Застосування теорії мотивації на середньому підприємстві легкої промисловості. Таблиця 2.3.1.

Назва теорії мотиваці

Короткий зміст та особливості застосування

Обгрунтування можливості застосування в організації

Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходить відо- браження теорії

Теорія Туган-Баранов-ського

Він виділяє 5 груп потреб:

1. фізіологічні

2. статеві

3. симптомати-чні інстинкти та потреби

4. альтруїстич- ні

5. потреби пра ктичного харак теру

Цю теорію мож- на застосовувати в організації тому що в кожної людини існують потреби в їжі, одежі, сексі та ін.

Організація забес-печує своїх співпра- цівників тими потребами яких вони потребують, а саме в їжі, одежі та ін., через зарплату, премії, надбавки.

Ієрархія пот- реб Маслоу

Ієрархія пот- реб Маслоу характери-зується наступними групами пот- реб які поді- ляються на первинні і вто-ринні

Первинні: фізіологічні та безпеки і захи- щеності.

Вторинні: соціальні, поваги, самовира-ження.

Цю теорію мож- на застосувати в організації тому що в людей існують потреби в фізичному і психологічному захисті; відчувати причетність до подій; потреби поваги з боку оточення; реалі- зація своїх мож- ливостей.

Організація надає своїм працівникам можливість у само-вираженні, повазі.

Теорія Мак- Клелланда

Ця теорія говорить про те, що треба врахувати три потреби: влади, успіху, причетності.

Цю теорію мож- на викоростати тому що існують потреби в при-четності, успіху, владі.

Організація надає своїм працівникам можливість бути причетними до справ її, забезпечує просування по слу-жбі, а отже в успіху і владі.

Посадові особи

Посадовий оклад,грн.

Надбавки

(доплати)

Премії

Величина місячної заробітної плати,грн.

Характер

Величина

Характер

Величина

1

2

3

4

5

6

7

Директор

300

За вислуг років

50

За позитивні загальноекономічні показники роботи підприємства

50

400

Секретар-референт(1)

280

За успішне виконання роботи

20

300

Головний бухгалтер(1)

275

За позитивні загальноекономічні показники роботи підприємства

50

325

Заступник з економіки(1)

300

За вислуг років

10

За позитивні загальноекономічні показники роботи підприємства

40

350

Заступник з виробництва(1)

300

За вислуг років

25

За успішне виконання завдань виробничими підрозділами

50

375

Заступник з технічних питань(1)

290

За безаварійну роботу обладнання

60

350

Заступник з кадрових питань(1)

270

За вислуг років

20

За прийом на роботу висококваліфікованих робітників

20

310

Заступник з маркетингу(1)

300

За вислуг років

15

За позитивні загальноекономічні показники роботи підприємства

35

350

Працівники бухгалтерії(10)

200

За вислуг років

25

За позитивні загальноекономічні показники роботи підприємства

25

250

Працівники планово-економічного відділу(5)

200

За вислуг років

25

За ефективне планування і позитивні зовнішньоекономічні показники підприємства

50

275

Працівники якості та технічного контролю (5)

190

За вислуг років

10

За відсутність скарг та рекламацій з боку споживачів

50

250

Працівники відділу дизайну та моделювання (10)

200

За використання новаторства

20

За розробку нових колекцій одягу

25

245

Працівники відділу головного механіка(6)

190

За вислуг років

10

За безаварійну роботу обладнання

40

240

Працівники відділу кадрів(5)

190

За успішне виконання своїх обов’язків

50

240

Працівники відділу постачання , збуту та маркетингу(6)

190

За вислуг років

10

За позитивні загальноекономічні показники роботи підприємства

50

250

Працівники розкрійно-заготівельного цеху(20)

110

За вислуг років

35

За якість

40

185

Працівники швейного цеху(30)

150

За майстерність виконання своєї роботи

20

170

Працівники цеху з пошиття чоловічого одягу(30)

150

За вислуг років

10

За якість

20

180

Працівники цеху жіночого одягу(40)

150

За вислуг років

10

За якість

30

180

Працівники прасувального цеху(25)

120

За шкідливі умови

25

За якість

20

165

Всього

40.000

Посадові особи

Посадовий оклад,грн.

Надбавки

(доплати)

Премії

Величина місячної заробітної плати,грн.

