42. Особенности организационного поведения на различных этапах жизненного цикла развития организации

Жизненный цикл организации можно условно поделить на четыре этапа: «тусовка», «механизация», «внутреннее предпринимательство» и «управление качеством». Каждый этап предполагает свою мини культуру и определенный тип поведения менеджеров и сотрудников. Кроме того, на каждом из этапов организация проходит несколько стадий развития: становление, рост, стабилизация, стагнация и кризис, который может завершится либо крахом компании, либо ее выходом на следующий этап деятельности. Рассмотрим представленные этапы.

«Тусовка». Этот этап связан с моментом формирования организации. Установка на приятельствование, командность.

Одновременно это выживание организации на рынке и первичное накопление капитала. Соответственно, ко всем в первую очередь предъявляется требование человеческой надежности.

Вопрос о прибыльности или рентабельности деятельности организации в целом или отдельных ее направлений в это время остается без ответа.

Все работают как единая команда, все сплочены и сориентированы на конкретную задачу закрепления на рынке, все готовы выполнять указания руководителей и сами проявлять инициативу.

К моменту Х (в среднем это бывает через 4 года после начала формирования организации) вдруг оказывается, что у учредителей организации появились совершенно разные представления о том, куда двигаться дальше. В тот момент, когда среди учредителей возникают противоречия по поводу выбора направления дальнейшего движения, организация начинает терять свою устойчивость. Наступает кризис.

На стадии кризиса должен выбираться путь дальнейшего развития организации. При этом важно иметь в виду, что если принимается решение о необходимости перехода на качественно новый уровень развития организации, о ее реформировании, то требуется проведение серьезных системных изменений всех сторон организационной жизни. Характер изменений может быть «мягким» или «жестким».

Этап «механизация». Оптимальным способом разрешения кризиса должно стать создание хорошо отлаженного, эффективно функционирующего и независимого от отдельных персоналий механизма.

Генеральной стратегией компании на этапе «механизация» является достижение стабильности через упорядочивание и систематизацию, совершенствование обслуживающего инструмента – организации. Начало этих изменений должно быть связанно с учредителями организации. Во-первых, это согласование ожиданий учредителей от данной организации, а также соглашение упорядочивания отношений между ними.

Вторым ходом, который требуется от учредителей, должен стать выбор человека, который будет нести ответственность за результаты деятельности организации как управляющий. Если же удастся сделать эти два хода, организация вступает в новую стадию своего развития, характеризующуюся тем, что отношения собственности и отношения управления оказываются разведенными в ней. В этом случае роль учредителей состоит в том, чтобы, назвав фигуру управляющего, поставить ему определенные задачи и сформулировать правила взаимодействия между ним и советом учредителей, результатом чего становится построение системы управления по всей фирме через определение организационной структуры и уровней иерархии, создание системы документооборота и отладка информационных потоков. Большую роль в этом играет и создание финансовой прозрачности, которая вместе с поступающей маркетинговой информацией дает менеджеру основание для принятия управленческих решений. Не менее важным является создание службы работы с персоналом, обеспечивающей приток квалифицированных кадров под прописанные функциональные обязанности и должностные инструкции.

Стадия «внутреннее предпринимательство» провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынок. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента, его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт. Главной стратегической задачей становится повышение экономической эффективности деятельности организации. Мотивация строится исключительно по результату. Менеджер ставится перед необходимостью думать не только о приносимых организацией доходах, но и о возможном сокращении расходов. Такая система управления получила название «управление по результатам».

Организационная культура компании на этапе «внутреннего предпринимательства» строится таким образом, что приоритет бизнеса над всеми остальными подразделениями принимается полностью. Ценность результата и уважение к человеку, способному его добиться, становится базисом формирования организационных отношений. В этот период происходит приобретение свободы действий, которую так ограничивала «механистическая» организация и которая теперь дает людям массу возможностей для самореализации через собственную активность и инициативу.

Особую роль приобретает командная работа. А реализация «проектного» способа организации предполагает, что отдельные направления имеют право на жизнь только в том случае, если приносят прибыль. Соответственно, первостепенное значение получает все то, что связано с механизмами финансовой оценки результатов бизнеса.

Стадия «управление качеством» – это такой уровень организационного развития, при котором главной задачей компании становится захват приоритетов на рынке через задание своих стандартов качества. Установка, характерная для этого этапа, связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество.

Каждая из представленных стадий развития организации предполагает и определенный стиль поведения человека, и это надо учитывать менеджеру в его управленческой деятельности.