Продовження табл.1

6.Зовнішнє середовище

Фактори прямої дії

*Споживачі (+5): позитивно впливають на підприємство, адже завдяки їм підприємство отримує прибутки, а також дізнається про недоліки в роботі з клієнтами. На даний момент є 10 груп споживачів: фізичні особи,підприємства харчової промисловості та громадського харчування, перукарні, поліграфічні підприємства, ресторани, готелі,підприємства видобувної та хімічної промисловісті, будівельні фірми.У подальшому планується залучити ще 4 групи споживачів: підприємства легкої промисловості,підприємства деревообробної промисловісті, стоматологічні фірми, туристичні фірми.

Постачальники (+4): підприємство має добре налагодженні зв’язки з постачальниками, що забезпечує стабільну діяльність підприємства.

Конкуренти ( +4): позитивно впливають на підприємство, стимулюючи розвиток організації. На даний момент в даному секторі є 3 конкуренти: “Гал-експо”, “Медвін”, “АККО-Інтернешнл”- а в подальшому їх кількість зросте до 5,тобто це ще будуть “Євроіндекс” і “Бізнес-Лайн”.

Державні органи влади (–3): надмірне втручання органів влади в діяльність підприємства здійснює негативний вплив на його розвиток .

Інфраструктура (+1): висока швидкість та якість розрахунків, якісний зв’язок та отримання достовірної інформації від консалтингових служб позитивно впливають на діяльність підприємства.

Законодавчі акти (–2): недосконала законодавча база не враховує всіх аспектів ринкової економіки.

Профспілки,партії та інші громадські організації (-1): Профспілки негативно впливають на підприємство, оскільки вимагають підвищення заробітної плати, збільшення компенсації за понаднормовий час тощо ,партії та інші громадські організації теж здійснюють негативний вплив, оскільки працівники є прихильниками різних політичних партій, мають різні погляди тощо і між ними часто виникають суперечки які негативно позначаються на виробничому процесі.

Система економічних відносин у державі (-2): податкова політика держави,існування на ринку недосконалої конкуренції негативно впливають на розвиток підприємства.

Організації-сусіди (0): підприємство не має організацій-сусідів.

Фактори непрямої дії

Міжнародні події та міжнародне оточення (-2): нестабільність курсу валют заважає розвитку міжнародних відносин підприємства.

Науково-технічний прогрес( +3):швидкий розвиток науки і техніки дає можливість організації якісніше і швидше надавати послуги.

Політичні обставини (–2): несприятливо впливають на підприємство через нестабільну політичну ситуацію в Україні.

Соціально-культурні обставини (-2): низький рівень доходів населення не сприяє формуванню висококваліфікованої робочої сили, а отже ускладнює пошук висококваліфікованих працівників.

Рівень техніки та технології (+3): підприємство використовує найсучаснішу технологію,що дає змогу досягти високих результатів.

Особливості міжнародних економічних відносин (+1): державою передбачена можливість міжнародних економічних відносин: є відповідні закони, угоди тощо.

Стан економіки (-3): недосконала податкова політика держави, нечітке законодавство, падіння виробництва, зупинка великої кількості підприємств несприятливо впливають на підприємство.

Етап 1

З бір інформації про ринок. Джерела інформації: консалтингова фірма, інтернет, запити, замовлення, маркетингові дослідження.

Етап 2

М ісія: організація та проведення виставок.

Ц ілі (див. Таблиця 1)

Етап 3

М етоди аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища: порівняння, експертні оцінки, статистичні та соціологічні дослідження, SWOT-аналіз.

Етап 4

Оцінка та аналіз факторів зовнішнього середовища ( див. табл 1)

Етап 5

Оцінка факторів внутрішнього середовища: (див. табл 1)

Сильні сторони організації: використання сучасних технологій,позитивний імідж у споживачів, повна компетентність з ключових питань,наявність конкурентних переваг, сучасна система інформаційного забезпечення, висока кваліфікація працівників.

С лабкі сторони організації: втрата споживачів.

Етап 6

О бчислюються показники: прибутковість,місткість ринку,кон’юнктура ринку,рівень ризику.