Характер

Величина

Характер

Величина

1

2

3

4

5

6

7

Директор(1)

400

За позитивні загальноекономічні показники роботи підприємства

50

450

Секретар-референт(1)

300

За успішне виконання роботи

35

335

Головний бухгалтер(1)

300

За вислуг років

20

За позитивні загальноекономічні показники роботи підприємства

30

350

Заступник з виробництва(1)

290

За вислуг років

40

За успішне виконання завдань виробничими підрозділами

25

355

Заступник з технічних питань(1)

285

За вислуг років

25

За безаварійну роботу обладнання

40

350

Заступник з кадрових питань(1)

310

За вислуг років

10

За прийом на роботу висококваліфікованих робітників

20

340

Заступник з маркетингу(1)

290

За вислуг років

15

За позитивні загальноекономічні показники роботи підприємства

35

340

Працівники бухгалтерії(7)

225

За вислуг років

25

За позитивні загальноекономічні показники роботи підприємства

25

275

Працівники якості та технічного контролю (5)

205

За вислуг років

35

За відсутність скарг та рекламацій з боку споживачів

40

280

Працівники цеху дизайну та моделювання (10)

185

За розробку нових колекцій одягу

25

225

Працівники відділу головного механіка(5)

205

За вислуг років

35

За безаварійну роботу обладнання

35

275

Працівники відділу кадрів(5)

210

За вислуг років

40

За успішне виконання своїх обов’язків

20

270

Працівники відділу постачання , збуту та маркетингу(6)

215

За вислуг років

30

За позитивні загальноекономічні показники роботи підприємства

35

280

Працівники розкрійно-заготівельного цеху(15)

190

За вислуг років

10

За якість

30

230

Працівники швейного цеху(30)

185

За вислуг років

15

За майстерність виконання своєї роботи

35

225

Працівники цеху з пошиття чоловічого одягу(35)

185

За якість

25

230

Працівники цеху жіночого одягу(35)

185

За вислуг років

20

За якість

25

230

Працівники прасувального цеху(20)

160

За шкідливі умови

25

За якість

30

215

Всього

43.200

Види контролю

Характеристика процесу контролю для кожного виду

Зворотній зв’язок

Оцінка впливу контролю на по-садові особи і підрозділи орга-нізації.

Служби і посадові особи які відповідають за результати контролю

1

2

3

4

5

Попередній контроль

Попередній контроль реалізується через правила, процедури, поведінку тощо. Його основні важелі закладе- ні в процесі реалізації таких ф-цій менеджменту, як планування, організації взаємодії. Цей вид контролю застосовується по відношенню до вхідних ма-теріалів (попередній контроль якості матеріалів).

Перевірки не повинні порушувати нормального режиму роботи п-ва. В наслідок даного контролю в-во проводиться з якісних продуктів, які відповідають усім потрібним стандартам. На під-ві працюють висококваліфіковані працівники.

За результатами контролю відповідає ревізійна комісія, відділ якості та тех.контролю, начальники цехів.

Поточний контроль

Поточний конт-роль здіснюєть ся через систе- му зворотнього зв’язку, тобто має конкретну ціль.

Використовуючи систему зворот-нього зв’язку менеджер має змогу виявляти не передбачені проблеми, що дає змогу змен- шити відхилення від оптимального шляху досяг-нення поставле-ної мети

Перевірки не повинні порушувати нормального режиму роботи п-ва. Даний контроль напрямлений на те, що в-во проходить у відповідності з усіма правилами та процедурами, працівники стараються вчасно виходити на роботу.

ревізійна комісія, відділ якості та тех.контролю, начальники цехів, гол.бухгалтер.

Заключний контроль

При заключно- му контролі

зворотній зв’язок використовуєть-ся після вико-нання роботи. Він необхідний для врахування орг. можливих майбутніх ситуацій, з якими буде ма- ти орг., а також для забеспечен-ня мотивації

Зворотній конт-роль зменшує ймовірність до- пущення анало- гічних помилок в майбутньому і дозволяє прог- нозувати мож- ливість настання збурень в пода- льшій роботі.

Без висновку ревізійної комісії директор не має права затверджувати баланс п-ва.внаслідок даного контролю виготовлена продукція відповідає усім потрібним стандартам.

Відділ якості та технічного контро лю; начальники цехів.

