно.

Бесспорно, важный этап планирования – установление цен. Максимум и минимум приемлемой цены определяют при рассмотрении наилучшей стратегии маркетинга по каждому товару, в плане же маркетинговой деятельности определяют прейскурантные (объявляемые для всеобщего сведения) цены, а также скидки и надбавки, на которые следует идти во время переговоров, когда формируются контрактные цены. Для определения цены имеет первостепенное значение превышение спроса над предложением, затем собственные издержки (не только себестоимость, но и транспортные, страховые, таможенные и иные расходы), а далее цены, предлагаемые конкурентами; затевать, «войну цен» можно только после тщательного анализа того, к каким последствиям она приведет и не вызовет ли опасных убытков.

Объем отчислений на маркетинг по отношению к общему объему продаж – вопрос, который каждая организация решает самостоятельно, исходя из опыта конкурентов и соображений о том, какую роль играет деятельность службы маркетинга в достижении поставленных целей фирмы. Готовых рецептов на все случаи жизни нет, общим же правилом является то, что чем менее «серьезен» и более «массов» товар, тем большими должны быть отчисления на маркетинг (изучение рынка, формирование товарного ассортимента, товародвижение, реклама и стимулирование сбыта). Правильное распределение выделенных средств между этими отделами службы маркетинга требует анализа как опыта конкурентов, так и собственной практики. По сути, оно идет методом проб и ошибок (поэтому вредно как придавать ошибкам трагическое значение, так и упорствовать в них).¹

Процедура планирования должна представлять собой диалог между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими, решающими тактические задачи. Высшее руководство не может предусмотреть все частные ситуации на рынках, от которых оно к тому же и отделено в пространстве, однако такой предусмотрительности от руководителей такого ранга и не требуется. Они обязаны лишь помнить и учитывать в своей работе частные идеи и планы низших руководителей и оперативных работников, поскольку эти идеи и планы обычно хорошо отражают сильные и слабые стороны местных условий торговли и вообще рыночной деятельности (реклама, продвижение товара и т. д.). Непрерывность диалога, побуждение низших руководителей к инициативным предложениям, эффективное вознаграждение за такие предложения – действенный путь к оптимизации отношений между разными уровнями руководства.

Как пишет Л.Г. Грановский, многие фирмы устраивают многодневные «экскурсии» для работников центрального управленческого звена за границу, где люди знакомятся с работой сотрудников иностранных филиалов фирмы, в неформальной обстановке проникаются спецификой работы на данном рынке, лучше начинают понимать трудности и запросы людей, работающих в филиале. Для руководителей же маркетинговых служб и маркетинговых подразделений считается обязательным хотя бы один раз в год побывать в иностранном филиале фирмы, чтобы воочию, а не по бумагам ознакомиться с состоянием дел.¹ Той же цели (откровенные беседы и обмен мнениями в неформальной обстановке с высшим руководством) служат и периодически созываемые конференции сотрудников иностранных отделов.

Л.Н. Хромов в свою очередь подчеркивает, что процедура планирования представляет собой не линейный, а кольцевой, циклический процесс. Составлением плана маркетинга она отнюдь не ограничивается. Принятый наверху план должен иметь возможность изменяться в соответствии с поступающими снизу данными, корректироваться в соответствии с реальностями внешней среды маркетинга. Общепризнанным является положение о том, что в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности – одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена.² Как нам видится, без стратегического подхода к своей деятельности фирма уподобляется кораблю без рулевого.

Постоянные элементы процесса стратегического планирования, не теряющие своей значимости при любом изменении его методологического инструментария, – это формулирование целей, оценка состояния внешней среды и уровня конкурентоспособности собственных позиций, распределение ресурсов, составление конкретных планов и программ действий. Оценка эффективности стратегических позиций фирмы на рынке, по мнению А. Селиванова, осуществляется на основе следующих основных критериев:

• контролируемая доля рынка фирмой и относительный уровень этого контроля по сравнению с главными конкурентами;

• возможность полного использования в данном стратегическом сегменте ключевых факторов маркетинговой и в целом общехозяйственной деятельности (доступ к источникам сырья, энергии, дешевому кредиту, технические и производственные возможности, эффективные каналы сбыта и др.);

• общие перспективы развития отрасли, в рамках которой намечается осуществление реализации стратегии (стадия жизненного цикла, перспективы ее технико-экономического развития, стабильность номенклатуры производимой продукции, уровень (интенсивность) конкуренции, возможность ее «омоложения»).¹

Основные причины неудач стратегического планирования экспортного маркетинга и хозяйственной деятельности фирмы в целом Н.Н. Овчинникова объясняет следующими обстоятельствами:

• недопониманием сути стратегии: в чем состоит ее важность;

• нечетким представлением о месте стратегии в общем процессе фирменного планирования;

• слабым знанием технологии выработки стратегии;

