14 Статистические методы управления качеством продукции § 2.1 Применение теории вероятности к вопросам контроля качества

Технологический процесс изготовления изделий содержит более или менее значительные ошибки случайного характера, т.е. возникающие в результате влияния непостоянно действующих факторов. Такие ошибки следует отличать от систематических, которые возникают в результате неправильного выбора материалов, конструкции, неверных технологических предписаний. Процесс контроля изделий также содержит ошибки случайного характера. Для изучения случайных процессов привлекают методы статистики. Основные задачи, решаемые с применением статистических методов, следующие: 1 Статистический анализ результатов контроля с целью регулирования технологии производства. 2 Установление оптимальных планов выборочного контроля и критериев оценки результатов в соответствии с задачами производства и эксплуатации. 3 Оценка точности и достоверности результатов контроля, оптимизация основных параметров (методики) контроля. 4 Установление корреляции между показателями качества, технологией изготовления продукции и ее эксплуатационными характеристиками, критериев оценки качества с учетом названных факторов, т.е. норм допустимых дефектов.

 В дальнейшем будут рассмотрены некоторые из сформулированных задач. С этой целью напомним основные понятия теории вероятности [6], интерпретируя их применительно к вопросам контроля качества продукции. В данном случае генеральной совокупностью называют все количество однотипных изделий, выпускаемых одним или несколькими предприятиями. Выборка — некоторое количество изделий, выпущенных за определенный период времени или отобранных для выборочного контроля. Законом распределения вероятности называют зависимость между значениями измеряемых случайных величин и вероятностью их появления.

 Понятие вероятности применяют к дискретным и непрерывно меняющимся величинам. Соответственно сами вероятности будут дискретными или непрерывно изменяющимися. Например, дискретной величиной будет вероятность нахождения числа дефектных и годных изделий в выборке из изделий, взятой для испытаний. Если вероятность наблюдения брака в результате одного испытания равна р, то вероятность обнаружить k бракованных в партии из п изделий будет [6]:

Этот закон распределения вероятностей называют биномиальным. Для него среднее значение (или математическое ожидание) равно

Это очевидный результат: если вероятность брака р, то в партии из n изделий наиболее вероятно встретим пр бракованных изделий. Дисперсия (рассеяние) показывает, насколько велик разброс вероятности относительно найденного среднего значения. Для биномиального распределения она равна

Среднее квадратическое отклонениее   Вероятность того, что брак встречается в партии не более чем m раз, называют  кумулятивной (накопленной) вероятностью:

13 Цикл (Plan - Do - Check - Act) - известная модель непрерывного улучшения процессов.

1. Планирование. Оцените свои возможности и спланируйте желаемое изменение.

2. Выполнение. Осуществите запланированные мероприятия и оцените полученное изменение.

3. Проверка. Проанализируйте результаты контроля и сделайте выводы.

4. Действия. Действуйте на основе выводов, сделанных на предыдущем этапе. Если изменение оказалось успешным, используйте полученный опыт для проведения более значительных изменений. Если нет, еще раз повторите цикл, но по другому плану.

Цикл PDCA известен также под двумя другими названиями: цикл Шухарта и цикл Деминга.

У. Шухарт впервые описал концепцию PDCA в 1939 г. в своей книге <Статистические методы с точки зрения управления качеством>. Идея цикличности, отметил он, отражает ту мысль, что основой успешного развития предприятия является постоянная оценка практики управления, совмещенная с готовностью менеджеров поддерживать оригинальные идеи и отказываться от неудачного опыта.

Э. Деминг первым назвал цикл PDCA циклом Шухарта - в честь своего наставника и учителя. Э. Деминг пропагандировал использование этого цикла в качестве основного способа достижения непрерывного улучшения процессов. Он также ввел модификацию цикла PDCA - цикл PDSA ( - изучать).

В 1950 г. Э. Деминг вдохновил японцев на использование цикла PDCA, и они назвали этот цикл циклом Деминга.

Рассмотрим пример использования цикла PDCA.