Група мето-дів

Види мето-дів

Приклади засто-

сування конкретних методів в орг.

Характеристика взаємозв’язку і методів менедж-менту в орг.

Характеристика механізмів вза-ємодії різних методів мене-джменту в орг.

Економічні

Економічні стимули

В орг. використо-вуються еконо-мічні стимули такі як збільшення та-рифних ставок, посадових окла-дів, зарплати,

надбавок за виконану роботу.

Розробкою цих стимулів закінчується така функція менедженту ,як мотивація.

Матеріально економічні стимули і соціальні плани мотивують працівників до кращого виконання роботи .

Податки

В основному формують державний бюджет і дають можливість впливати на працівників в коннкретному напрямку .

Пдатки розробляються внаслідок такої функції , як планування і мотивація.

Податки об’єднуються з організаційним структуруванням і це встановлює систему сплати податків як окремого працівника так і цілого п-ва.

Фінанси

Цей метод пов’язаний із забезпеченням п-ва,його колективу і окремих працівників грошовими коштами , як матеріальними стимулами , що забезпечують ефективну діяльність працівників.

Джерела отримання різних грошових коштів розробляє взаємодія фінансів і такої функції менеджменту як планування.

Взаємодія таких методів ,як фінанси ,кредит, бюджет забезпечує ефективність діяльності п-ва.

Кредит

Кредит,-це отримання позички під %,тобто купівля грошей з умовою їх повернення і оплата %.

Розробка способів отримання кредиту для ефективної діяльності п-ва є виконання такої функції як планування.

Взаємодія таких методів як кредит, фінанси і бюджет забезпечує ефективну діяльність п-ва.

Бюджет

На основі бюджету управлінці контролюють витрати та доходи ,тому завжди можуть оцінити ситуацію в якій опинилося п-во.

Розробкою бюджету закінчується така функція, як планування.

Застосовується для покращення стану діяльності

Ціни

Ціни впливають на п-во, на його колективікожно го окремого працівника. Від цін залежать обсяги надання послуг,прибутковість і конкурентоздатність п-ва

Встановлення цін на товари відбувається в процесі планування.

Поєднання цін та економічних стимулів дає ефективнішу діяльність

п-ва

Коротко-, середньо-, довгостро-кові плани

Для забеспечення впливу на відпо-відні групи пра-цівників для ритмічності господ. діяль- ності викор. пла-ни.

Плани розробляються внаслідок планування.

Для покращення роботи працівників плани поєднують з економічними стимулами.

Адміністра-тивні

( органі-заційно- роз-порядчі)

Організа-ційне регламентування.

Вплив ч/з закони,декрети,постанови,ч/з законодавчі акти на рівні держави.

Розробляється внаслідок ф-цій організація взаємодії і контролю.

З розпоряд чими діями забезпечить краще вико нання служ бових обов’язків.

Організа-ційне нормування.

На п-ві необхід но створити ко нтроль для виз начення норма тивів, прибуткі в і витрат.

Розробляється в процесі викона ння ф-цій: моти вація контроль, організація.

З фінансами впливатиме на працівникі в ч/з норми праці, витрат енергії тощо.

Організа-ційне структурування.

Впливає через певні інструкції і правила.

Розробляється в ході виконання ф-цій:мотивація контроль, організація.

З розпорядчи ми діями пок ращує викона ння своїх

обов’язків працівниками

Організа-ційне інформу

вання.

Впливає ч/з акти, інформа цію з радіо і телебачення.

Розробляється внаслідок ф-цій мотивації, конт ролю організа ції взаємодії.

З розпорядчи ми діями пок ращує трудо ву діяльність.

Розпоряд-чі дії

Базуються на нарадах, розпорядженях та зауваженнях.

Розробляється внаслідок планування орг. і контролю.

Разом з ек.стимулами дасть ефективніше виконання роботи працівниками

Дисциплі-нарні дії

Базуються на винесенні доган, штрафів та інш.покарань

Розробляються в ході мотивації контролю, орг.взаємодії.

Разом з ек.стимулами забезпечить дисципліну на підп-ві.

Соціально-психологічні

Соціальні плани

Соціальні плани реалізується в орг. шляхом створення побутових умов.

Соціальні пла ни розробляють ся внаслідок ф-цій: мотивація, планування.

