3. Внутренняя среда организации.

орг-ция хар-тся след.внутр.направлениями:1.Цели( ЦЕЛь-конкретное конечное состояниеили желаемый руз-т J-ого желает добится гр.работающая вместе. Цели выполняют.след.ф-ции:1.отражают философию орг-цииконцепцию её дея-ти и раз-тия.2.уменьш.неопред-ть тек-ей дея-ти орг-ции.3.сост-ют основу критериев для выделения проблем.4.объединяет людей и вынуждает прилогать усилия для выполнения цели.5.Официально провозглашенные цели служат опровданием в глазах общественности,необходимости и законности сущ-ия данной орг-ции. Цели должны отвечать след.требованиям:1.цель д.б.конкретной.2.цель д.б. реальной для достижения.3.д.б.гибкими,способными к корректировке.4.д.б.признаваемая людьми в кач-ве личной цели.5.д.б.проверяемой.6.д.б.совместной во временном и пространственном отношении.) 2.Структура (СТРУКТУРА-логические взаимоотношения уровней упр-ии и подразделений построенные в такой форме J-ая позволяет наиболее эф-но достигать целей орг-ции.Стр форм-ся в соотв-вии с гориз.Р.Т. и в соот-вии с верт-м Р.Т. при J-ом работа по упр-ю опред-тся от непосредст-го выполнения заданий.) 3.Задачи (ЗАДАЧИ-предписанная работа, J-ая д.б.выпллнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки. Задача предписывается раб-ку наход-ся на какой-либо должности,каждая должность вкл.ряд задач J-ые рассм-ся как необходимый вклад достижений целей орг-ции.Задачи делятся на категории:работа с предметами,с инф-ией и работа с людьми) 4.Технология (ТЕХНОЛОГИЯ-сочетание квал-ных навыков,обор-ния инфро-стр-ры,инструментов и знаний,необходимых для достижения желаемых требований.Классификация технологий:1.по Вудворду:единичная мелкосерийная или индив-ое пр-во,где изготавливается малая серия одиного изделия или одно изделие.;массовое или крупносерийное,где много изделий похожих или одинаковых.;нерперывное пр-во,где использ-ся автоматез-ое оборуд-е для непрерывного изготовления одинакого продукта.2.по Томсону.многозвеньевые технологии.т.е.последовательное выполнение взаимозависимых задач.; Интенсивные технологии.т.е.применение новых приемов и навыков.; Посреднические технологии.хар-тся встречами людей J-ые явл-ся взаимозависимы.) 5.Люди.(сущ-ет 3 аспекта.:1.Поведение отдельных людей.способности,адаренность,потребность,ожидание,восприятие,ценности.2.Поведение чел-ка в гр.,где формируют разделяемые ими ценности ожидания связанные с пониманием поведенческой нормы(стандартное поведение,признаваемое приемлемым в данных усл.)3.Хар-р поведения рук-ля.влияет на поведение подчиненных заставляет вести себя опр.образом,отражая тем самым свое отношение к подчиненым его самооценку и личность.

4. Организация как функция менеджмента. Сущность, организационные схемы управления.