Планирование

Идентификация проблемы. Однажды автору статьи по ошибке прислали чужой талон на оплату штрафа за неправильную парковку автомобиля. На нем была указана его фамилия, но номера водительских прав и автомобиля принадлежали другому лицу. Работники почты, предположив, что они являются родственниками, поскольку имеют одинаковую фамилию, направили этот талон на адрес автора статьи.

Анализ проблемы. Как была допущена эта ошибка? Работники почты направили талон на оплату штрафа не по тому адресу. К каким результатам это может привести? Если талон не будет оплачен, то виновный может лишиться права в будущем покупать автомобили и ставить их на учет.

Выполнение

Поиск решения проблемы. Что следовало делать автору статьи? Не обращать внимания на талон и порвать его? Позвонить в местное Бюро контроля за соблюдением правил парковки и объяснить ситуацию? Позвонить другу или члену семьи, который служит в полиции или работает юристом, и попросить его уладить это дело?

Выполнение решения. Автор решил позвонить в Бюро, а затем сделал еще несколько телефонных звонков на основе полученной информации.

Проверка

Оценка результатов. Оказалось, что звонок в местное Бюро не дал желаемого результата. Не решило возникшую проблему и посещение местной администрации и попытка объяснить, что произошла ошибка.

Была ли желаемая цель достигнута^ В данном случае ошибка, связанная с передачей чужого талона, не была урегулирована. Поэтому автор вернулся к началу и. проанализировав имеющуюся у него информацию, позвонил в Бюро контроля за соблюдением правил парковки штата. Сотрудник Бюро дал, наконец, автору подробные инструкции, которым он должен следовать, чтобы его имя было удалено со штрафного талона.

Действия

Стандартизация решения. Автор решил: если такая проблема возникнет снова, он будет сразу звонить в соответствующее агентство на уровне штата. Чтобы предотвратить подобные ошибки в будущем, он сообщил работникам почты о доставленном ему чужом письме и попросил впредь таких ошибок не делать.

По материалам статьи Corinne N. Johnson, The Benefits of PDCA, Quality Progress, May 2002 подготовил В. Алексеев