У поєднанні з бюджетом за стосовується для покращен ня соціальної інфраструктури.

Моральні стимули

Застосовуються ч/з присвоєння почесних звань, нагордження грамотами ітд.

Знаходять своє відображення в такій ф-ції менеджменту, як мотивація.

З матеріаль ними спонук ає до роботи з більшою віддачею.

Методи

Формуванколективів та соціаль но психо-

логічного клімату в колективі.

Даний метод враховує багато факторів, щоб створити сприятливу обстановку для роботи колективу працівників.

Розробляється в ході плануван ня, організації взаємодії, контролю.

З планами мо жна розумно визначити структуру управління підприємством.

Види кому-нікації

Характеристика кон-ретних видів комуніка-ції

Приклади використан- ня інформації при різ-них видах комунікації

Приклади застосу-вання документів при здіснені різних видів комунікації

Комунікація між орга-

нізацією і зовнішнім середови- щем

Інформація при даному виді переда ється від одного п-ва до інших орга нізацій, установ, а також передається до споживачів, дердавних органів.

Розширення сфери послуг – це комуні кації пов’язані з іншими п-вами.

Використовуються такі документи, як постановчі закони, розпорядження уряду.

Міжрівневі комунікації Зверху вниз

Інформація розпов сюджується в сере дині організації за ієрархією рівнів управління в рамках вертикальних комунікацій, від верхнього до нижчого рівня управління.

Наприклад.

Начальник повідомляє виробничий підрозділ про розширення виробництва.

Використовуються такі документи, як накази, заяви,пові-домлення.

Неформальні комунікації

Неформальні комунікації є носія ми розповсюджен ня інформаційних слухів на п-ві. Буває не точною і неправдивою, але може підвищити ефективність п-ва.

Наприклад.

Пройшла плітка про скорочення працівників на організації в зв’язку з не ефективною роботою органі-зації.

В даному випадку комунікації можуть використовуватись

лише приватні пові- домлення.

Комунікації між окремими працівниками.

Цей вид комунікаці йного процесу пов’ язаний з пояснення м задач, рекоменда цій із залученням до розв.задач.

Приклад.

Забезпечення підтримки між працівниками, введення наставництва.

В даному випадку можуть використовуватися такі документи як посадові інструкції, листи.

Комунікації між підро зділами п-ва.

Інф.розповсюджується в рамках горизо нтальних ком-цій, вони забезпечують рівність відносин між відділами в се редині орган-ції.

Гол.бухгалтер і нач. відділів кадрів веду ть переговори про відправлення к-кох працівників на стажування за кордон.

Використовуються службові записки, протоколи, акти.

Характеристика управлінських ріше-нь

Приклади, які відобра-жають характеристики управлінських рішень в організації

Механізми забеспечення ефективності вико- ристання характерис- тик управлінських рі-шень в організації

Види управлінських рішень.

1.За сферою охоплення:

-комплексні.(видання наказу директором про збільшення робочого дня) –часткові(директор видає наказ про виплату премії)

-ефективність використ. Забезпечується компете нтністю керівника.

-забезпечується правди вою інф.та ефективним комунікаційним процес.

2.За рівнем управління:

-на вищому рівні(рішення директора про закупку офісних меблів,

-на середньому рівні,

-на нижньому рівні.

Забезпечується повнова женнями, що поділяють ся між керівниками, за безпеченням якісних комунікацій.

Зворотній зв’язок.

3.За арактером:

-запрограмовані рішення (правила, закони)

-незапрограмовані( рішен ня заст.про нові правила прийняття на роботу)

-компромісні(примирення різних напрямків думок)

Забезпечується високою компетентністю керівника, наявністю прявдивої інформації та ефективних комунікацій.

4.З точки зору бази форму вання рішень:

-інтуїтивні рішення,

-рішення, що базуються на судженнях,

-раціональні рішення.

Забезпечується особливістю особистих якостей керівника та достовірною інформацією.

5.За способом прийняття:

-одноособові рішення

( рішення приймає сам менеджер),

-колегіальні (рішення ви робляє група фахівців),

-колективні (приймає і

виробляє весь колектив.

Забезпечує компетентні сть та обізнаність мене джера.

Забезпечує компетентні сть всього колективу.

Забезпечує наявність комунікацій, достовірну інформацію.

Умови прийняття управлінських ріше- нь.