Организация как функция менеджмента. ФУНКЦИЯ ОРГ-ИИ МЕН-МА - процесс создания структуры пред-я установления взаимосвязей и распределения ф-ции м\у всеми подразделениями прав и установления отв-ти м\у раб-ами и аппарата упр-я. Фактор эф-ти упр-я- это человеческий капитал. Главным элементом орг-ии выступают люди, представляющих собой живой орг-м обладающий собственным самосознанием, волей, мотивацией, собств-ой движущей силы. Трудовой капитал пр-я основано на проф-ых знаниях практических навыков,личностных психофизиологических хар-ок раб-ов. Задачи управления персоналом:1. Обеспечение потребителей предоставления в персонале необходимость профессионального уровня. 2. Эффективное использование имеющегося труд.потенциала.Компоненты труд.потенциала: 1) профес-ноиквалификацион-профессионализм,труд.дисциплина,образование,трдовая мотивация,творческая активность, удовлетворять трудом, творческий потенциал, общий стаж работы, стаж работы на п\п, опыт; 2) психофизиологические: здоровье, работоспособность, физиологические особенности; 3) личностные: аналитический склад ума, потребности, склонности, настойчивость, интуиция, наблюдательность, ответственность и тд.; Основные технико-эк-ко пок-лей исп-ых для анализа труд.пот-ла: общая численность раб-ов ,стаж, численность раб-ов с высшим образ-ем, численность раб-ов со сред.образование, ср.выработка возрастнойгруппы от20-30лет,ср.выработка возрастной группы от30-40лет,величина потерьрабочего времени из-за нарушения труд.дисциплины,численность раб-ов удовлетворенных трудом, величина затрат нна проф.обучение, переподготовку и повышение квалификации, кол-во труд.споров по вопросам произ-ой деят-ти,кол-во изобритатений и рациолизаторских предл. По повышению эф-ти пр-ва. РИСК УПРАВЛЕНИЯ ТРУД.ПОТЕНЦИАЛОМ - опасность потерьи недостижения главной цели пред-я вызванную упр-ми реш-ми о формировании, развитию,сохранению,эф-му использованию труд.потенциала.объективная оценка рисков позволяет рук-лю выяв.особенности функционирования труд.потенциалом как единого соц.эк-го образования.

Орг-я структура– этоструктура компании или проекта с точки зрения орг-ции существующих в ней процессов, ролей или зон ответственности

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления. Рассмотрим их более подробно с их преимуществами и недостатками.

Линейная - каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Линейно-функциональная илитрадиционная - линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

В линейно-штабной схеме управления у каждого руководителя есть свой штаб, который участвует в выработке решений. Руководители разного уровня общаются между собой, пользуясь информацией своих штабов.

Рис. 1. Схема линейно-функциональной организации

Дивизиональная организационная структура подразумеваетделение организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Рис. 2. Принципиальная схема дивизиональной организации.

Матричная - характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

Рис. 3. Принципиальная схема полуавтономной рабочей группы по разработке новой продукции

5. Полномочия. Виды полномочия. Организационные схемы управления.

ПОЛНОМОЧИЯ - официально предоставленных прав и обязанностей сам-но принимать решения отдавать распоряжения и осуществлять к-л действия в интересах орг-ии. Масштабы полномочий определяются след. Факторами: 1. Сложность, важность, разнообразие решаемых проблем

2. степень разделения труда 3. Ретмичность производимых процессов 4. Личные кач-ва рук-ля и исполнителя 5.морально психологический климат коллектива. При распределении управленческих полномочий учитываются следующие обстоятельства:-полномочия д.б. достаточными для достижения стоящим перед субъектом цели; - полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями др.субъектов; - распределение полномочий в орг-ии д.б. четким; - исполнители должны сам-но решать проблемы не входящие за рамки их полномочий и нести перед рук-лем полную ответственность за свою деят-ть и её результаты. Виды полномочий: А)распорядительные- их обладатели имеют право принимать решение обязательные для исполнения.они м\б линейные- полномочия предполагающие наличие прямой должностной связи м\у рук-ми и подчиненными. Функциональные- осущ-ся в усл. Косвенных связей когда рук-ми принимают решения регулирующие деят-ти раб-ов. Б)рекомендательные- их обладатели могут давать советы нуждающимся в них рук-лем по поводу тем к-л узкого вопроса они не явл.обязат-ми. В) контрольно-отчетные предоставляют возможность осуществлять в офиц-ых рамках проверку деят-ти рук-лей и исполнителей. Г) координациооные- связанные с выработкой и принятия совместных решений их обладатели имеют права согласовывать деят-ть от высшего рук-ва. Д) согласительные- их обладатели высказывают свое отношение к принятию решений.

6.Мотивация. Процессуальные теории мотивации. Экономические и неэкономические мотивы.