Етап 7

Стратегічні альтернативи:

1. Обмежений ріст. При виборі даної альтернативи організація буде розвиватись, хоча й повільно. При цьому перед організацією будуть поставлені досяжні цілі.

2. Ріст. Ця стратегічна альтернатива була б найбільш прийнятною для підприємства. Але зовнішнє середовище не сприяє її реалізації. При виборі цієї стратегії перед орга-нізацією постануть недосяжні цілі.

3. Скорочення. Цю стратегію найлегше реалізувати, але вона не відповідає місії орган-ізації.

4 . Поєднаня попередніх варіантів. Скорочуються менш рентабельні напрямки діяльності підприємства, а вивільнені кошти вкласти у розвиток більш прибуткових та конкурентних напрямків

Етап 8

В ибір стратегії: в цій ситуації найраціональніше вибрати стратегію №1. При цьому досягнеться повільне зростання, що не вимагає залучення зовнішніх коштів .

Етап 9

С тратегія чітко сформульована, відповідає місії та цілям організації, враховано всі фактори внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечені стійкі конкурентні переваги, забезпечено ефективну роботу.

Етап 1

І нформаційне забезпечення оперативного планування: консалтингова фірма, інтернет, запити , замовлення, маркетингові дослідження,

Етап 2

С ильні сторони організації: використання сучасних технологій,позитивний імідж у споживачів, повна компетентність з ключових питань,наявність конкурентних переваг, сучасна система інформаційного забезпечення, висока кваліфікація працівників.

Слабкі сторони організації: втрата споживачів.

Етап 3

Обчислюються показники: прибутковість, обсяг попиту на послуги, місткість ринку,кон’юнктура ринку,автоматизація робочих місць.

Етап 4

Доходи: поступлення коштів за надання послуг,інвестиції.

В итрати: заробітна плата, закупівля нових технологій, оплата комунальних послуг, податки, закупівля матеріалів.

Етап 5

Тактика: для стратегії збільшення кількості послуг, які надає організація, розробляються тактичні плани по кожному виду послуг.

Політика: найкраще обслуговування клієнтів .

Процедури: керівництво щодо експлуатації техніки.

П равила: порядок підпису документів, порядок прийняття на роботу, звітність за певний період часу, оформлення документів.

Етап 6

Альтернативні варіанти оперативних планів:

1.збільшення кількості послуг,які надає організація, та розширення кола споживачів;

2.зниження цін і забезпечення знижок для постійних клієнтів;

3 .підвищення кваліфікації працівників, залучення новітніх технологій.

Етап 7

В даній ситуації найраціональніше вибрати стратегію №1.

Посади керівників

Чисельність,осіб

Функції (види діяльності працівників)

Відповідальність і повноваження

Директор

1

Здійснює загальне керівництво організацією.

Відповідає за ефективне функціонування організації перед акціонерами, перед державними органами за дотримання законів, здійснює функції в межах наданих повноважень.

Головний бухгалтер

1

Здійснює керівництво бухгалтерією,здійснює бухгалтерський облік, ведення обліку всіх фінансово-матеріальних цінностей, контроль за витратами фінансово-матеріальних цінностей, організація виплат заробітньої плати, складання звітів та балансів, визначення потреби ЗАТ у фінансових ресурсах, взаємовідносини з бюджетом, складає місячні,квартальні, річні звіти і баланси.

Відповідає перед директором за ефективну роботу бухгалтерії та за свою роботу..Має право делегувати свої повноваження, а також має право підписувати документи, які входять до його компетенції.

Бухгалтер

1

Здійснює бухгалтерський облік, ведення обліку всіх фінансово-матеріальних цінностей, контроль за витратами фінансово-матеріальних цінностей, організація виплат заробітньої плати, складання звітів та балансів, визначення потреби ЗАТ у фінансових ресурсах, взаємовідносини з бюджетом.

Несе відповідальність перед головним бухгалтером за свою роботу.

Заступник з виставкової діяльності

1

Здійснює керівництво відділами з організації виставок, веде переговори з клієнтами, здійснює загальні операції, що стосуються організацій виставок .