12

Стандарты и методологии моделирования бизнес-процессов   Олег Волков

Материалы предоставлены НП «ЦИПРТ»  Проблемы важнее решения. Решения могут устареть, а проблемы остаются.  Нильс Бор  Успешность работы телекоммуникационной компании на рынке зависит от многих факторов – диапазона предлагаемых услуг, насыщенности рынка, маркетинговой политики и т. п. В целях поддержания конкурентоспособности услуг современные, ориентированные на постоянное развитие телекоммуникационные компании обречены на постоянное улучшение своей деятельности, что требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса и внедрения новых более эффективных методов управления и организации деятельности. Вот почему в числе прочих мероприятий необходимо выбирать и использовать методики моделирования бизнес-процессов и соответствующий инструмент их автоматизации. Рассмотрим генезис методологий моделирования бизнес-процессов, а также представим обзор современных методологий и инструментов, предлагаемых на рынке.  Для начала обратимся к используемому понятийному аппарату.  Бизнес-процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы производителя, создает ценность и выдает результат потребителю. Среди основных причин, побуждающих организацию оптимизировать бизнес-процессы, можно выделить необходимость снижения затрат или длительности производственного цикла, требования, предъявляемые потребителями и государством, внедрение программ управления качеством, слияние компаний, внутриорганизационные противоречия и др.  Моделирование бизнес-процессов позволяет не только определить, как компания работает в целом, как взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом рабочем месте. Моделирование бизнес-процессов – это эффективное средство поиска путей оптимизации деятельности компании, средство прогнозирования и минимизации рисков, возникающих на различных этапах реорганизации предприятия. Этот метод позволяет дать стоимостную оценку каждому отдельному процессу и всем бизнес-процессам организации в совокупности.  Под методологией (нотацией) создания модели (описания) бизнес-процессапонимается совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира и связи между ними представляются в виде модели. Любая методология (методика) включает три основные составляющие:  – теоретическая база;  – описание шагов, необходимых для получения заданного результата;  – рекомендации по использованию как отдельно, так и в составе группы методик.  Основное в методологии – дать пользователю последовательность шагов, которые приводят к заданному результату. Способность получать результат с заданными параметрами и характеризует ее эффективность.  Важнейшими понятиями любого метода моделирования бизнес-процессов являются понятия объекта и связи. Каждый объект модели отражает некоторый реальный объект так называемой предметной области (организации). , люди, документы, машины и оборудование, программное обеспечение и т. д. Как правило, в рамках одного метода объекты модели, отражающие различные сущности реального мира, также являются разными. Связи предназначены для описания взаимоотношений объектов друг с другом. К числу таких взаимоотношений могут относиться: последовательность выполнения во времени, связь при помощи потока информации, использование другим объектом и т. д.  Для каждого объекта и связей характерны ряд параметров, или, как принято говорить,атрибутов, отражающих определенные характеристики реального объекта. Состав атрибутов зависит от типа отображаемого при помощи модели реального объекта организации. Атрибутами могут служить такие характеристики, как номер объекта, название, описание, длительность выполнения (для функций), стоимость и др. На практике при создании моделей организации описание атрибутов объектов модели осуществляется при помощи специальных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов. Это позволяет сделать из простейшего «описания» бизнес-процесса более сложную «модель», на основе которой производят определенные вычисления, осуществляют анализ и оценку процесса.  И стория развития методологий моделирования бизнес-процессов  Основу многих современных методологий моделирования бизнес-процессов составили методология SADT (Structured Analysis and Design Technique – метод структурного анализа и проектирования) и алгоритмические языки, применяемые для разработки программного обеспечения.  В сжатом виде история развития методологий моделирования бизнес-процессов представлена в таблице. Для наглядности параллельно приведена история развития подходов к управлению качеством.  Основные типы методологий моделирования и анализа бизнес-процессов  В настоящее время для описания, моделирования и анализа бизнес-процессов используются несколько типов методологий. К числу наиболее распространенных типов относятся следующие методологии:  – моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling);  – описания потоков работ (Work Flow Modeling);  – описания потоков данных (Data Flow Modeling).  Методологии моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling)  Наиболее широко используемая методология описания бизнес-процессов – стандарт США IDEF0. С момента разработки стандарт не претерпел существенных изменений. В настоящее время развитие методологии IDEF0 сопряжено с совершенствованием поддерживающих ее инструментов – программных продуктов для моделирования бизнес-процессов (например, BPWin 4.0, ProCap, IDEF0/EM Tool и др.). Методология IDEF0 предоставляет аналитику широкие возможности для описания бизнеса организации на верхнем уровне с акцентом на управление процессами. Нотация позволяет отражать в модели процесса обратные связи различного типа – по информации, управлению, движению материальных ресурсов. Продуманные механизмы декомпозиции модели процесса в IDEF0 сущетметить, что модели в нотации IDEF0 предназначены для высокоуровневого описания бизнеса компании. Их основное преимущество состоит в возможности описывать управление процессами организации.  Методологии описания потоков работ (Work Flow Modeling)  Вторая важнейшая методология описания процессов – IDEF3, предназначенная для описания рабочих процессов или, иными словами, потоков работ. Стандарт IDEF3 близок к алгоритмическим методам построения схем процессов и стандартным средствам создания блок-схем. Следует отметить, что стандарт включает два существенно различающихся метода описания процессов. Ниже рассмотрим метод, получивший наибольшее распространение. Основу методологии IDEF3 составляет построение моделей процессов по принципу последовательно выполняемых во времени работ (функций, операций). Можно утверждать, что IDEF3 лежит в основе популярной в настоящее время методологии ARIS еЕРС.  Методологии описания потоков данных (Data Flow Modeling)  Еще одна группа методологий, активно используемых на практике, – нотации DFD (Data Flow Diagramming), предназначенные для описания потоков данных. Они позволяют отразить последовательность работ, выполняемых по ходу процесса, и потоки информации, циркулирующие между этими работами. Кроме того, нотация DFD предоставляет возможность описывать потоки документов (документооборот) и материальных ресурсов (например, движение материалов от одной работы к другой). Методология DFD может эффективно использоваться для описания процессов при внедрении процессного подхода к управлению организацией, так как позволяет максимально снизить субъективность описания бизнес-процессов. С помощью схемы процессов в DFD выявляют основные потоки данных, что важно для последующего создания моделей структуры данных и разработки требований к информационной системе организации.  Прочие методологии  С уществуют также другие методологии, предлагаемые различными фирмами-производителями програ