МОТИВАЦИЯ- процесс побуждения к деят-ти для достижения личных целей или целей орг-ии, т.е. это процесс формирования мотивов. МОТИВ-причина действий человека внутр.побуждения к деят-ти связанное с удовл.определ.потребность. МОТИВИРОВАННОЕ ЯДРО- группы ведущих мотивов определяющих поведение работников. ПОТРЕБНОСТИ ИНДИВИДА- осознанное отсутствие чего-л побуждение человека к действию.

Теория ожидания. Виктор Врун утверж. Что помимо осознанных потребностей человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. ОЖИДАНИЕ- представление людей во том в которой мере их действия приведут к определенным результатам. Мотивация=(З 'Р)*(Р'О)*В, где (З 'Р)- ожидание того, что затраты труда принесут ожидаемые результаты; (Р'О)- ожидание того, что результаты тру да повлекут за собой ожидаемые вознаграждения; В- валентность, привлекательность вознаграждения. Теория справедливости. утверждает, что на мотивацию влияет справедливость оценки его текущей деятельности и резервов как по сравнению с предыдущими периодами так и с достижениями др.людей. индивид.доходы/индивид. Затраты труда = доходы др.лиц/затраты др.лиц.

Это комплексная теория, включающая в себя как элементы теории ожиданий, так и теории справедливости.

Согласно модели, результаты, достигнутые сотрудником зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько ощутима связь между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, самоуважение, чувство компетентности, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости.

Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Важный вывод модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.

Система мотивации персонала на п\п . Экономические мотивы: 1. Базовая часть оплаты труда обеспечивает МРОТ при условии отработки необходимого рабочего времени стимлирует рост проф.мастерства и повышения квалиф. Работника. 2. Доплаты или компенсации за условия труда: за неблагоприятные и вредные, также за работу по техническим обоснованным нормам. Косвенные: 1. Улучшение усл.тр. и режима работы. 2. Предоставление питания. 3. Предоставление рабочей одежды. 4. Транспортировка сотрудников, проездные документы. 5. Обучение сотр-ов. 6. Страхование. 7. Предоставление служебного жилья. 8. Содержание поликлиник. Неэкономические: заслуги,грамоты,присвоение званий, предоставление возможностей для творчества, привлечение к управлению,изменение статуса работника, премии.

7 Конфликты. Виды конфликтов. Способы управления конфликтной ситуацией.

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей.

1. По масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю организацию,

и парциальными, касающимися ее отдельной части,

2. По стадиям развития – зарождающимися, зрелыми или угасающими.

3. По степени осмысленности – слепыми или рациональными.

4. По формам протекания – мирными или немирными.

5. По продолжительности – кратковременными и затяжными. Затяжной конфликт способен вызвать кризис и в конечном итоге привести к разрушению.

6. По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними

и внешними. К первым относятся внутриличностные, ко вторым – межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

8. По сфере возникновения конфликты можно разделить на деловые, связанные

с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения.

9. По распределению потерь и выигрышей между сторонами можно говорить о симметричных и асимметричных конфликтах. В первом случае они делятся примерно поровну, во втором одни выигрывают (теряют) существенно больше, чем другие.

10. Исходя из степени внешнего проявления конфликт бывает скрытным (латентным) или открытым.

Конфликт как процесс

На первом этапе складывается конфликтная ситуация

Инцидент представляет собой вторую фазу конфликта.

Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами.

Полное окончание конфликта по любым причинам (разрешение, перемирие, тупик) составляет содержание его четвертой фазы.

Модель Понди

1 Источник

2 Осознаваемый конфликт

3 Ощущаемый конфликт

4 Очевидный конфликт

5. Последствия конфликта

Структурные методы разрешения конфликтов

1. Координационные и организационные механизмы

2. Общеорганизационные комплексные цели

3. Разъяснение требований к работе

4. Структура системы вознаграждения

Межличностные стили разрешения конфликтов

1. Уклонение

2. Сглаживание

3. Принуждение

4. Компромисс

5. Решение проблемы (через переговоры)

8 Руководство в менеджменте. Власть. Формы власти. Типы менеджеров.

Руководитель организации – это человек, который влияет на других таким образом, что бы они эффективно выполняли порученную им работу.