1.Право на прийняття управлінських рішень мають всі управлінці в ме жах своєї компетентності.

Єфективність використання забезпечується наявністю цілей органі зацій та особистими якостями менеджера.

2.Обов’язок прийняття рішення(приймаються менеджером, якщо виникла ситуація).

Еф.забезпечується

ф-ціями менеджера, наявність чітких цілей.

3.Відповідальність у прийнятті рішення, яка означає міру покарання.

Еф.забезпечується структурою управління в організації.

4.Повноваження менеджера.

Еф.забезпечується конк ретним статутом п-ва.

5.Компетентність(ступінь підготовленості до прийняття певних рішень)

Еф.забезпечується наяв ністю необхідних кому нікацій.

Фактори, які впли-вають на процес прийняття управлінських рішень.

1.Особисті якості менеджера

Еф.забезпечується ква ліфікацією, характером.

2. Поведінка менеджера. Основою даного фактора є мотиви.

Еф.забезпечується рівнем знань, досвіду, кваліфікацією.

3. Середовище прийняття рішень. Існує ризик і невизначеність.

Еф.забезпечується цілями і місією організації.

4.Якість досконалості структури.

5. Інформаційні обмеження

Підходи до оптими- зації управлінських рішень.

1.Застосування наукового підходу.

2.Метод системної орієн тації.

3.Використання моделей або моделювання:

-фізичні,

-аналогові,

-математичні.

Еф.забезпечується компетенцією управлін ців, достовірною інформацією, необхідністю в організації економічного та стратегічного планування.

Характеристика груп працівників

Види формальних груп

Командна група

Склад

До неї входять керівники організації.

Чисельність

8 чол.

Характеристика зв’язків

Лідер - президент

Мотиви винекнення

Для управління організацією

Заходи з підвищення ефективності

Запровадження вільного обміну інформацією між членами групи

Група ПЕВ

Склад

Начальник, працівники ПЕВ

Чисельність

6 чол.

Характеристика зв’язків

Лідер – начальник ПЕВ

Мотиви винекнення

Для забезпечення ефективного планування ек.діяльності.

Заходи з підвищення ефективності

Використовувати заохочення, нео бхідний доступ до інформації.

Бухгалтерія

Бухгалтер,касир,заст.гол.бух.

11

Склад

Чисельність

Характеристика зв’язків

Лідер – гол.бухгалтер

Мотиви винекнення

Для ведення бух.обліку

Заходи з підвищення ефективності

Підвищити зарплату

Відділ кадрів

Склад

Начальник, працівники відділу

Чисельність

5

Характеристика зв’язків

лідер – керівник

Мотиви винекнення

Підготовка кадрів

Заходи з підвищення ефективності

Визначити ролі членів групи, роз поділити між ними завдання

Відділ постачання

Склад

Начальник і працівники цього відділу.

Чисельність

4

Характеристика зв’язків

Лідер – нач.відділу, його рішення обов’язкові.

Мотиви винекнення

Для встановл.контакту з постачальниками.

Заходи з підвищення ефективності

Чітко встановленні цілі, розподіл обов’язків, забезпечення надійного зв’язку, ЕОМ.

Відділ збуту.

Склад

Начальник і працівники цього відділу.

Чисельність

5

Характеристика зв’язків

Лідер – нач.відділу, вносяться пропозиції.

Мотиви винекнення

Для встановл.контакту з споживачами.

Заходи з підвищення ефективності

Забезпечення необхідною інформацією

Покращення засобів зв’язку, ЕОМ.

Група працівників маркетингу.

Склад

Працівники цього відділу.

Чисельність

4

Характеристика зв’язків

Лідер – нач.відділу, дії на власний розсуд.

Мотиви винекнення

При виникненні відповідного відділу.

Заходи з підвищення ефективності

Забезпечення усіма необхідними засобами.

Віідділ якості.

Склад

Працівники цього відділу.

Чисельність

3

Характеристика зв’язків

Лідер – нач.відділу, його рішення обов’язкові.

Мотиви винекнення

Для спостереження за якістю виробництва.

Заходи з підвищення ефективності

Надавати працівникам спеціальні навчальні лекції з покращення якості виробництва.

Відділ дизайну та моделювання.

Склад

Начальник і працівники цього відділу.

