Деловая (конкурентная) разведка. Функции. Цикл. Этика. Бенчмаркинг. Международный опыт. Международные ресурсы.
Конкурентная разведка — сбор и обработка данных из разных источников, для выработки управленческих решений с целью повышения конкурентоспособности коммерческой организации, проводимые в рамках закона и с соблюдением этических норм (в отличие от промышленного шпионажа); а также структурное подразделение предприятия, выполняющее эти функции.
Конкурентная разведка — это особый вид информационно-аналитической работы, позволяющий собирать обширнейшую информацию о юридических и физических лицах без применения специфических методов оперативно-розыскной деятельности, являющихся исключительной прерогативой государственных правоохранительных органов и спецслужб.
Функции конкурентной разведки:
Опережение конкурентов в тендерах.
Оценка потенциальных рисков и благоприятных возможностей при инвестициях.
Опережение шагов в конкурентов в рамках маркетинговых кампаний с помощью продуманных упреждающих действий, выработанных на основе данных, предоставленных конкурентной разведкой.
Получение выгод от слияний и поглощений. Как правило, возможности слияний и поглощений выявляются конкурентной разведкой и, если бы не её работа, они могли бы остаться незамеченными. Это особенно важно в высокотехнологичных отраслях.
Раннее предупреждение о появлении нового конкурента, новой технологии, нового канала сбыта.
Выявление "как выглядит компания со стороны" (например с точки зрения клиентов, конкурентов, госорганов).
Выявление каналов утечки информации.
Влияние на информационное поле вокруг компании.
Важно понимать отличие конкурентной разведки от промышленного шпионажа.
Промышленный шпионаж — форма недобросовестной конкуренции, при которой осуществляется незаконное получение, использование, разглашение информации, составляющей коммерческую, служебную или иную охраняемую законом тайну с целью получения преимуществ при осуществлении предпринимательской деятельности, а равно получения материальной выгоды.
Цикл конкурентной разведки.
Первый этап — определение цели, которую компания хочет достичь посредством конкурентной разведки.
Второй этап — процесс сбора информации в соответствии с поставленной целью.
Третий этап — сортировка, обработка и оценка собранной информации
Четвертый этап — анализ собранной информации и преобразование ее в продукт, пригодный для выработки управленческого решения.
Пятый этап — донесение информации до заинтересованных лиц.
Наиболее известны и распространены следующие модели:
1) Модель процесса бизнес-разведки Эштона и Стейси.
2) Модель процесса 4с
3) Модель кр, разработанная scip
Этика в деловой разведке.
Некоторые люди приравнивают конкурентную разведку к шпионажу. Но КР — это искусство собирать знания, а не шпионаж.
Можно сформулировать своеобразный кодекс чести профессионалов КР, который состоит из 10 заповедей:
1. Не ври, когда представляешься.
2. Соблюдай нормативы собственной компании.
3. Не делай тайно аудио/видеозаписи деловой встречи, если это запрещено законом.
4. Не давай взяток, откатов.
5. Не используй подслушивающих устройств.
6. Не вводи кого-либо в заблуждение во время деловой встречи.
7. Не обменивайся информацией о ценах или производительности с компанией-конкурентом.
8. Не распространяй и не обменивай ложную информацию.
9. Не воруй коммерческие тайны.
10. Не выведывай намеренно у кого бы то ни было информацию, если это может
повлечь за собой подрыв репутации этого человека или его увольнение.
Ограничения относительно методов приобретения и использования информации, и особенно информации о конкурентах на примере компании IBM.
Ни одна компания не должна использовать недопустимые средства для получения информации о коммерческих секретах конкурентов или другой конфиденциальной информации.
Незаконные действия, такие, как несанкционированное вторжение в частные владения, взлом, подслушивание, подкуп и кражи, совершенно очевидно, недопустимы так же, как и попытки получить конфиденциальную информацию при помощи найма или переманивания работников фирмы-конкурента.
Незаконное получение или вымогательство конфиденциальных данных от работников фирм-конкурентов или фирм-клиентов IBM неприемлемо. Корпорация IBM не потерпит незаконный сбор разведывательной информации, какими бы методами он не проводился.
Бенчмаркинг
Бенчмаркинг — особый вид деятельности по поиску и получению информации о лучших решениях, используемых в деятельности других компаний. Эти компании могут быть вашими конкурентами, хотя наиболее удачные заимствования чаще всего удается получить от тех фирм, которые работают совершенно в иных отраслях, регионах, рынках, в других странах и так далее.
Трехэтапный подбор партнера для бенчмаркинга называется процессом STC. Название его происходит из начальных букв трех английских слов — skim, trim, cream.
Первый этап — S — беглый обзор (от «to skim» — бегло прочитать, пробежать глазами), когда делают общий обзор имеющихся источников информации, а также собирают дополнительные доступные данные.
Второй — T — приведение в порядок (от «to trim» — отделывать, шлифовать, приводить в порядок), подробное описание имеющихся к этому моменту сведений.
Третий этап — С — выбор лучших (от «to cream» — «снимать сливки»), выбор подходящих партнеров. В процессе STC конкурентная разведка используется на всех этапах.
При этом служба конкурентной разведки работает на бенчмаркинг в двух режимах. Первый — установление тех элементов деятельности (бизнес-процессов, направлений, правил, технологий, процедур и т. п.), по которым конкуренты превосходят вашу фирму. Второй режим — понять, кто превосходит конкурентов по тем же позициям.