Несе відповідальність перед директором підприємства за діяльність відділів, які йому підпорядковані та свою роботу.Має право делегувати свої повноваження.

Начальник відділу матеріало-технічного постачання

1

Здійснює керівництво відділом матеріало-технічного постачання, відповідає за постачання матеріалів і техніки, їх використання, веде переговори і укладає угоди з постачальниками, вибирає постачальників і необхідні матеріали та техніку тощо.

Несе відповідальність перед директором за ефективну діяльність свого відділу та свою власну роботу.

Начальник відділу організації виставок

1

Здійснює керівництво відділом організації виставок, керує основними діями, що стосуються організацій виставок ( розміщення, технічне оснащення, робота з клієнтами тощо)

Несе відповідальність перед заступником з виставкової діяльності за діяльність свого відділу та свою власну роботу.

Начальник відділу оформлення

1

Здійснює керівництво відділом оформлення, відповідає за якісне і відповідне оформлення виставкових стендів, місць проведення виставок тощо.

Несе відповідальність перед заступником з виставкової діяльності за діяльність свого відділу та свою власну роботу .

Начальник виробничого підрозділу

1

Здійснює керівництво виробничим підрозділом, відповідає за побудову виставкових стендів, за справність технічного обладнання, за побудову місць для організації виставок тощо.

Несе відповідальність перед заступником з виставкової діяльності за діяльність свого відділу та свою власну роботу.

Працівник відділу організації виставок

7

Проводить роботу з клієнтами, вибирає технічне оснащення виставок, вибирає їх розміщення , а також керує іншими організаційними питаннями.Подає інформацію про необхідні матеріали і техніку, місце розташування.

Несе відповідальність перед начальником відділу організації виставок.

Працівник відділу оформлення

5

Проводить роботу з клієнтами щодо художнього і конструкторського оформлення місць проведення виставок та виставкових стендів, здійснює це оформлення. Подає інформацію про необхідні матеріали.

Несе відповідальність перед начальником відділу оформлення.

Працівник виробничого підрозділу

7

Здійснює побудову виставкових стендів, перевіряє технічне оснащення,здійснює побудову місць для організації виставок. Подає інформацію про необхідні матеріали і техніку.

Несе відповідальність перед начальником виробничого підрозділу.

Працівник відділу матеріало-технічного постачання

3

Здійснює збір інформацію про необхідні матеріали та техніку, їх ціни , можливих постачальників, веде переговори з постачальниками, слідкує за поставленням матеріалів і техніки тощо.

Несе відповідальність перед начальником відділу матеріало-технічного постачання.

*Заступник з реклами

1

Здійснює керівництво відділами, які йому підпорядковуються, веде переговори з клієнтами, здійснює загальні операції, які стосуються збору та надання інформації,а також реклами.

Несе відповідальність перед директором за діяльність відділів, які йому підпорядковані, та свою власну роботу. Має право делегувати свої повноваження.

*Працівник внутрішнього інформаційного відділу

1

Здійснює збір та аналіз інформації , яка необхідна для ефективної діяльності підприємства.

Несе відповідальність перед заступником з реклами.

*Працівник рекламного відділу

2

Здійснює рекламні кампанії підприємства, надає рекламні послуги клієнтам (розміщення , оформлення , створення реклами тощо)

Несе відповідальність перед заступником з реклами.

* Працівник відділу з надання інформаційних послуг

2

Здійснює збір, обробку та аналіз інформації, надають інформаційні послуги клієнтам.

Несе відповідальність перед заступником з реклами.

Назва теорії мотивації

Короткий зміст та особливості застосування

Обгрунтуван-ня можливості застосування в організації

Елементи системи матеріального і морального стимулювання праці, в яких знаходять відображення теорії

Теорія потреб Туган-Барановського

Виділив 5 груп потреб:

1)фізіологічні;

2)статеві;

3)симптоматичні інстинкти та потреби;

4)альтруїстичні;

5) потреби практичного характеру.

можливо

Зарплата, премії, надбавки, доплати.

