4. Виды и типы мотивации.

ВИДЫ

Классификация 1:

• Материальная (деньги, материальные блага)

• Нематериальная (личностный рост, популярность, признание и т.д.)

Классификация 2:

• Внешняя – обусловлена внешними обстоятельствами (давайте проведем такое же мероприятие как у того университета, что это высокий уровень)

• Внутренняя – не обусловлена внешними обстоятельствами, возникает внутри самого человека (я пойду заниматься танцами, потому что мне это нравится)

• Положительная – основана на положительных стимулах (если я буду хорошо работать, то получу поощрение)

• Отрицательная – основана на отрицательных стимулах (если я буду опаздывать на учёбу, то получу выговор от декана)

• Устойчивая – основана на потребностях человека и не требует дополнительного подкрепления (я хочу выпить воды, потому что испытываю сильную жажду, а не потому что она вкусная)

• Неустойчивая – требует подкрепления (я могу пойти в магазин что-нибудь купить, но могу, в принципе, и не ходить, т к ничего конкретного мне не надо)

Типы мотивации:

• Индивидуальные

• Групповые

• Познавательные

5. Отличие мотивации от стимуляции.

Мотив – материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности, т е это то, ради чего человек что-то делает.

Стимулы – рычаги, вызывающие действие определённых мотивов. То, что побуждает людей к эффективной деятельности.

Создание системы стимуляции для повышения мотивации студентов

6. О чем нужно помнить при мотивировании

Критерии оценки мотивации:

1. Критерий смысла.

Любые действия должны быть осмысленными. Уверены ли Вы, что Ваши сотрудники понимают, что и зачем они делают? 

2. Критерий личного результата. 

Каждый стремится выразить себя в труде и быть причастным к его результатам. Обезличивание (это относится и к человеку, и к группе) снижает мотивацию. Как оцениваются личные результаты труда? 

3. Критерий значимости. 

Людям нравится ощущать свою значимость, ощущать, как важен его труд для общего успеха. Знает ли каждый сотрудник, как важен его труд для общего успеха? Как именно вы даете ему понять это?

4. Критерий личного участия. 

Работник вложит больше личной энергии в реализацию тех целей, в формулировании которых он принимал личное участие. Какое участие могут принимать сотрудники в обсуждении, формулировке и конкретизации целей? 

5. Критерий признания. 

Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение - и материальное, и моральное. В какой форме производится поощрение у вас? 

6. Критерий информации. 

По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается и их готовность к труду. Имеют ли ваши сотрудники ту информацию, которую они хотят получить, и которая нужна им для работы? Насколько своевременно они получают эту информацию? 

7. Критерий обратной связи. 

Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Она должна быть оперативной, чтобы сотрудник мог вносить коррективы в собственные действия. Кроме того, каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, с самого начала, а не тогда, когда время уже ушло. Как измеряется качество труда у вас? Сформулированы ли параметры, с помощью которых оценивается трудовой вклад сотрудника? 

8. Критерий развития. 

Как правило, люди стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Вы соизмеряете уровень требования с реальными возможностями сотрудника и его потребностью в развитии? 

9. Критерий справедливого распределения нагрузки. 

Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают. Особенно, если это никак не компенсируется. Так убивают инициативу. Какие критерии вы используете при распределении нагрузки? 

Демотивация персонала

Вот лишь некоторые из возможных факторов демотивации, которые, на наш взгляд, оказывают ключевое влияние:

•  Нарушение негласного контракта;

•  Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

•  Игнорирование идей и инициативы;

•  Отсутствие чувства причастности к компании;

•  Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

•  Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

•  Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Мы расположили эти факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит  Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степение), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль" с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.  Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний... Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. .... Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том, что "торча в этой дыре", он забывает лучшее, что знал.

3. Игнорирование идей и инициативы

Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна. 

Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих профессий. 

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка кремени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.  Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы создавайте время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на "ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?  Рекомендации: радуйтесь "победам" Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.