11 Проце Наверное многим из нас, кто занимал или занимает руководящие должности или организовывал новые фирмы, приходилось рисовать на чистом листе "квадратики": организационную структуру компании, отдела или цеха. "Тэк-с! Здесь наверху у нас Генеральный директор. Хорошо! Здесь чуть пониже рисуем Главного Бухгалтера, а под ним еще ниже бухгалтерию с финотделом. Угу! А вот тут у нас будет сидеть Коммерческий директор, а под ним рисуем..." и т.д.

    Из такой схемы всегда ясно, кто кому подчиняется, и кто вообще здесь главный. Некоторые трудности начинаются потом. Например, вызывает недоумение, почему никак не могут найти общий язык  Директор по Производству и Коммерческий директор, друг другу формально не подчиняющиеся? Ведь делаем вроде бы одно дело и на конечный результат, а они как кошка с собакой! Тем более послушав каждого, еще больше запутываешься: каждый по-своему прав.

    Не всегда, но очень часто проблема заключается в несовершенстве организационной структуры, отдающей предпочтение административному решению текущих вопросов. Собственно, я ничего не хочу сказать против этой системы, тем более, что в ряде случаев она приносила больше пользы, чем вреда. Например, в армии, в крупном производстве, на транспорте. Одним словом везде, где необходим был порядок и четкое соблюдение нормативов, стандартов, планов и проч.

    Однако, чисто административная система имеет и большой недостаток, который становится заметным в рыночных отношениях: ригидность и сопротивление изменениям. Действительно, чтобы внедрить что-то новое, необходимость которого очевидна, приходится "засылать бумагу на самый верх", а потом долгий мучительный процесс ожидания принятия решения, изнуряющие споры с оппонентами и прочее... Причем единственный верный способ добиться желаемого: убедить в своей безусловной правоте самого главного человека в организации, но при этом нажить себе врагов.

    А время не ждет! У конкурентов уже запущена в производство модель кухонного комбайна с вертикальным взлетом и посадкой IV поколения, а мы все еще модель II поколения этого  комбайна (будь он не ладен: без тюнинга, эквалайзера да еще и на гужевой тяге!) разрабатываем! Что же делать? Так ведь из рынка вылететь не долго!

    Ускорить, причем существенно, процесс принятия решений, повысить качество выпускаемой продукции или услуг, а также чутко и быстро реагировать на изменения потребностей рынка (а куда деваться!) может помочь процессная модель управления. В чем ее суть?

    Разберемся для начала, что делает то или иное структурное подразделение. Например: "выписывает бланки и ордера", "изготавливает запчасти к кухонному комбайну", "продает товары" и проч. Тем самым мы определяем процессы, которые задействованы в нашей компании. Представим каждое структурное подразделение (процесс) в виде следующей схемы:

    А теперь подробно опишем каждый процесс, используя понятия "Вход", "Выход", "Управляющие воздействия" и проч. После чего мы сразу увидим, какую информацию, продукты, услуги наш процесспотребляет на входе (и от кого) и какую информацию, услуги, продукты и проч. производит на выходе (и, соответсвенно, для кого).

    Свяжем во едино все процессы, предположим, что у нас вышло что-то в таком роде:

    Получившуюся схему назовем картой бизнес-процессов и начнем с ней работать. Что важнее всего понять в первую очередь (и донести до всех, кто задействован в том или ином процессе)? Что процессы должны взаимодействовать друг с другом по принципу "клиент - исполнитель" ("заказчик - подрядчик") и т.п. Помните набившую оскомину истину: "Клиент всегда прав!". Так давайте вспомним о ней и сейчас. Представим, что мы сидим внутри какого-то процесса. И не важно, что как-то соседний отдел (цех), который у нашего процесса на выходе, называть "клиентом" не принято (мы же поставляем им свою продукцию не за деньги!).  Будем считать, как раз обратное. Соответственно, если у них есть претензии к нашей работе или предложения по ее совершенствованию, то это будет НАШЕЙ проблемой. Зато и мы вправе спросить по всей строгости с наших "поставщиков" (процессов, читай структурных подразделений, которые у нас на входе). В этом и заключается философия и логика процессного подхода к управлению предприятием.