Ієрархія потреб Маслоу

Виділив дві групи потреб,а саме первинні та вторинні.

Первинні :

-фізіологічні (їжа, вода, одяг, тощо);

-безпеки і захищеності (захист від фізичної та психологічної небезпеки).

Вторинні :

-соціальні (відчувати причетність до подій);

-поваги (повага з боку оточення, визначення, самоповаги);

-самовираження (реалізація своїх можливостей).

Поведінка людей визначається нижчими потребами. Після задоволення потреб мотивуюча дія їх припиняється.

можливо частково

Зарплата, премії, надбавки, доплати, обіди, похвали, делегування повноважень, подарунки, можливість посування по службі.

Теорія потреб Мак-Клелланда

Є три потреби:влади,успіху, причетності. У цій теорії увага приділяється потребам вищого рівня, вважаючи, що потреби нижчого рівня задоволені.

можливо частково

Премії, похвальні грамоти, делегування повноважень, можливість просування по службі, можливість керівництва.

Двофакторна теорія Герцберга

Згідно цієї теорії всі фактори поділяються на гігієнічні та мотиваційні.

Гігієнічні :

-політика фірми та адміністрації;

-умови роботи;

-заробіток;

-міжособисті відносини з начальством, колегами підлеглими;

-рівень безпосереднього ко5нтролю за роботою.

Мотиваційні :

-успіх;

-просування по службі;

-визнання і схвалення результатів роботи;

-висока ступінь відповідальності;

-можливість творчого і ділового росту.

можливо

Власний кабінет, зарплата, премії, надбавки, доплати, створення нормальних відносин між працівниками, можливість підвищення на посаді, делегування повноважень, похвальні грамоти, направлення працівників на курси підвищення кваліфікації

Теорії “Х” та “У”

Мак Грегора

Відповідно до теорії “Х” люди уникають роботи, відповідальності, у них відсутнє почуття честолюбства.Для того,щоб стимулювати людей до праці потрібно використовувати контроль та погрози.Згідно теорії “У” люди прагнутимуть до відповідальності та виконання роботи, якщо будуть створені відповідні умови.

теоретично

теоретично

Теорія “Z” Оучі

Відповідно до цієї теорії основою успіху працівників є віра в загальні цілі,сумлінність, довірчі взаємини,взаємопідтримка,узгодженість дій.

можливо частково

Створення нормальних відносин між працівниками, делегування повноважень

Теорія ERG Альдерфера

За цією теорією до основних груп потреб належать:1.потреба існування; 2.потреба зв’язку; 3.потреба зростання.

можливо частково

Зарплата, премії, надбавки, доплати, обіди, похвали, делегування повноважень, можливість посування по службі

Теорія очікувань Врума

Базується на очікуванні появи якоїсь події. Виділяють такі очікування:1.“затрати-результати”

2. “результати-винагороди” 3. “цінності заохочення”

можливо

Зарплата,премії,надбавки , доплати, похвала,похвальна грамота, власний кабінет

Теорія справедливості

Згідно цієї теорії працівники суб’єктивно зіставляють свої винагороди із затраченими зусиллями та з винагородами інших працівників, які виконують аналогічну роботу. Доки працівники не будуть вважати винагороди справедливими, їх віддача в роботі буде низькою.

можливо частково

Диференціація оклади відповідно до посади, кваліфікації тощо, премії, надбавки, доплати

Теорія парсипативного управління

Відповідно до цієї теорії активна участь працівників в житті організації підвищує задоволення працівників від роботи, спілкування з колегами, внаслідок чого вони працюють якісніше та продуктивніше.Для застосування положень теорії не потрібно значних ресурсів, а лише необхідно відповідним чином організовувати роботу підлеглих.

теоретично

теоретично

Теорія результативної валентності Аткінсона

Стверджує,що успіх, реалізація здібностей, мотивація діяльності залежать від прагнення індивіда досягнути успіху чи уникнути негативної оцінки.

теоретично

теоретично

Комплексна процесійна теорія Портера-Лоулера

Ця теорія базується на моделі, яка враховує цінність винагород, зв’язки “зусилля-винагорода”,здібності, характер, роль працівника.

