2. Информационное обеспечение финансового менеджмента.

К внутренним источникам информации относят:

1. данные бухучета и отчетности (Форма №1 – бухгалтерский баланс, форма №2 – отчет о прибылях и убытках, форма №3 – отчет об изменениях капитала, форма №4 – отчет о движении денежных средств, форма №5 – приложение к бухгалтерскому балансу, форма №6 – отчет о целевом использовании полученных средств);

2. налогового учета и отчетности (налоговый учёт — система обобщения информации для определения налоговой базы по налогу на основе данных первичных документов);

3. управленческого учета и отчетности (управленческий учет — упорядоченная система выявления, измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предоставления важной для принятия решений по деятельности организации информации и показателей для управленческого звена организации);

4. операционных и финансовых бюджетов и отчетов об их исполнении;

5. оперативного финансового учета и отчетности (платежный баланс и отчет о его использовании, журналы расчетов с поставщиками и покупателями и др.);

6. статистической отчетности;

7. нормы и нормативы, разработанные предприятием (норма расхода и запаса сырья и материалов, нормативы оборотных средств и пр.);

К внешним источникам информации относят:

1. сведения государственных финансовых органов;

2. положения, приказы, обзоры, и др. сведения ЦБ РФ;

3. сообщения Федеральной службы по финансовым рынкам РФ;

4. данные с фондовых и валютных бирж о торгах финансовыми инструментами и валютой;

5. обзоры Минэкономразвития РФ о макроэкономической ситуации в стране;

6. договоры (контракты), заключенные с поставщиками материальных ресурсов и потребителями продукции данного предприятия;

7. функциональные пакеты прикладных программ, используемых для построения системы финансового и инвестиционного управления;

8. иную информацию.

Использование всей поступающей внутренней и внешней информации на предприятии позволяет создать комплексную систему информационного обеспечения финансового менеджмента. Данная система ориентирована на принятие краткосрочных и долгосрочных управленческих решений, на формирование собственной системы финансового контроля.

3. Бюджетирование, как основа финансовой политики организации. Система бюджетов. Особенности формирования бюджета капитальных вложений.

Бюджетирование на предприятии – это особый вид планирования, в основу которого положены принципы и методы составления, исполнения, корректировки, контроля и оценки бюджетов как специфической формы планов. Другими словами, бюджетирование – это процесс планирования будущей хозяйственной деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Основное предназначение бюджетирования в выработке, повышении  эффективности и обоснованности управленческих решений. Механизм бюджетного планирования, как правило, внедряют для достижения экономии ресурсов, большей оперативности в управленческой работе, а также для повышения достоверности плановых показателей. Бюджет – оперативный план, определяющий соотношение финансовых, денежных и материальных потоков применительно к конкретному виду деятельности или подразделению за определенный период времени и позволяющий дать оценку будущим результатам.

Функции бюджетирования:

1. Бюджет — это инструмент текущего планирования.

2. Бюджет — средство контроля и оценки результатов деятельности.

3. Бюджеты дают критерии оценки работы менеджеров.

4. Бюджет — средство мотивации.

5. Бюджет формирует коммуникационную среду.

6. Бюджетирование способствует поддержанию и усилению координации между подразделениями.

7. Бюджетирование — это средство обучения менеджеров.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного бюджета;

2. Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

. бюджет продаж;

. бюджет производства;

. бюджет производственных запасов;

. бюджет прямых затрат на материалы;

. бюджет производственных накладных расходов;

. бюджет прямых затрат на оплату труда;

. бюджет коммерческих расходов;

. бюджет управленческих расходов;

. прогнозный отчет о прибыли.

К числу финансовых бюджетов относятся

инвестиционный бюджет; бюджет денежных средств; прогнозный баланс.

Особенности формирования бюджета капитальных вложений

В инвестиционном бюджете происходит окончательное определение объектов инвестирования, объемов и сроков реальных инвестиций. В этом документе особое внимание должно быть сосредоточено на влиянии новых инвестиций на финансовые результаты деятельности коммерческой организации, величину прибыли. Большинство компаний обычно имеет дело не с отдельными проектами, а с портфелем возможных (в принципе) инвестиций. Отбор и реализация проектов из этого портфеля осуществляются в рамках составления бюджета капиталовложений. Два основных подхода к формированию бюджета капиталовложений.

Первый подход основан на применении критерия /RR. /RR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Все доступные проекты упорядочиваются по убыванию /RR. Далее проводится их последовательный просмотр, а очередной проект, /RR которого превосходит стоимость капитала, отбирается для реализации. Включение проекта в портфель с неизбежностью требует привлечения новых источников. Поскольку возможности компании по мобилизации собственных средств ограничены, наращивание портфеля приводит к необходимости привлечения внешних источников финансирования, т.е. к изменению структуры источников в сторону повышения доли заемного капитала. Возрастание финансового риска компании в свою очередь приводит к увеличению стоимости капитала.

Таким образом, налицо две противоположные тенденции: по мере расширения портфеля инвестиций, планируемых к исполнению, /RR проектов убывает, а стоимость капитала возрастает. Очевидно, что если число проектов-кандидатов на включение в портфель велико, то наступит момент, когда IRR очередного проекта будет меньше стоимости капитала, т.е. его включение в портфель становится нецелесообразным.

Второй подход основывается на критерии NPV. NPV отражает прогнозную оценку изменения экономического потенциала предприятия в случае принятия рассматриваемого проекта. Если никаких ограничений нет, то в наиболее общем виде методика бюджетирования при этом включает следующие процедуры: устанавливается значение ставки дисконтирования (либо общее для всех проектов, либо индивидуализированное по проектам в зависимости от источников финансирования); все независимые проекты с NPV > 0 включаются в портфель; из альтернативных проектов выбирается проект с максимальным NPV.

Если имеются ограничения временного или ресурсного характера, методика усложняется; более того, возникает проблема оптимизации бюджета капиталовложений.