В итоге чужой опыт, сконцентрированный в предложениях по бенчмаркингу, облегчает работу в сфере конкурентной разведки.
Международный опыт
Xerox.
В 1960-х годах корпорация Xerox представила первую в мире офисную копировальную машину Xerox 914. Это событие закрепило за компанией роль «собственника» рынка копировальной техники более чем на 10 лет.
Однако начиная с 1970-х годов, корпорация Xerox неожиданно столкнулась с серьезной конкуренцией со стороны японских производителей, что преподало корпорации хороший урок и показало необходимость конкурентной разведки. Управленцы компании Xerox повели себя настолько самонадеянно, что не придали никакого значения появлению японских копировальных аппаратов. Но уже к началу 1980-х стало ясно, что компания стремительно утрачивает свою долю. Всего за 6 лет доля корпорация на рынке сократилась вдвое, а в 1982 году выяснилось, что всего за год доход снизился на 50%. Проанализировав японские продукты и их цены, компания с немалым удивлением обнаружила, что японцы продают свои машины по ценам, равным себестоимости машин Xerox. Более тщательный анализ показал, что качество японских аппаратов ничуть не хуже, а расходы на их производство оказались втрое ниже, чем у Xerox. После всего этого серьезное внимание было обращено на проблему конкуренции.
Корпорация Xerox занялась конкурентной разведкой на трех уровнях: региональном, национальном и глобальном.
Основное внимание стало уделяться бенчмаркингу. Причем анализ проводился не только компаний, работающих в секторе офисного оборудования, но и других компаний – лидеров сферы сервиса.
Практически всю необходимую информацию компанию удавалось находить из открытых источников. Полученную информацию распределяли по четырем основным категориям: компании, продукты, каналы и рынок. В корпорации появилась лаборатория оценки конкурентов, главная задача которой – научиться у конкурентов всему, чему только можно. Для этого закупали продукцию конкурентов, затем ее разбирали, подробно изучали и выпускали отчеты для инженеров. Это производилось не для того, чтобы им подражать, а для выявления сильных и слабых сторон конкурентов и последующего завоевания лидерства на рынке.
Агентам по продажам и обслуживанию предоставили телефонную «горячую линию», по которой они сообщали оперативную информацию о конкурентах.
Вся эта информация стала заноситься в национальную «конкурентную базу данных», к которой торговые представители компании могли подключить свои ноутбуки и воспользоваться нужной информацией.
В конце 1980-х годов разработанная корпорацией Xerox программа КР была признана одной из лучших в США членами некоммерческого Американского центра производительности и качества, который выявлял и оценивал основные тенденции в области конкурентной разведки.
Motorola
В 1996 году в компании Motorola организовали круглый стол при участии Общества профессионалов конкурентной разведки SCIP. Роберт Гэлвин, председатель корпорации Motorola в то время, однозначно выступил за формирование конкурентной разведки как команды профессионалов, причем программа КР должна быть одновременно централизована и широко разветвлена по всей компании. Внедренная в компании Motorola система конкурентной разведки до сих пор многими признается как наиболее передовое достижение подобного рода.
В корпорации Motorola был организован отдел КР, который стал добывать данные безупречно с этической точки зрения и из открытых источников информации, которые не смогли бы получить сотрудники, занимающиеся продажами, равно как и инженеры, и оперативный персонал.
В компании действует принцип, согласно которому: клиент всегда должен оставаться в центре внимания. Говоря о конкурентоспособности, корпорация подразумевает конкуренцию за лучшее обслуживание клиента. Задача конкурентной разведки – помощь в обслуживании клиента, а, значит, и в повышении конкурентоспособности.
Для создания программы КР Роберт Гэлвин пригласил бывшего сотрудника ЦРУ Йена Хэрринга.
В корпорации было создано отдельное подразделение – центральный отдел разведки, в котором насчитывалось около 10 человек. Отдел разведки корпорации берет на себя ряд важных функций. Во-первых, он проводит для компании сравнительные исследования. Во-вторых, специалисты этого отдела постоянно выискивают информацию, стремясь понять, что, исходя из своих возможностей, могут конкуренты предложить их клиентам.
Отдел разведки помог корпорации осознать роль культурно-антропологических знаний при завоевании новых рынков. Пытаясь прорваться на японский рынок электронной продукции, руководство вместе с отделом разведки осознало, насколько японцы уважают власть. И когда они, наконец, это уяснили, стало ясно, что делать. Компания стала использовать всякий элемент законной политической власти – от Комитета по международным связям при Сенате до Президента – чтобы сломать рыночные барьеры, воздвигнутые Японией. В конце концов, Motorola вышла на японский рынок электроники, а японцы стали компанию за это уважать и демонстрировать свое отношение через покупку продукции Motorola.
К началу 1990-х годов сформировались международные и национальные общества профессионалов конкурентной разведки, которые за счет выпуска периодических изданий, проведения конференций и тренингов позволили организовать обмен опытом между специалистами. Наиболее известны в мире такие общества как SCIP со штаб-квартирой в США и Competia со штаб-квартирой в Канаде. В России существует Российское общество профессионалов конкурентной разведки РОПКР и Сообщество Практиков Конкурентной разведки (СПКР).