можливо

Надання власного кабінету, премії, похвальні грамоти , подяки, надбавки, доплати

Теорія матеріального стимулювання праці

Ця теорія є процесом формування і використання систем матеріальних стимулів праці і заробітної плати відповідно до дії закону розподілу за кількістю і якістю праці. Система матеріальних стимулів праці складається з різноманітних спонукальних мотивів. Умови і порядок стимулювання, встановлені під час формування і використання систем матеріальних стимулів праці, передбачають види, характер і розміри матеріального заохочення і матеріальних санкцій.

можливо

Диференціація оклади відповідно до посади, кваліфікації тощо, премії, надбавки, доплати

Посадові особи

Посадовий оклад

Надбавки,доплати

Премії

Кількість працівників

Величина місячної заробітної плати,грн.

Характер

Величина, грн.

Характер

Величина,грн.

1.Директор

410 (460)

за ненормований робочий день

82 (92)

за ефективне управління

41 (46)

1

533,0 (598,0)

2.Головний бухгалтер

370 (380)

за ненормований робочий день

74 (76)

1

444,0 (456,0)

3.Бухгалтер

320 (335)

1

320,0 (335,0)

4.Заступник з виставкової діяльності

370 (382)

за керівництво

74 (76,4)

за пропозиції

37 (38,2)

1

481,0 (496,6)

5.Начальник відділу матеріало-технічного постачання

330 (330)

за керівництво

66 (66)

за раціональні пропозиції

33 (33)

1

429,0 (429,0)

6.Начальник відділу організації виставок

340 (352)

за керівництво

68 (70,4)

за пропозиції

34 (35,2)

1

442,0 (457,6)

7.Начальник відділу оформлення

337 (350)

за керівництво

67,4 (70)

1

404,4 (420)

8.Начальник виробничого підрозділу

338 (350)

за керівництво

67,6 (70)

за пропозиції

33,8 (35)

1

439,4 (455,0)

9.Працівник відділу організації виставок

287 (320)

за виконання особливо важливої роботи

57,4 (64)

7

344,4 (384,0)

10.Працівник відділу оформлення

285 (320)

за роботу у понаднормовий час

57 (64)

за пропозиції

28,5 (32)

5

370,5 (416,0)

11.Працівник виробничого підрозділу

287 (320)

за пропозиції

28,7 (32)

7

315,7 (352,0)

12.Працівник відділу матеріало-технічного постачання

277 (300)

3

277,0 (300,0)

13.*Заступник з реклами

 0 (373)

(за керівництво)

0 (74,6)

(за раціональні пропозиції)

0 (37,3)

1

0,0 (484,9)

14.*Працівник внутрішнього інформаційного відділу

 0 (350)

( за суміщення посад)

0 (70)

0

1

0,0 (420,0)

15.*Працівник рекламного відділу

0 (340)

(за суміщення посад)

0 (68)

0

2

0,0 (408,0)

16.* Працівник відділу з надання інформаційних послуг

0 (340) 

(за суміщення посад)

0 (68)

0

2

0,0 (408,0)

Середня величина заробітної плати,грн.

400,0 (426,3)

Фонд заробітної плати

10797,0 (14316,1)

Характеристика процесу контролю щодо кожного виду ресурсів

Оцінка впливу контролю на посадових осіб і підрозділи організації

Служби і посадові особи,які відповідають за результати контролю

Людські

Фінансові

Матеріальні

Інформаційні

Технологічні

Попередній контроль

При наймі на роботу претендентів оцінюють відповідно до певних критеріїв: освіта, досвід роботи, навички, кваліфікація.

Перевіряються усі грошові надходження та видатки підприємства, їх відповідність фінансовій документації, терміни надходження чи виплат.

Перевіряється якість та кількість отриманих від постачальників необхідних матеріальних ресурсів відповідно до укладених договорів та критеріїв, що у них зазначені.

Зовнішня та внутрішня інформація перевіряється на достовірність та об’єктивність.

Формується система збору, оброблення та перевірки інформації.