Как внедряется процессная модель управления

    Теперь кратко коснемся технологий внедрения процессной модели управления. Существуют два подхода к решению этой проблемы: революционный и эволюционный. Революционный называется реинжинирингом (в некоторых случаях инжинирингом) бизнес-процессов(BPR: Business Process Reingeneering). Суть его в том, что карта бизнес процессоврисуется "с чистого листа". Мы садимся за стол и рисуем карту бизнес-процессов без всякой оглядки на существующую организационную структуру: ТАК, КАК ДОЛЖНО БЫТЬ В ИДЕАЛЕ. А когда наша карта будет готова, по-революционному внедряем ее на нашем предприятии, Согласен, что на это требуется определенное мужество и железная воля, но если дела идут все хуже и хуже, то спасти фирму могут только такие радикальные меры, иначе - неизбежное вытеснение с рынка.

    Более щадящий метод внедрения процессной модели управления называется постоянное совершенствование (CI: Continious Improvement).  Мы рисуем существующую карту бизнес-процессов, а потом занимаемся "расшивкой" узких мест. Выбор между реинжинирингом и постоянным совершенствованием осуществляется на основании ряда критериев.

10 Показывается существенный вклад значимой информации, получаемой при одновременном измерении ощущений и ожиданий в отношении важности свойств продукции и услуг, предоставляемых потребителю. Описываются форматы документов, используемых для представления результатов, чётко нацеленных на действия по улучшению. Введение В соответствии с принципами, провозглашёнными в первом разделе документа «Миссия компании BICC General Cable», и с целью дополнить информационную систему качества элементами суждения, которые позволяют управлять процессами, фокусируясь на потребителя, в 1996 году было принято решение о проведении первого серьёзного исследования по измерению ИУП (измерение удовлетворенности потребителей). При этом существовала полная убежденность в том, что информация, которую даст этот индекс, принесёт большую пользу делу выработки стратегий, призванных помочь вести испанский рынок посредством развития лояльности клиентов. Второе исследование было проведено в 1998 году, и в такой ретроспективе, имея оценки достигнутых положительных эффектов, можно представить обществу накопленный опыт. Индекс удовлетворенности потребителей Индекс удовлетворённости потребителей (ИУП) есть индикатор, синтезирующий информацию о восприятии клиентом качества продукции и услуг, предоставляемых производителем. ИУП дает информацию с точки зрения клиента, одновременно замеряя ощущения и ожидания и позволяя определить профили и тенденции в отношении качества, выявить приоритеты среди возможностей улучшения и мотивировать их достижение. Индекс учитывает относительную значимость свойств продукции и услуг, предоставляемых потребителю. Вычисление ИУП ведется на основе оценок, сделанных клиентами относительно некоторого набора показателей качества, разработанного для этой цели. Результаты оценок этих показателей взвешиваются с помощью весовых коэффициентов, а сумма этого взвешивания представляет собой величину ИУП. База исследования для получения ИУП При проведении этого исследования учитывались основные типы клиентов в зависимости от: их функции на рынке (оптовики, подрядчики, коммунальные компании и так далее), уровня продаж (А, В, С...), географической зоны (Андалузия, Каталония, Центр, Север и т. д.) Для каждого типа клиентов были установлены две группы показателей — структурные и переменные. Структурные показатели — это те показатели, которые не меняются со временем и которые образуют динамическую систему измерения воспринятого качества. В данном случае это есть вопрос постижения уровня общей удовлетворённости предоставленными услугами, дополненный результатами, относящимися к степени значимости, которую клиент придаёт этим услугам. Переменные показатели — это те показатели, которые могут меняться от измерения к измерению в соответствии с потребностями компании в конкретной информации. Такими показателями могут быть, например: мнения и оценки клиентов относительно положительных и отрицательных аспектов предлагаемых услуг; мнение относительно услуг, намеченных на будущее; знание наиболее важных потребностей клиентов, которые могут породить новые возможности