31. Проектное и матричное управление

Проектное управление - это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограниче­ний по затратам, срокам, качеству работ. При этом не­обходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимо­действия вертикальных и горизонтальных систем управления. Если в организации возникает необходи­мость разработать и осуществить проект комплексно­го характера, охватывающий, с одной стороны, реше­ние широкого круга специальных технических, эконо­мических, социальных и иных вопросов, а с другой -деятельность разных функциональных и линейных подразделений, то следует найти наиболее подходя­щую, эффективную организационную форму выполне­ния данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ.

Первый вариант - образовать целевую группу, коор­динационный отдел или специальный комитет, по­скольку действующая организационная структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой комплексной задачей. Однако опыт показывает, что отдельно взятому новому органу не удается решить задачу принятия общеорганизационных решений при отсутствии его взаимодействия со всеми функцио­нальными и линейными структурами. Такой тип струк­турной ответственности не подходит для принятия ре­шений по комплексным проблемам.

Второй вариант - наделить полномочиями и ответ­ственностью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одной из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей. Речь идет о выделении так называемого головного отдела. Однако здесь возникает проблема: для разрешения конфликтов и обеспечения координации работ требу­ется постоянное участие в руководстве проектом выс­шего звена управления. Такой подход, требующий по­стоянного вмешательства и в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разруши­тельным.

Третий вариант - назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения про­блем, связанных с разработкой и реализацией проек­та. Основная идея состоит в передаче одному лицу -руководителю проекта полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, финанси­рование выполнения всех работ по проекту. Его рабо­та состоит в том, чтобы обеспечить выполнение зада­чи в установленное время с заданными техническими требованиями и затратами. Этот организационный ме­ханизм все шире используется в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях промышленно­сти, в производстве вычислительной техники и др

32. Централизация и децентрализация

Понятия централизации и децентрализации связаны с уровнями иерархии руководства, на которых прини­маются решения в организации. Если все решения в основном принимаются только высшими руководите­лями организации, а низшие уровни руководства явля­ются фактически только исполнителями, то такая орга­низация является централизованной. Если же ответст­венность принятия решений возложена по большей части на руководителей тех подразделений, которые сталкиваются с соответствующими проблемами, то это децентрализованные организации. Следует отме­тить, что децентрализованные организации не пред­полагают отсутствие контроля. Наоборот, он должен быть очень эффективным, чтобы было возможно пра­вильно оценить децентрализованные действия.

Даже если власть сосредоточена в одних руках, что связано с централизацией в организации, то очень часто приходится прибегать к децентрализованному стилю управления. Такая потребность возникает, на­пример, в случае появления каких-либо неожиданных проблем с поведением конкурентов, изменением по­требностей клиентов. Чаще в таких случаях быстрее решения могут принять те подразделения, которые на­прямую за это отвечают.

Также необходимо отметить один существенный не­достаток централизованных организаций. Общая схе­ма их работы такова: высшее руководство принимает общее решение по какому-либо вопросу, руководите­ли среднего звена согласуют его между собой, а ра­ботники - выполняют. Соответственно вся эта схема требует много времени. Следовательно, такие организации не в состоянии быстро отреагировать на изме­нения рынка, потребностей клиентов и т.д.

Децентрализация требует такой организации управ­ленческой деятельности, которая позволяла бы при­нимать сложные и оперативные решения. Можно вы­делить несколько преимуществ децентрализации:

1. в децентрализованной организации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают;

2. децентрализованная структура стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции;

в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем.

Более высокая степень децентрализации в органи­зациях, рассматриваемая как передача в низовые зве­нья процесса принятия решений, предполагает, что:

• большое количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

• решения, принятые на низших уровнях, более важны;

• различные организационные функции подвергают­ся большему влиянию решений, принятых на низ­ших уровнях;

• уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

На соотношение централизации и децентрализации в организации влияют три фактора: размер организа­ции, технология производства и услуг, внешняя среда.