Чисельність

10

Характеристика зв’язків

Лідер – нач.відділу, його рішення обов’язкові.

Мотиви винекнення

Для високоякісного дизайну та моделювання.

Заходи з підвищення ефективності

Забезпечення групи надійним обладнанням, хорошими спеціалістами.

Відділ головного механіка.

Склад

Начальник і працівники цього відділу.

Чисельність

6

Характеристика зв’язків

Лідер – нач.відділу, вносяться пропозиції.

Мотиви винекнення

Створюється для підстраховки керівництвом.

Заходи з підвищення ефективності

Забезпечення необхідною інформацією, усіма необхідними деталями.

Відділ технічного контролю.

Склад

Начальник і працівники цього відділу.

Чисельність

5

Характеристика зв’язків

Лідер – нач.відділу, його рішення обов’язкові.

Мотиви винекнення

Щоб не було ніяких технічних збоїв на п-ві.

Заходи з підвищення ефективності

Надавати працівникам спеціальні навчальні лекції з покращення технічного контролю.

Відділ заробітньої плати.

Склад

Гол.бухгалтер і працівники цього відділу.

Чисельність

9

Характеристика зв’язків

Лідер – нач.відділу, його рішення обов’язкові.

Мотиви винекнення

Для забезпечення розрахунку зарплати,премій.

Заходи з підвищення ефективності

Забезпечення впровадження ЕОМ, забезпечення групи надійними засобами зв’язку.

Розкрійно-заготівельного цеху.

Склад

Бригадир і працівники цього відділу.

Чисельність

20

Характеристика зв’язків

Лідер – бригадир, його рішення виконуються.

Мотиви винекнення

Для розкрою і заготовки деталей, для шиття.

Заходи з підвищення ефективності

Забезпечення групи хорошими матеріалами, ножницями, тощо.

Група швейного цеху.

Склад

Начальник і працівники цього цеху.

Чисельність

25

Характеристика зв’язків

Лідер – начальник, його розпорядження виконуються.

Мотиви винекнення

Для пошиття додаткових деталей.

Заходи з підвищення ефективності

Забезпечення групи хорошим обладнанням.

Група прасувального цеху.

Склад

Працівники цього цеху.

Чисельність

25

Характеристика зв’язків

Лідер – бригадир, його рішення виконуються.

Мотиви винекнення

Для остаьочного приведення одягу в хор.стан.

Заходи з підвищення ефективності

Забезпечення групи високоякісними прасками.

Група цеху пошиття жіночого одягу.

Склад

Працівники цеху пошиття жіночого одягу.

Чисельність

30

Характеристика зв’язків

Лідер – начальник, його розпорядження виконуються.

Мотиви винекнення

Для пошиття жіночого одягу.

Заходи з підвищення ефективності

Забезпечення групи добре розкрійними деталями.

Група цеху пошиття чоловічого одягу.

Склад

Працівники цеху пошиття чоловічого одягу.

Чисельність

25

Характеристика зв’язків

Лідер – начальник, його розпорядження виконуються.

Мотиви винекнення

Для пошиття чоловічого одягу.

Заходи з підвищення ефективності

Забезпечення групи хорошим обладнанням.

Характеристика груп працівників

Види неформальних груп

Клуб любителів пива.

Склад

Працівники різних відділів, цехів.

Чисельність

28

Характеристика зв’язків

Лідер – начальник, всі члени рівні між собою.

Мотиви винекнення

Спонтанно, згуртуваня людей з одними інтерес.

Заходи з підвищення ефективності

Організація позаміських зустрічей з розважаль ною програмою, для ліквідації зловживань.

Клуб любителів туризму.

Склад

Лінійне керівництво, начальники і працівники.

Чисельність

38

Характеристика зв’язків

Лідер – член спілки, який багато подорожував.

Мотиви винекнення

Спонтанно, згуртуваня людей з одними інтерес.

Заходи з підвищення ефективності

Створити тз «Позаміський клуб», заохотити членів групи різними тур.путівками.

Група вболівальників футболу.

Склад

Працівники різних відділів, цехів.

Чисельність

18

Характеристика зв’язків

Лідерство найменшвиражене, цінують всі думки

Мотиви винекнення

Спонтанно, люди, що захоплюються футболом.

Заходи з підвищення ефективності

Організувати зустрічі з окремими футболістами, придбання квитків на матчі.