Процесс принятия управленческих решений.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив:
Постановка проблемы.
Первый шаг на пути решения проблемы – это ее определение. Существует 2 способа рассмотрения проблемы:
Во–первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Вы узнаете о проблеме потому, что не случилось то, что должно было случиться.
Во–вторых, как проблему можно рассматривать и потенциальную возможность. В этом случае вы определяете проблему, когда приходите к выводу, что что-то можно сделать, либо для улучшения хода действия, либо для извлечения выгоды из представляющихся возможностей.
Формулировка ограничений и критерии принятия решений.
Чтобы управленческое решение было реалистичным и осуществимым, необходимо учитывать внутренние и внешние ограничители.
Определение альтернативы.
Формируется набор альтернативных решений проблемы. На практике руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения несколькими альтернативными, которые представляются наиболее желательными.
Оценка альтернативы.
При оценке альтернативных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем.
Выбор альтернативы.
Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Если проблема является сложной и приходится учитывать множество факторов, то может случиться, что не одна из альтернатив не будет являться наилучшим выбором. В этом случае главная роль будет уделяться интуиции, хорошему суждению или опыту.
Реализация решения.
На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителя, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).
Контроль за исполнением решения.
В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение.
Методы принятия управленческих решений.
Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий.
Все методы принятия управленческих решений можно классифицировать на 3 группы:
Неформальные (эвристические) методы. Данные методы основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методика оптимальных решений руководителя путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В значительной мере неформальные методы базируются на интуиции человека. Преимущество состоит в том, что управленческое решение принимается оперативно. Недостаток – не гарантирует выбора ошибочных решений, поскольку интуиция иногда может подводить.
Коллективные методы принятия управленческих решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры.
Главными критериями формирования такой группы являются:
- компетентность
- способность решать творческие задачи
- коммуникабельность
- конструктивность мышления
Коллективные формы групповой работы могут быть различными:
- заседание
- совещание
- работа в комиссии и т.д.
Наиболее распространен такой метод подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм» или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которая предлагает свои решения определенной проблемы.
Основное условие «мозгового штурма» - это создание обстановки максимально благоприятной для генерирования идей.
Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она не была.
Все идеи записываются, а затем анализируются специалистом.
Метод Дельфы – это многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и представляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решений. После оценки эксперты предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив.
На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения и варианты решений. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами ими скорректированное оптимальное решение.