Влияние – это поведение одного индивида, который вносит изменения в поведение или отношение другого индивида. Руководители должны оказывать влияние способом, ведущим к фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Чтобы влияние было эффективным руководитель должен развивать и применять власть.

Власть – это возможность влиять на поведение других. Руководитель имеет власть над подчинёнными, так как они зависят от него, в вопросах повышения, зарплаты, продвижения по службе, расширения полномочий. Однако подчинённые так же обладают властью, руководитель зависит от них в вопросах: информации принятия решений, неформальных контактов с людьми в других подразделениях, способность подчинённых выполнять задания. Руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточный для достижения цели, но не вызывающий сопротивления у подчинённых.

Виды власти:

1) власть, основанная на принуждении, исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, что бы помешать удовлетворению какой-либо потребности.

2) власть, основанная на вознаграждении, исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность. Суть влияния заключается в том, что необходимо объяснить сотруднику, как то или иное действие позволит реализовать его потребности.

3) экспертная власть, исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность. Оказывает наибольшее влияние на сотрудников, для которых имеет место профессиональный рост и содержание работы.

-экспертом является первое лицо,

-экспертом является объективная статистика или данные,

-экспертом является третье лицо.

4) эталонная власть, характеристики или свойства влияющего могут быть настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же как влияющий. Воздействует при условии, что руководитель является примером для сотрудника.

Отрицательными проявлениями является:

- при значительном ухудшении личных отношений руководителя и сотрудника харизматическое влияние исчезнет.

- руководитель становится практически не заменимым.

- харизматическое влияние слабо действует на сильные личности.

5) законная (традиционная) власть – исполнитель верит, что влияющий имеет право, отдавать приказания подчинятся, которые являются долгом для исполнителя. Желательно использовать в ситуациях юридического урегулирования конфликтов или для исполнителей низшего звена.

6) власть информации, основана на возможности доступа к важной информации и умении использовать её для влияния на подчинённых.

Задачи J-ые решают рук-ли разных уровней отличаются друг от друга т.к.рук-ли разных уровней упр-ют разными видами работ. РУК-ЛИ ВЫСШЕГО уровня не имеют большого контакта с людьми и несут большую ответ-ть.Особенность-умение рисковать.РУК-ли СР.УРОВНЯ-заняты контролем деят-ти рук-ей низового уровня и оказывают помощь рук-ем высш.уровня в принятии реш-ийэти рук-ли обладают наиболее полной инф-ей о работе подразделений,и явл.посредникамит м/у рук-ми высш.и низш.уровнят.е. они распространяют конкретные задания и назначают сроки выполнения.РУК-ЛИ НИЗШЕГО ЗВЕНА-контролируют произ-ый процесс.т.е.решают проблемы связанные с исполь-ем ресурсов,контролем кач0ва пр-ции срок выполнения.Особенность-быстрое переключение на др.вид работы.у этого рук-ля складываются особые отношения с подчиненными,он выступает в роли наставника,лидера. НА ВСЕХ УРОВНЯХ упр-я рук-ли выполняют не только управ-ие но и испол-кие ф-ции.однако с повышение уровня упр-я испол-ие ф-ции уменьшаются. (рис соотношения затрат времени менеджера по видам деят-ти и уровням упр-я.)он показывает что рук-ль любого уровня опред.время тратит на принятие управ-их реш-ий а др.долю времени на принятие реш.по спец..Сповышение уровня упр-я удельный вес деятельности по спец-ции снижается,а по мен-ту возрастает. (Рис.распределение раб.времени на мен-т и специальность)На всех уровнях упр-я мен-р упр-ет людьми и распределяет ресурсы. Оценка деят-ти органов упр-я производится по критериям:эф-сть,резуль-сть,эк-сть.ЭФ-СТЬ дея-ти орг-ции опред-ся издержками рес-ов и трудовыми затратами на удов-е конкретного спроса..ПРОИЗ-СТЬ на всех уровнях орг-ции явл.важным фактором для выживания орг-ции и успеха в конкуренции.