Организационное бизнес-моделирование. Миссия компании, дерево целей.
Практика выработала ряд подходов к проведению организационного анализа, но наибольшее распространение получил инжиниринговый подход. Организационный анализ компании при таком подходе проводится по определенной схеме с помощью полной бизнес-модели компании. Компания рассматривается как целевая, открытая, социально-экономическая система, принадлежащая иерархической совокупности открытых внешних надсистем (рынок, государственные учреждения и пр.) и внутренних подсистем (отделы, цеха, бригады и пр.). Возможности компании определяются характеристиками ее структурных подразделений и организацией их взаимодействия. На рис. 4.1 представлена обобщенная схема организационного бизнес-моделирования.
Рис. 4.1. Обобщенная схема организационного бизнес- моделирования
Миссия
Построение бизнес-модели компании начинается с описания модели взаимодействия с внешней средой по закону единства и борьбы противоположностей, то есть с определения миссии компании.
Миссия согласно [ISO-15704] –это
деятельность, осуществляемая предприятием для того, чтобы выполнить функцию, для которой оно было учреждено, - предоставления заказчикам продукта или услуги.
Механизм, с помощью которого предприятие реализует свои цели и задачи.
Миссия компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка определяется как компромисс интересов рынка и компании. При этом миссия как атрибут открытой системы разрабатывается, с одной стороны, исходя из рыночной конъюнктуры и позиционирования компании относительно других участников внешней среды, а с другой - исходя из объективных возможностей компании и ее субъективных ценностей, ожиданий и принципов. Миссия является своеобразной мерой устремлений компании и, в частности, определяет рыночные претензии компании (предмет конкурентной борьбы).
Миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка. Поэтому миссию компании нельзя описывать путем анализа ее внутреннего устройства. Для построения модели взаимодействия компании с внешней средой (определение миссии компании на рынке) необходимо:
идентифицировать рынок (надсистему), частью которого является компания;
определить свойства (потребности) рынка;
определить предназначение (миссию) компании, исходя из ее роли на рынке.
Кроме этого, миссия, как было сказано выше, это компромисс между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желанием компании удовлетворить эти интересы, с другой.
При разработке модели миссии компании рекомендуется:
Описать базис конкурентоспособности компании - совокупность характеристик компании как социально-экономической системы. Например: для объекта - уникальность освоенных технологий и исключительность имеющихся в компании ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.) o для субъекта - знания и умения персонала и опыт менеджеров. Это определяет уникальность ресурсов и навыков компании и формирует позицию "могу".
Выяснить конъюнктуру рынка, т.е. определить наличие платежеспособного спроса на предлагаемые товары или услуги и степень удовлетворения рынка конкурентами. Это позволяет понять потребности рынка и сформировать позицию "надо".
Выявить наличие способствующих и противодействующих факторов для выбранного вида деятельности со стороны государственных институтов в области политики и экономики.
Оценить перспективу развития технологии в выбранной сфере деятельности.
Оценить возможную поддержку или противодействие общественных организаций.
Сопоставить результаты вышеперечисленных действий с учетом правовых, моральных, этических и др. ограничений со стороны персонала и сформировать позицию "хочу".
Оценить уровень возможных затрат и доходов.
Оценить возможность достижения приемлемого для всех сторон компромисса и сформулировать Миссию компании в соответствии с шаблоном, приведенным на рис. 4.5.
Рис. 4.5. Шаблон разработки миссии
Миссия в широком понимании представляет собой основную деловую концепцию компании, изложенную в виде восьми положений, определяющих взаимоотношения компании с другими субъектами:
что получит Заказчик в части удовлетворения своих потребностей;
кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании;
на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы);
что получит собственник и акционеры от бизнеса;
что получат от бизнеса компании менеджеры;
что получит от компании персонал;
в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями;
как будут строиться отношения компании с государством (в частности, возможное участие в поддержке государственных программ).
Цели и стратегии
Определение миссии позволяет сформировать дерево целей компании - иерархические списки уточнения и детализации миссии.