Перевіряється наявність сучасних технологій, які б допомагали працівникам у роботі.

Допомагає посадовим особам уникнути помилок в управлінні і викликає в працівників почуття відповідальності.

-за людські-керівники відділів та директор;

-за фінансові- головний бухгалтер;

-за матеріальні та технологічні- відділ матеріало-технічного постачання;

-за інформаційні- внутрішній інформаційний відділ.

Поточний контроль

Здійснюються регулярні перевірки роботи працівників, періодичні атестації працівників.

Перевіряється робота бухгалтерії, використання фінансових надходжень організації, формування видатків, відповідність фінансової документації та фінансових операцій підприємства нормам чинного законодавства.

Перевіряється ефективність використання наявних матеріальних ресурсів,виявляються відхилення та встановлюються їх причини.

Перевіряється робота внутрішнього інформаційного відділу, а також інших систем обробки інформації.

Перевіряється ефективність використання наявних технологій.

Дозволяє виключити відхилення від поставлених планів і інструкцій в ході роботи.

-за людські-керівники відділів та директор;

-за фінансові- головний бухгалтер;

-за матеріальні та технологічні- відділ матеріало-технічного постачання;

-за інформаційні- заступник з реклами та директор.

Заключний контроль

Перевіряється відповідність кваліфікації працівників посадам, їх продуктивність, здатність до постійного удосконалення професійних навичок.

Перевіряються фактичні фінансові результати та порівнюються із запланованими.

Перевіряється ефективність використання матеріальних та технічних ресурсів.

Перевіряється повнота, достовірність та об’єктивність інформації.

Перевіряється ефективність використання технологій.

Надає керівнику інформацію, яка необхідна для врахування подібних ситуацій в майбутньому

-за людські-керівники відділів та директор;

-за фінансові- головний бухгалтер;

-за матеріальні та технологічні- відділ матеріало-технічного постачання;

-за інформаційні- заступник з реклами та директор.

Виявлені в процесі контролю недоліки, відхилення та збої

Прийняття відповідних управлінських рішень в керуючій системі з метою усунення недоліків,відхилень,збоїв

Оцінка впливу регулювання на посадових осіб та підрозділи організації

Людські

Фінансові

Матеріальні

Інформаційні

Технологічні

Попередній контроль

Було виявлено потребу у кількох висококвалі-фікованих працівниках.

Було виявлено потребу у збільшенні коштів на закупівлю матеріалів.

Було виявлено брак інформації про конкурентів.

Виявлено потребу у заміні 4-ох комп’ютерів.

1) приймається рішення про пошук кількох висококваліфікованих працівників;

2) приймається рішення про перерозподіл бюджету;

3) приймається рішення про збір додаткової інформації про конкурентів;

4) приймається рішення про купівлю 4-ох нових комп’ютерів

Позитивно впливає і на посадових осіб, і на підрозділи організації, оскільки допомогло усунути недоліки на початковій стадії.

Поточний контроль

Було виявлено рішення кількох ви-сококваліфі-кованих спеціалістів про вихід на пенсію.

Виявлено перевитра-ти матеріалів через несправність техніки.

Недостатня поінформованість працівників, щодо подібних підприємств.

Декілька комп’ютерів не підлягають ремонту.

1) приймається рішення про узгодження із новими працівниками умов трудових контрактів;

2) примається рішення про використання нових джерел для збору інформації про конкурентів;

3) приймається рішення про ремонт усієї несправної техніки;

4) приймається рішення про оцінку комп’ютерів для здачі на металобрухт.

Через недбальство працівників певна посадова особа може постраждати, але вплив вцілому є позитивним.

Заключний контроль

Вихід на пенсію кількох висококваліфікованих спеціалістів.

Було виявлено підвищення попиту на послуги підприємства.

Було виявлено недостатність певних матеріалів.

Недостатня поінформованість про потреби клієнтів.

1) приймається рішення про підписання контракту з новими працівниками;

2) приймається рішення про закуплю необхідних матеріалів ;

3) приймається рішення про проведення маркетингових досліджень;

4) приймається рішення про стимулювання працівників.

