2.3. Матричные модели организационных структур банка

Двухмерная матричная модель. Двухмерная матричная модель использу­ет комбинацию функционального деления и деления по группам клиентов, что по­зволяет более обстоятельно решать вопросы управления. Два сотрудника (руко­водителя), отвечающих за свой участок деятельности, имеют возможность, высказать свою точку зрения и прийти к соглашению, в большей степени отвеча­ющему потребностям, как банка, так и клиента.

Использование двухмерной матричной модели, комбинирующей функцио­нальное деление и деление по группам клиентов, обычно приводит, с одной сто­роны, к формированию подразделений, осуществляющих те или иные операции, и служб, осуществляющих продажу продукта. В международной практике служ­бы, занимающиеся сбытом услуг, принято называть «front office». Их задачей яв­ляется продажа продукта, привлечение новых клиентов и т.д. Сфера, осущест­вляющая банковские операции, получила название «back office». Ее задачей яв­ляется анализ операций или проектов, их оценка, принятие решения по данным проектам или операциям и контроль за их выполнением.

При решении вопросов на высшем уровне двухмерная модель позволяет учесть конъюнктуру рынка, потребности групп клиентов; ориентировать сбыт продуктов по новым каналам. Так, если один из двух отделов, занимающихся сбы­том, ориентируется на конкретного потребителя, то второй может работать в об­ласти развития коммуникационных систем (банкоматов, прямой почтовой рас­сылки и т.д.).

Для двухмерной модели характерно наличие различной компетенции двух служб — централизованной функциональной и службы сбыта, что делает необхо­димым их кооперацию и координацию. Для этого в банке формируется связующее звено — группы поддержки продажи, куда входят специалисты, задачей которых является консультирование службы маркетинга по вопросам организации, напри­мер, внешнеторговых операций, операций с недвижимостью, эмиссии ценных бу­маг и т.н. Роль этих специалистов не только в более углубленной подготовке ре­шений по тому или иному вопросу, но и в обеспечении обмена опытом и знаниями между функциональными отделами и службой маркетинга. Практика показыва­ет, что данные специалисты при необходимости могут брать на себя и функции обоих подразделений. В целом двухмерную матричную модель в этом случае мож­но представить в виде схемы (рис. 2.1).

По сферам деятельности

По потребительским группам

По функциям

Рис. 2.1. Двухмерная рыночно - ориентированная модель организационной структуры банка

Трехмерная матричная модель. Трехмерная матричная модель базируется на комбинации трех равнозначных критериев — функционального и региональ­ного принципов и принципа разделения по группе клиентов. В этом случае трех­мерная матричная структура выглядит следующим образом (рис. 2.2).

Достоинством трехмерной матричной модели является то, что в процессе принятия решения одновременно учитываются три точки зрения. Ответственность за отдельные группы и сегменты рынка закрепляется на высшем уровне управле­ния банком.

Клиенты Вид дея- Регионы тельности		Частные клиенты			Малые и средние предприятия			Крупные предприятия
		Регионы			Регионы			Регионы
Вид деятельности n.	1		2	3	1	2	3		1	2	3
Коммерческая деятельность
Инвестиционная деятельность
Трастовая деятельность

рис 2.2 Трехмерная матричная модель

Трехмерную матричную модель организации структуры следует отличать от трехмерной линейной модели. Последняя включает в себя сферу маркетинга (рыночная сфера), сферу обработки банковских операций, связанных с предо­ставлением услуг клиентам, и сферу менеджмента (управленческая сфера). Это означает, что всякая сделка, заключаемая банком с клиентом, представляет собой соединение по крайней мере трех частей: заключение сделки (заключение договора, например об открытии счета или кредитного соглашения), организация банков­ских операций (например, выдача или погашение кредита, продажа или покупка ценных бумаг) и управление, связанное с выполнением банковских операций (пла­нирование, развитие, управление, координация и контроль: иногда это называют обработкой банковских операций). Четырехмерная модель, основанная на комбинации четырех принципов (ориентация на продукт, отрасль деятельности, география и группы клиентов), на практике встречается довольно редко. В запад­ной литературе приводится ее описание в следующем виде (рис. 2.3).

В данной модели маркетинговая деятельность, ориентируемая на потреб­ности рынка, сосредоточена на выполнении операций и на предоставлении сер­виса. Операции, выполняемые функциональными отделами, содержат при этом маркетинговую «нагрузку», а отделы продаж дифференцированы по рынкам сбыта. Сервис сочетает отраслевую деятельность с интересами групп клиентов. Такая структура позволяет банку находить новых клиентов (через отделы продаж, диф­ференцированных по регионам), укреплять сотрудничество с уже имеющимися клиентами (посредством учета их особых интересов). В таком случае банки на­строены на предоставление широкого перечня операций и услуг одним и тем же клиентам и стремятся к выполнению функций «семейного банка», «банка фирмы (предприятия)».

рис. 2.3 Четырехмерная матричная структура банка

Рассматриваемая матричная модель позволяет дифференцировать услуги учетом поставленных целей, гарантировать их качество, создавать отделы запросов и рекламаций, повышая тем самым заинтересованность клиентов в даль­нем сотрудничестве с банком.

Командная организация работы. Эффективность многомерных моделей организационных структур банка повысится в еще большей степени, если в банке создаются так называемые команды. Командно-ориентированные стриктуры управления призваны улучшить качество и ускорить осуществление принимаемых решений. Суть командного (группового) подхода состоит в переносе права при­нятия решений от одного лица на группу сотрудников, общая система управления при этом не претерпевает существенных структурных изменений. Внутри группы (команды) сотрудников нет ранговых различий, нет начальников и под­ушенных, функции каждого сотрудника устанавливаются в зависимости от по­пиленной задачи и с учетом их индивидуальных способностей.

Командная организация работы на базе общей групповой цели побуждает к единообразному поведению, вырабатывает общую ответственность за выполнение поставленной задачи; приводит к децентрализации процесса принятия решений; решения принимаются группой самостоятельно на базе коллективных действий.

Считается, что командно-ориентированная структура улучшает межличностные отношения, устраняет конфликты интересов (например, между интересами отраслевых подразделений и отделов, ориентированных на обслуживание индивидуальных потребностей групп клиентов).

При использовании данной структуры могут быть созданы группы консуль­тирования мелких и средних предприятий и группы консультирования частных клиентов.

Команды могут быть образованы не только в головном офисе, но и в регио­нальных филиалах, где осуществляется стандартное консультирование по орга­низации расчетов, накоплению сбережений, организации кредитования с рассроч­кой платежа.