9.2. Місце трансфертного ціноутворення в структурі фінансового менеджменту банку

Процеси бюджетування та фінансового планування є невід'ємною частиною фінансового менеджменту, інструментом стратегічного планування, управління активами й пасивами, а також підготовки управлінської інформації для прийняття рішень керівництвом банку. Найважливішим елементом системи підтримки управлінських рішень і управління прибутковістю є реалізована в банку методика внутрішнього трансфертного ціноутворення, що створює основу для управління інфраструктурою банку, розвитку нових видів діяльності, забезпечення рентабельності та стійкості, як окремих підрозділів, так і банку в цілому. Більш наочне уявлення про взаємозв'язок процесів госпрозрахунку, фінансового планування та трансфертного ціноутворення дає наступна схема (рис. 9.1). «?„.

Рис. 9.2. Елементи впровадження госпрозрахунку в банку

Стратегія визначається концепцією розвитку банку. У відповідності до якої складається довгостроковий фінансовий план, що сприятиме досягненню стратегічних цілей.

На основі довгострокового фінансового плану формуються середньо- та короткострокові плани. В залежності від поставлених цілей та наявної організаційної структури виділяються центри відповідальності, для кожного з яких складається окремий фінансовий план доходів та видатків (бюджет). Формування видів бізнесу універсального банку здійснюється щодо сегментів банківського ринку, виділених як за групами клієнтів, так і за територіальною ознакою, а саме: корпоративний (обслуговування юридичних осіб), казначейство (операції на грошових ринках - банківському та фондовому, за свій рахунок, за дорученням клієнтів, обслуговування банкін-кореспондентів), індивідуальний (обслуговування громадян) і територіально відокремлені підрозділи (філії). У загальному вигляді схема взаємодії таких центрів відповідальності представлена на рис.

9.2.

Рис. 9.3. Схема взаємодії центрів відповідальності банку

Переваги розподілу на центри відповідальності полягають в тому, що кожний з виділених підрозділів здійснює як залучення, так і розміщення коштів, тобто доходи та витрати окремої структурної одиниці цілком порівняні для можливостей оцінювати ефективність кожного такого центру в сфері залучення і/або розміщення коштів. Як правило, у відділу корпоративного бізнесу виникає дефіцит ресурсів (розмір вкладень перевищує розмір залучень), і він залучає необхідні кошти в казначействі. Відділ роздрібного бізнесу, навпаки, є постачальником ресурсів. Філії можуть виступати, як у ролі споживачів, так і в ролі постачальників фінансових ресурсів. Казначейству відводиться роль посередника між підрозділами, що залучають та розміщають кошти. У випадку нестачі (надлишку) внутрішньобанківських ресурсів казначейство здійснює залучення (розміщення) коштів на зовнішньому ринку.

Впровадження процесів бюджетування, встановлення відповідальності Різних структурних підрозділів за свої доходи та витрати, припускає персоніфікацію доходів і витрат підрозділів — госпрозрахунок.

Мета госпрозрахунку в банку — реалізація фінансового управління підрозділами, діяльністю персоналу, і, у підсумку, банку в цілому.

Цінність методу полягає в тому, що загальна діяльність банку представляється у вигляді композиції результатів діяльності бізнесів як основних центрів фінансової відповідальності, що генерують доходи і витрати, а також загально банківських підрозділів. Результати діяльності банку плануються у вигляді бюджетного завдання. Виконання фінансового плану підрозділів і банку в цілому необхідно поєднати з гнучкою системою стимулювання праці персоналу. Основні підрозділи можуть бути переведені на повну самоокупність. Взаємодія між окремими підрозділами, зокрема з приводу перерозподілу коштів, здійснюється завдяки реалізованій системі трансфертного ціноутворення.

Процес бюджетування складається з роботи щодо формування оперативного, фінансового та загального бюджетів, управління й контролю за виконанням основних бюджетних показників.

Бюджетний процес - це замкнутий цикл організаційних і управлінських заходів щодо складання й контролю за виконанням основних позицій бюджету, які здійснюються з метою підвищення керованості та надійності банку.

Дані бюджету являють собою план майбутніх операцій банку, однак про реальні результати бюджетування можна говорити тільки при здійсненні постійного контролю за виконанням планових показників, закладених у даному документі.

Процес бюджетування повинен забезпечити ефективний інструмент планування, контролю, оцінки результатів діяльності, інформаційного обміну та координації роботи підрозділів банку. Порівняння планових і фактичних даних, виявлення причин відхилень, коректування показників з урахуванням змін конкурентного середовища допомагає відслідковувати поточний стан банку й здійснювати контроль. Процес бюджетування дозволяє посилювати мотивацію менеджерів і співробітників банку для досягнення запланованих показників.