Вплив на всіх працівників підприємства є позитивним, бо це дає можливість уникнути подібних недоліків,відхилень чи збоїв у майбутньому.

Групи методів

Види методів

Приклади використання конкретних методів в організації

Характеристика взаємозв’язку функцій з методами менеджменту в організації

Характеристика механізмів взаємодії різних методів менеджменту в організації

Економічні

Економічні плани

Підприємство розробляє довго-, середньо- та коротко-строкові плани діяльності.

планування

Економічні плани взаємодіють з економічними стимулами,бюджетом, організаційними та розпорядчими способами впливу.

Економічні стимули

За певні досягнення працівників, їм надаються премії, надбавки,доплати тощо.

контролювання, мотивування

Взаємодіють з адміністративними методами менеджменту, бюджетом та соціально-психологічними методами менеджменту.

Бюджет

Щорічно бухгалтерія розробляє бюджет організації і погоджує його з директором

планування, контролювання, регулювання, мотивування

Взаємодіють з економічними стимулами, з соціальними планами.

Адміністративні

Організаційні способи впливу

Прийняття статуту підприємства на загальних зборах акціонерів

організування,

контролювання

Взаємодіють з розпорядчими та дисциплінарними способами впливу.

Розпорядчі способи впливу

Розпорядження директора про нарахування премій працівникам

організування, мотивування, контролювання, регулювання

Взаємодіють з економічними , адміністративними та соціально-психологічними методами.

Дисциплінарні способи впливу

Керівник виносить догану головному бухгалтеру за постійні штрафи податкової інспекції

організування, мотивування, контролювання

Взаємодіють з економічними та моральними стимулами, організаційними та розпорядчими способами впливу.

Соціаольно-психологічні

Соціальні плани

Для працівників забезпечуються нормальні умови праці, проводиться медичне обстеження працівників.

планування,

мотивування

Взаємодіють з економічними методами.

Моральні стимули

За вислугу років, певні заслуги перед підприємством, за ефективну роботу працівники нагороджуються листами подяки, похвальними грамотами.

мотивування, контролювання

Взаємодіють з адміністративними та економічними методами.

Методи формування колективів та соціально-психологічного клімату в колективі

Формування колективів проводиться за такими вимогами, як стаж, вік, освіта, психологічна сумісність

організування,

контролювання, регулювання

Взаємодіють з економічними стимулами, бюджетом.

Технологічні

Технологічні документи

Вказівки з використання певного обладнання та оснащення.

організування, контролювання,

регулювання

Взаємодіють з економічними планами та адміністративними методами.

Конструкторські документи

Ескізи стендів, креслення тощо.

планування, контролювання, регулювання

Взаємодіють з економічними планами та адміністративними методами.

Характеристика управлінських рішень

Приклади, які відображають характеристики управлінських рішень

Механізми забезпеченн ефективності використання характеристик управлінських рішень в організації

Види управлінських рішень:

За сферою охоплення:

загальні рішення

наказ директора про перехід на 7-ми годинний робочий день

часткові рішення

наказ про економію матеріалів

За тривалістю дії:

перспективні рішення

рішення директора про заміну старих комп’ютерів новими

поточні рішення

рішення начальника відділу матеріало-технічного постачання про закупівлю матеріалів при виявленні їх недостачі

Компетентні

працівники, нформаційне забезпечення, швидкість докуметоообігу, високий втоматизації робочих місць, трудова дисципліна, стабільність кадрів, хороші умови праці.