или опасности; анализ откликов на внедряемые планы улучшений; имидж и профиль BICC General Cable у её клиентов по сравнению с таковыми у конкурентов. Технические характеристики исследования и отчет о результатах Они представляют собой различные технические аспекты, которые включают в статистическое исследование такого типа и в содержание отчётов, в которых представлены результаты. Можно проводить опросы всех клиентов или некоторой их выборки. В любом случае нужно удостовериться, что используемая процедура гарантирует репрезентативность результатов, полученных от выборки, по отношению ко всем клиентам. Сначала было подготовлено обследование, позволяющее измерить общее восприятие удовлетворённости, но хотелось также получить индикаторы удовлетворённости различными параметрами качества, относящимися к данной продукции и связанной с ней услугами. Информация собиралась в ходе общего обследования рынка и, следовательно, должна была включать важные измерения оценок, ожиданий и восприятия, которые были у клиента, и намерений в части их поведения в будущем. Генеральная совокупность. Целевая совокупность для исследования была составлена из клиентов на территории Испании. Техника обследования. Использовался метод двукратного персонального интервью с применением руководства по проведению опросов и структурированных опросников, а также интервью по телефону со структурированными опросниками. Выборка. В ходе исследования были проведены порядка 70 персональных интервью и 80 телефонных интервью клиентов, разбросанных по разным географическим зонам. Погрешность выборки. Величина погрешности рассчитывалась для конечной совокупности с доверительным уровнем в 95,5% по типам клиентов. Суммарная погрешность, принятая в прошлом ис- следовании, составляла 6,85%. Система составления выборки. Фундаментальное значение имеет правильный подбор выборки клиентов. Для первого исследования было решено подобрать репрезентативный набор, который бы учитывал различные типы клиентов и различные географические зоны. По каждой типологии клиентов выбор был смешанным: часть определялась селективным способом с отбором наиболее репрезентативных клиентов, по которым было важно иметь информацию, а оставшаяся часть выборки составлялась произвольным способом. В ходе второго исследования была задействована методика опроса групп тех же самых клиентов, которые отвечали при первом опросе. Клиенты, которые по каким-то причинами покинули данную группу, заменялись другими, имеющими тот же самый типологический профиль. Это показывает значимость выбора и определения компонентов выборки. Полевая работа. Интервью проводились специально обученными консультантами-интервьюерами. Представление результатов. Расчёты производились по частотам, средним арифметическим, среднестатистическому отклонению, критерию статистической значимости и ИУП. Длительность периода. Под ним понимается время, за которое была проведена полевая работа, что в данном случае заняло около 40 календарных дней. Инциденты. Имевшие место в период полевой работы инциденты обязательно отмечались, поскольку они могут помочь понять результаты, повлиять на них или обусловить их. Выводы и рекомендации. Конкретные выводы были получены в отношении различных аспектов качества, типологии клиентов, объемов продаж, географических зон. Была представлена карта позиционирования, получены результаты сравнения с конкурентами и определены области, в которых надо равняться на лучших, а также сделано общее заключение и даны рекомендации. Показатели В ходе исследования использовался 21 показатель, которые были сгруппированы в семь факторов качества (табл. 1). Клиентов просили оценить значимость для них каждого из элементов, определяющих качество продукции или услуг, практически не оценивая текущую работу какой-либо компании. Это позволило расположить показатели по порядку, одновременно установив степень важности каждого показателя, и, следовательно, оценить вес каждого показателя во всей группе показателей. Результаты Разное прочтение индексов удовлетворенности потребителей (ИУП). Результаты были представлены в виде таблиц, в которых для каждого показателя указаны вес, присвоенный балл и результирующий ИУП. На основе суммы всех показателей был получен общий ИУП (табл. 1) 9