• неумением добиться такого положения, чтобы текущие вопросы решались в соответствии со стратегией и были ее составной частью.²

В свою очередь неэффективность планирования в целом, отмечаемая у отдельных зарубежных фирм, подчеркивает И.В. Крылов, порождается такими причинами, как:

• недостаточное внимание управляющих к стратегическому планированию в силу того, что актуальность проблем сегодняшнего дня заслоняет долгосрочную перспективу;

• смешение исследовательской работы по планированию с самими планами. Чтобы исследование планирования переросло в план, необходимо принять решения, определяющие основные средства достижения целей и конкретные направления деятельности. Без этого нет плана;

• планирование экспортного маркетинга неэффективно, когда решения по важнейшим вопросам планирования принимаются без предварительного определения (выработки) экспортной стратегии или же без учета общехозяйственной стратегии фирмы;

• отсутствие ясных, практически достижимых, поддающихся контролю целей. Никакое планирование не может быть эффективным, если не известно точно, каков должен быть конечный результат;

• упускается из виду или недооценивается важность условий, в которых осуществляется планирующая деятельность;

• определение места стратегии в системе планов фирмы. Если стратегия не рассматривается как важнейшая интегральная часть плановой деятельности, она легко может быть представлена как определенная совокупность директив, не связанных с другими элементами планирования;

• неэффективное планирование может быть и результатом неудачного формирования хозяйственной политики фирмы в целом. Без ясной и последовательной политики планы приобретают хаотичный, непоследовательный характер;

• планирование страдает от недоучета фактора длительности периода (горизонта) планирования. Долгосрочное планирование – это, скорее, не планирование будущих решений, а планирование возможных последствий решений, принимаемых в настоящее время;

• неспособность правильно оценить текущую или будущую ситуацию с точки зрения проявления критических и/или лимитирующих факторов.¹

Таким образом, с учетом вышесказанного стратегическое планирование на фирменном уровне включает следующие главные элементы: постановку стратегических, т.е. крупных целей принципиального характера; оценку ресурсов и возможностей фирмы; анализ тенденций во внешнем (рыночном, технологическом, социальном, политическом) окружении; оценку альтернативных путей деятельности и определение стратегии на перспективу; подготовку детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценку и контроль на основе определенных критериев в свете намеченных целей и поставленных задач.

В международном маркетинге, отмечает А.В. Костина, уже давно принято периодически (1-2 раза в год) заниматься внутренней ревизией или ситуационным анализом, т. е. составлять своего рода «моментальную фотографию» деятельности фирмы в ее отношениях с внешним миром. Такой анализ позволяет оценить прошлую деятельность фирмы, рассмотреть ее достижения и неудачи, вскрыть причины тех и других, установить компетентность сотрудников и эффективность их работы, а также ответить на многие другие вопросы. Особенно необходим такой анализ для фирмы, которая получила возможность самостоятельной работы на внешнем рынке после долгого периода ориентации только на внутренний рынок.¹

Бесспорно, необходимо с самого начала четко представлять себе, что анализ этого рода требует определенного времени и труда высококвалифицированных специалистов высшего ранга. Поручать столь ответственную работу рядовым исполнителям – значит получить не слишком достоверные результаты из-за огромных трудностей, с которыми сталкивается такой исполнитель при сборе и особенно оценке информации. Вместе с тем пренебрегать ситуационным анализом было бы столь же неразумно, как отказываться от основательной проверки своего автомобиля перед поездкой по горным дорогам неизвестной местности.²

Таким образом, проанализировав роль и практическое значение эффективного планирования в системе рекламной коммуникации, мы можем сделать следующие умозаключения:

1. Одна из основных задач маркетинга – установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности фирмы исходя из ее стратегических целей. Основная управленческая задача руководства фирмы (предприятия) при использовании планирования состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Эффективная реализация всех функций маркетинга на должном уровне маловероятна без продуманного и всеобъемлющего планирования. Планирование – это вид деятельности, связанный с постановкой задач и действий в будущем, план оптимального распределения ресурсов для достижения поставленной цели.

2. Планирование рекламной коммуникации представляет собой процесс, в котором принимают участие все структурные подразделения рекламного агентства и маркетинговый отдел рекламодателя. Результат этого процесса – составление плана рекламной кампании на определенный период. Главная задача планирования рекламной коммуникации – определить, как будет доноситься рекламное послание до потребителя: в какой форме, с помощью каких средств массовой информации, и в рамках какого бюджета. В процессе планирования рекламной кампании разрабатываются творческая стратегия торговой марки, медиастратегия, то есть то, каким образом будет заинтересован потребитель, и стратегия проведения рекламных акций, которые будут поддерживать эффект прямой рекламы и усиливать его. Стратегическое планирование рекламных мероприятий необходимо для согласования всех элементов рекламной кампании по видам носителей, по времени, по бюджету. Стратегический план помогает более эффективно использовать средства, выделенные на проведение рекламной кампании.