Дерево целей формирует дерево стратегий - иерархические списки уточнения и детализации способов достижения целей. При этом на корпоративном уровне разрабатываются стратегии роста, интеграции и инвестиции бизнесов. Блок бизнес-стратегий определяет продуктовые и конкурентные стратегии, а также стратегии сегментации и продвижения. Ресурсные стратегии определяют стратегии привлечения материальных, финансовых, человеческих и информационных ресурсов. Функциональные стратегии определяют стратегии в организации компонентов управления и этапов жизненного цикла продукции. Одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений (субподряд, сервисные услуги, продвижение и пр.). Это позволяет обеспечить заказчикам необходимый продукт требуемого качества, в нужном количестве, в нужном месте, в нужное время и по приемлемой цене. При этом компания может занять в партнерской цепочке создаваемых ценностей оптимальное место, где ее возможности и потенциал будут использоваться наилучшим образом.
Бизнес-потенциал
Это дает возможность сформировать бизнес-потенциал компании - набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение потребностей конкретных сегментов рынка. Далее, исходя из специфики каналов сбыта, формируется первоначальное представление об организационной структуре (определяются центры коммерческой ответственности). Возникает понимание основных ресурсов, необходимых для воспроизводства товарной номенклатуры.
Функционал
Бизнес-потенциал, в свою очередь, определяет функционал компании - перечень бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения, требуемых для поддержания на регулярной основе указанных видов коммерческой деятельности. Кроме того, уточняются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.
Матрицы проекций
Построение бизнес-потенциала и функционала компании позволяет с помощью матрицы проекций определить зоны ответственности менеджмента.
Матрица проекций - модель, представленная в виде матрицы, задающей систему отношений между классификаторами в любой их комбинации.
Матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности. Ее дальнейшая детализация (путем выделения центров финансовой ответственности) обеспечивает построение финансовой модели компании, что, в свою очередь, позволяет внедрить систему бюджетного управления.
Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.), а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.). Дальнейшая детализация матрицы (до уровня ответственности отдельных сотрудников) позволит получить функциональные обязанности персонала, что в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий обеспечит разработку пакета должностных инструкций.
Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании пока в свернутом виде (как функции), идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).
На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:
базовое Положение об организационно-функциональной структуре компании;
пакет Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.);
пакет Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п.);
должностные инструкции.
Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров.
Процессные потоковые модели
Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамического описания компании на уровне процессных потоковых моделей. Процессные потоковые модели - это модели, описывающие процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. Сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.
Модели структуры данных
Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании. При этом создается система справочников, на основании которых получают пакеты необходимых документов и отчетов.
Полная бизнес-модель компании
Такой подход позволяет описать деятельность компании с помощью универсального множества управленческих регистров (цели, стратегии, продукты, функции, организационные звенья и др.).
Управленческие регистры по своей структуре представляют собой иерархические классификаторы. Объединяя классификаторы в функциональные группы и закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, можно получить полную бизнес-модель компании.
При этом происходит процессно-целевое описание компании, позволяющее получить взаимосвязанные ответы на следующие вопросы: зачем-что-где-кто-как-когда-кому-сколько
Следовательно полная бизнес-модель компании - это совокупность функционально ориентированных информационных моделей, обеспечивающая взаимосвязанные ответы на следующие вопросы: "зачем" - "что" - "где" - "кто" - "сколько" - "как" - "когда" - "кому" (рис. 4.3).
Рис. 4.3. Полная бизнес-модель компании
Таким образом, организационный анализ предполагает построение комплекса взаимосвязанных информационных моделей компании, который включает:
Стратегическую модель целеполагания (отвечает на вопросы: зачем компания занимается именно этим бизнесом, почему предполагает быть конкурентоспособной, какие цели и стратегии для этого необходимо реализовать);
Организационно-функциональную модель (отвечает на вопрос кто-что делает в компании и кто за что отвечает);
Функционально-технологическую модель (отвечает на вопрос что-как реализуется в компании);
Процессно-ролевую модель (отвечает на вопрос кто-что-как-кому);
Количественную модель (отвечает на вопрос сколько необходимо ресурсов);
Модель структуры данных (отвечает на вопрос в каком виде описываются регламенты компании и объекты внешнего окружения).
Представленная совокупность моделей обеспечивает необходимую полноту и точность описания компании и позволяет вырабатывать понятные требования к проектируемой информационной системе.
Технология организационного бизнес-моделирования предполагает использование типовых шаблонных техник описания компании:
Шаблон разработки миссии
Шаблон формирования бизнесов – разработка бизнес-потенциала компании
Шаблон формирования функционала компании (основных бизнес-функций) – классификатор бизнес-функций
Шаблон формирования зон ответственности за функционал компании
Шаблон потокового процессного описания - Такое описание дает представление о процессе последовательного преобразования ресурсов в продукты усилиями различных исполнителей на основании соответствующих регламентов.