QFD-технология

Метод QFD  или метод развертывания функции качества был разработан в 1966 году японцем Йойи Акао (Yoji Akao) и впервые применен в 1972 году на фирме Мицубиси (Mitsubishi). С 1977 года по этому методу работает фирма Тойота (Toyota). Первая книга по QFD была написана профессорами Сигэру Мидзуно и Йойи Акао, и издана в Японии в 1978 году под названием "QFD: Подход к планированию и развертыванию качества на основе потребительского спроса". Задача специалистам была поставлена такая – разработать метод, который позволял бы удовлетворять потребности заказчика в качественном продукте прежде, чем этот продукт был бы изготовлен. И с этой задачей специалисты успешно справились. В 1975 году Японское общество по контролю за качеством (Japanese Society for Quality Control) учредило научно-исследовательский комитет по автоматизации (Computer Research Committee), который возглавил Акао, в 1978 году переименованный в исследовательскую группу QFD. В течение 13 лет комитет проводил научно-исследовательскую работу по методологии QFD. В 1987 году Комитет опубликовал заключительный обзор о состоянии применения QFD в 80 японских компаниях. С 1980 года подготовка и разработка QFD проводится American Supplier Institute (ASI) и некоммерческим обществом GOAC/QPC. Технология развертывания функции качества (QFD) – это направление развития пожеланий потребителя на основе функций и операций деятельности компании по обеспечению качества на каждом этапе жизненного цикла вновь создаваемого продукта.  Основная идея технологии QFD заключается в понимании того, что между потребительскими свойствами («фактическими показателями качества» по терминологии К. Исикавы) и нормируемыми в стандартах, технических условиях параметрами продукта («вспомогательными показателями качества» по терминологии К. Исискавы) существует большое различие. Вспомогательные показатели качества важны для производителя, но не всегда важны для потребителя. Технология QFD позволяет преобразовать фактические показатели качества изделия в технические требования к продукции, процессам и оборудованию. В основе QFD лежит «профиль качества» - модель, предложенная Н.Кано, которая основана на трех составляющих: 1. Базовое качество, 2. Требуемое качество, 3. Желаемое качество. Профиль базового качества – совокупность тех параметров качества продуктов, наличие которых потребитель считает обязательным. Профиль требуемого качества – совокупность показателей, представляющих технические и функциональные характеристики продукта (например, уровень потребления бензина автомобилем), обычно соответствует среднему уровню на рынке. Профиль желаемого качества – это группа параметров качества, представляющих для потребителя неожиданные ценности предполагаемого продукта.  Ключевые элементы  и инструменты QFD: 1.    Уточнение требований потребителя. 2.    Перевод требований потребителя в общие характеристики продукта. 3.    Выделение связи «что» и «как», то есть какой вклад вносит та или иная характеристика продукта (как) в удовлетворение желаний потребителя (что). 4.    Выбор цели, то есть определяющих конкурентоспособность параметров качества. 5.    Установление (по результатам опроса потребителей) рейтинга важности компонентов «что» и на основе этих данных определение рейтинга важности компонента «как».  Технология QFD позволяет разрабатывать планы по качеству, ориентированные на удовлетворение требований потребителя.

7 Другие названия метода: "Теория привлекательного качества".

Автор метода: Нориаки Кано (Япония), 70-е годы ХХ в.

Назначение метода

Применяется для выработки стратегии организации и решения задач обеспечения удовлетворенности потребителей. Модель Кано - один из инструментов управления качеством.

Цель метода

Определение и распределение всего диапазона потребностей (требований) потребителей по приоритетам.

Разделение требований потребителей по составляющим профиля качества.

Суть метода

Теория привлекательного качества - инструмент, позволяющий описать, удовлетворение каких потребностей оставляет потребителя равнодушным, неудовлетворенным, либо приводит его в восторг.

Помогает выявить приоритетные потребности.

План действий

1. Собрать данные о требованиях потребителей в диаграмме сродства.

2. Проанализировать потребности в диаграмме сродства и сгруппировать их по трем составляющим профиля качества.

3. Если в одной из категорий требований очень мало или нет ни одной потребности, то нужно собрать дополнительные данные о потребителе.

4. После получения дополнительных данных завершить объединение требований потребителя по составляющим профиля качества.

5. Выделить нужды потребителя первостепенной важности, которые затем будут использованы при разработке критических для качества характеристик.