7.2 Коригування бюджету

Доцільно зауважити, що відхилення залежно від причин виник­нення поділяють на дві групи:

• відхилення, зумовлені плануванням (пов'язані з помил­ками та прорахунками під час формування прогнозів, розроб­лення кошторисів, бюджетів, недостовірністю чи неповнотою вхідної інформації);

• відхилення, зумовлені діяльністю (пов'язані з непередбачуваними чи малопрогнозованими змінами у внутрішньому та зовнішньому середовищах функціонування підприємства).

Послідовність здійснення контролювання виконання та ре­гулювання бюджетних показників наведена на рисунку 4.

Рисунок 4 – Послідовність здійснення контролювання виконання та регулювання бюджетних показників

Після виконання бюджету виникає необхідність у здійсненні контролювання виконання бюджетних показників порівняно із плановим бюджетом, при цьому відбувається ви­явлення відхилень та оцінка їх значимості. Якщо виявлено значні відхилення фактичних бюджетних показників від пла­нових, то виникає необхідність пошуку причин їх виникнен­ня: неточність планування чи непередбачувана зміна умов фун­кціонування протягом бюджетного періоду. Залежно від цього здійснюються відповідні корегувальні дії на одному з етапів реалізації бюджетування: бюджетному плануванні, організу­ванні чи бюджетному мотивуванні тощо. Д

Для забезпечення ефективного конт­ролю виконання бюджетних показників фактичні показники слід співставляти з плановими, скорегованими з урахуванням фактичного обсягу діяльності. Тобто плановий бюджет пови­нен підлягати актуалізації на базі формування гнучкого бю­джету з урахуванням реального рівня ділової активності. Зас­тосування гнучкого бюджету дає змогу розподілити загальну ве­личину відхилення від гнучкого бюджету на відхилення внаслідок зміни рівня витрат (ефективності діяльності) та відхи­лення внаслідок зміни обсягу (результативності діяльності). При цьому ефективність характеризує взаємозв'я­зок між витраченими ресурсами і досягнутими результатами, а результативність - міру досягнення поставленої мети.

Основною метою коригування бюджету є актуалізація даних, що містяться в нім. Навіть найякісніший бюджет містить прогнозні дані, які схильні до впливу різних чинників ризику, а тому у разі зневаги етапом коригування рано чи пізно бюджетні показники перестануть відповідати дійсності. Наявність такого бюджету - безглуздо, а прагнення його виконати приречене на невдачу.

Розглянемо основні принципи коригування бюджету :

- регулярність. Зміни в зовнішньому середовищі і усередині самої компанії відбуваються постійно, тому актуалізація бюджету повинна виконуватися регулярно, а не бути одноразовою, разовою процедурою;

- циклічність. Етап коригування бюджету логічним чином вписується в загальний цикл бюджетування: складання бюджету - контроль виконання бюджету і збір фактичних даних - аналіз відхилень - коригування бюджету на підставі економічно обґрунтованих відхилень;

- можливість проведення позапланового коригування. В результаті виникнення форс-мажорних обставин існуючий бюджет може повністю втратити свою актуальність. Тому необхідно передбачити можливість проведення незапланованого коригування бюджетних показників у разі виникнення таких ситуацій.

Очевидно, що "омолоджування" бюджету після коригування позитивним чином позначається на його виконанні. Проте ефект від проведення актуалізації даних буде неповним, якщо не простежити, яким чином поточне коригування позначиться на довгостроковому бюджеті компанії.

Ланцюжок коригування поточного бюджету розпочинається зі зміни окремих статей бюджету, потім оновлюються операційні, а потім і звідні бюджети - БДВ, БРГК і Прогнозний баланс. Звідні бюджети необхідно перевірити на відповідність стратегічному бюджету компанії. Якщо зміна показників звідних бюджетів поточного періоду робить можливою реалізацію довгострокового бюджету, то його залишають без змін, інакше він також підлягає актуалізації. Коригування довгострокового бюджету, як правило, означає і коригування стратегічних цілей компанії. Таким чином, бюджетні і стратегічні цілі зваємопов’язані: стратегія компанії визначає поточні бюджетні показники, а актуалізація бюджету може внести корективи в стратегічні плани компанії. Ще один спосіб зблизити стратегічні і поточні показники - використати ковзаюче бюджетування. Основа ковзаючого бюджетування полягає у збереженні постійної довжини бюджетного періоду. У разі поквартального коригування річного бюджету після закінчення першого кварталу до четвертого додається ще один, і бюджет знову складається на рік. Таким чином, розширюється горизонт планування і скорочується розрив між стратегічними і поточними показниками.

У компаніях з успішно функціонуючою системою бюджетування процедури складання, контролю виконання і оперативного коригування бюджету носять регулярний, а не разовий характер. Бюджетний процес при цьому охоплює практично усі підрозділи компанії, а тому число його учасників залежно від масштабу компанії може обчислюватися не десятками, і навіть не сотнями. У таких умовах необхідно із самого початку визначитися з правилами, які регулюватимуть взаємодію між усіма учасниками цього процесу. Правила залежать від індивідуальних особливостей компанії - специфіки діяльності, організаційної і фінансової структури, корпоративної культури і підходу вищого керівництва до управління компанією. Проте основні вимоги, яким повинен відповідати регламент бюджетування, загальні:

1. Регламент повинен однозначно визначати три основні аспекти:

- послідовність і тривалість кожного з етапів бюджетного процесу. Тривалість кожного етапу необхідно визначати не з моменту початку усього процесу, а з моменту закінчення попереднього етапу. Інакше, у разі порушення термінів виконання початкових етапів часу на виконання подальших може взагалі не залишитися;

- перелік осіб, відповідальних за кожен етап, їх функції і повноваження. Визначення функцій кожної відповідальної особи дозволить уникнути плутанини, дублювання функцій і конфліктів, які виникають у разі неявного розділення сфер відповідальності, що в результаті скоротить час проходження етапу;

- перелік інформації, що входить і витікаючої, і/або документації для кожного етапу. При переході від одного етапу до іншого неминуче перетинаються інтереси відповідальних за їх виконання підрозділів/співробітників. Щоб уникнути виникнення протиріч і нерозуміння на межі етапів необхідно закріпити склад, форму і терміни передачі проміжних і остаточних документів.

2. Регламент має бути вироблений в процесі обговорення усіх основних учасників процесу бюджетування.

3. Регламент необхідно затвердити внутрішнім наказом по компанії, з яким має бути ознайомлений кожен співробітник, що бере участь в процесі.

Особливу увагу слід звернути на розподіл сфер відповідальності між фінансовою службою і ЦФВ. Залежно від міри залученості співробітників ЦФВ в процес формування бюджету можна виділити активний і пасивний варіант участі ЦФВ в процесі бюджетування:

- активний варіант. Активна позиція ЦФВ припускає безпосередню участь його співробітників в складанні бюджету. Серед співробітників ЦФВ призначається одно або декілька відповідальним осіб, в обов'язки яких входить збір необхідної інформації з подальшим узгодженням з керівником, заповненням бюджетних форм, наданням їх у фінансову службу(при необхідності - з подальшим доопрацюванням). Ці функції включаються в коло безпосередніх обов'язків співробітників і відбиваються в їх посадових інструкціях;

- пасивний варіант. Якщо в компанії вибраний пасивний варіант участі ЦФВ у бюджетному процесі, то збір даних робиться фахівцями фінансової служби з подальшим.