За рівнем прийняття:

рішення на вищому рівні управління

рішення по підписання договору з іноземним клієнтом

рішення на середньому рівні управління

рішення про рекламну кампанію

рішення на нижчому рівні управління

рішення про підвищення ефективності праці

За характером вирішуваних організацією завдань:

організаційні запрограмовані рішення

рішення про нарахування заробітної плати працівникам

організаційні незапрограмовані рішення

рішення про відмову купівлі партії матеріалів через недостачу коштів

компромісні рішення

рішення про відмову від рекламної кампанії і спрямування коштів на купівлю нового обладнання

За способом обгрунтування:

інтуїтивні рішення

рішення директора запросити програміста для ремонту комп’ютерів, що вийшли з ладу

рішення, які базуються на судженнях

рішення начальника відділу матеріало-технічного постачання про купівлю додаткової кількості матеріалів на основі інформації про підвищення цін (за декілька днів) на них

раціональні рішення

рішення про комп’ютеризацію усіх відділів підприємтва

За способом прийняття:

одноособові рішення

рішення директора про звільнення працівника у зв’язку з великою кількістю необгрунтованих прогулів

колегіальні рішення

пропозиція заступника з виставкової діяльності про надання знижки постійним клієнтам у зв’zзку із зниженням конкурентноспроможності. Рішення приймає директор на основі інформації отриманої від головного бухгалтера та працівників внутрішнього інформаційного відділу.

колективні рішення

рішення трудового колективу про затвердження статуту підприємства.

За характером:

економічні рішення

рішення головного бухгалтера про перерозподіл бюджету

технологічні рішення

рішення директора про купівлю 4-ох нових комп’ютерів

соціально-психологічні рішення

рішення директора про надання путівок в Крим усім працівникам підприємства

адміністративні рішення

рішення директора про заміну заступника з виставкової діяльності

Умови прийняття управлінських рішень:

право прийняття

головний бухгалтер має право приймати рішення щодо роботи бухгалтерії

повноваження

заступник з виставкової діяльності не має права приймати рішення про розформування відділу оформлення, таке рішення може приймати лише директор

обов’язковість

при звільненні одного або кількох працівників начальник цього відділу повинен прийняти рішення про знаходження заміни звільненим робітникам

компетентність

директор правильно прийняв рішення про зміну постачальника

відповідальність

якщо заступник директора з реклами прийняв помилкове рішення ,то до нього можна застосувати штрафні санкції

Фактори,які впливають на процес прийняття управлінських рішень:

особисті якості менеджера

менеджер з більш високою кваліфікацією приймає компетентніші рішення ніж менеджер з нижчою кваліфікацією

поведінка менеджера

якщо менеджер попросив виконати певне рішення,то працівник виконає його якісно

середовище прийняття рішень:

визначеність

якщо начальник відділу матеріало-технічного постачання знає в якого постачальника найнижчі ціни на певні матеріали, то він вибере цього постачальника, що зменшить видатки підприємства

ризик

якщо директору не відомо, на які послуги буде великий попит, то вибрати йому допоможе прискіпливий аналіз

невизначеність

якщо директору невідомий в майбутньому попит на певні види послуг, то він вибере ті послуги, попит на які в минулому був високий

інформаційні обмеження

якщо начальнику відділу матеріало-технічного постачання не- відомо про певний матеріал він не прийме рішення про його купівлю

взаємозалежність рішень

директор, приймаючи рішення про купівлю нового комп’ютера, визначає того хто на ньому буде працювати

очікування можливих негативних наслідків

якщо дослідження показали ,що даний вид послуг не користуватиметься попитом, то рішення про його запровадження не буде прийняте

можливість застосування сучасних технічних засобів

якщо для створення стендів можна використати певні технічні засоби, то начальник виробничого підрозділу прийме рішення про їх використання

наявність ефективних комунікацій

начальник відділу матеріало-технічного постачання прийняв рішення про закупівлю нової партії фарб,врезультаті повідомлення працівників відділу оформлення проїх нестачу.

відповідність структури управління цілям та місії організації

якщо начальник певного відділу або директор приймають рішення, то вони повинні знати хто з підлеглих буде його виконувати

Підходи до оптимізації управлінських рішень:

науковий метод

у відділі матеріало-технічного постачання постійно збирається і аналізується інформація про ціни на певні матеріали, до цього залучають внутрішній інформаційний відділ . На основі зібраної і проаналізованої інформації приймаються рішення про купівлю певних матеріалів

системна орієнтація

на основі отриманої і проаналізованої інформації про попит на послуги підприємства в певних районах, приймаються рішення про проведення рекламної кампанії

моделювання

модель створення виставкових стендів