1.2. Показатели инновационной деятельности организации

Показатели, характеризующие инновационную активность и конкурентоспособность предприятия, принято в отечественной и зарубежной практике разделять на четыре группы: затратные, временные, показатели обновляемости и структурные.

К затратным показателям относят:

• удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, которые характеризуют показатель наукоемкости продукции фирмы;

• удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;

• затраты на приобретение инновационных фирм;

• наличие фондов на развитие инициативных разработок.

Временные показатели, или показатели, характеризующие динамику инновационного процесса, включают в себя:

• показатель инновационности ТАТ. Термин «ТАТ» введен в оборот специалистами Японии и происходит от американского словосочетания «turn around time» («успевай поворачиваться»). Под этим понимают время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок или потребителю в больших количествах. Например, фирме «Мацусита» в цветном телевидении принадлежит своего рода рекордное значение показателя ТАТ, равного 4,7 месяцев;

• длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии);

• длительность подготовки производства нового продукта;

• длительность производственного цикла нового продукта.

Показатели обновляемости включают в себя:

• количество разработок или внедрений нововведений-продуктов и нововведений-процессов;

• показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет);

• количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических достижений);

• объем экспортируемой инновационной продукции;

• объем предоставляемых новых услуг.

К структурным показателям относят:

• состав и количество исследующих, разрабатывающих и других научно-технических структурных подразделений;

• состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии и созданием новой продукции;

• численность и структура сотрудников, занятых НИОКР;

• состав и число творческих инициативных временных бригад, групп.

1.3. Управление инновационной деятельностью организации

На современном этапе принято выделять четыре основных этапа управления инновационной деятельностью организации, а именно: постановка цели, стратегический анализ, выбор и реализация инновационной стратегии. Каждый этап содержит ряд подэтапов. Рассмотрим их более подробно.

Первый этап: постановка цели. Данный этап состоит из формулирования цели развития организации и построения древовидного графа.

Правильное (качественное) формулирование цели отвечает следующим требованиям:

• начинается с глагола в неопределенной форме в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия («разработать», «улучшить», «уменьшить», «довести», «повысить» и т.п.);

• конкретизирует требуемый конечный результат в качественном и количественном выражениях и возможность измерения количественных показателей, что необходимо для подтверждения факта достижения цели («уменьшить затраты на содержание аппарата управления на 20 % от ранее представленного бюджета». Есть качественное выражение: «затраты на содержание аппарата управления». Есть количественное выражение: «уменьшить ... на 20 %». Есть способ измерить показатель: «от …бюджета»);

• конкретизирует заданный срок достижения цели («к концу текущего года», «к заданному в программе числу ...», «до 28 февраля текущего года»);

• конкретизирует максимальную величину допустимых затрат, ограничения на выделяемые ресурсы («на реализацию программы выделить не более ... денежных единиц», «собственными силами», «в рамках существующего бюджета»);

• оговаривает только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали – «почему» и «как» это должно быть сделано;

• должна быть утверждена в качестве управленческого решения, зафиксирована письменно и доведена до исполнителя.

Инновационные цели могут иметь следующую формулировку: «Уменьшить в текущем году по сравнению с предыдущим годом процент брака электронных компонентов нового изделия на «10» % без увеличения бюджета».

Состав и взаимосвязь компонентов инновационной цели принято рассматривать в виде древовидного графа (целевой модели или «дерева целей»).

К построению древовидного графа предъявляется ряд следующих требований:

1. На каждом уровне древовидного графа комплекс подцелей должен быть необходим и достаточен для достижения вышестоящей цели.

2. Расчленение (декомпозиция) цели на подцели на каждом уровне ведется только по одному признаку декомпозиции.

3. Каждая выделяемая подцель (как промежуточный результат) должна относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности - организации, подразделению.

4. В зависимости от назначения «дерева целей» требуется установить, на каком структурном уровне закончить декомпозицию цели (организации, подразделении, исполнителе). Целевая модель строится до уровня, на котором можно установить ответственного исполнителя и приступить к формированию мероприятий программы достижения цели.

Ниже приведены уровни декомпозиции целей создания нового продукта и перехода на новую технологию.

Уровни декомпозиции цели создания нового продукта:

• формулируется главная (генеральная, основная) цель;

• устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла изделия: НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей;

• по каждой стадии устанавливаются подцели адаптации предприятия к инновационному процессу в разрезе блоков подготовки: ресурсов, технологии, управления, организационной структуры;

• по более сложно структурированным блокам устанавливаются частные подцели по элементам (например, по ресурсному блоку: подцели по трудовым ресурсам, материально-техническим, информационным, финансовым).

Уровни декомпозиции цели перехода на новую технологию:

• формулируется главная (генеральная, основная) цель;

• устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла технологической инновации: приобретения, подготовки (адаптации), внедрения;

• последующие шаги повторяют предыдущую схему.

При составлении целевой модели необходимо учитывать два основных показателя:

1. коэффициент относительной важности подцели, т.е. насколько данная подцель важна для вышестоящей цели;

2. коэффициент абсолютной важности (взаимной полезности), данный коэффициент показывает, насколько подцель важна для главной цели.

Коэффициент относительной важности каждой подцели устанавливается исходя из ее вклада в достижение только вышестоящей цели. Условием ее достижения будет являться сумма всех ее подцелей, то есть сумма подцелей равняется 1,0 или 100%.

Коэффициент абсолютной важности определяется путем перемножения значений коэффициентов относительной важности на пути к главной цели.

Инновационный потенциал организации - это мера готовности организации к реализации инновационного проекта.

Развитие инновационного потенциала как целостной системы осуществляется через развитие компонентов внутренней среды организации.

Структура внутренней среды организации состоит из элементов, сгруппированных в следующие блоки:

1) продуктовый (проектный) блок;

2) функциональный блок (блок производственных функций и деловых процессов);

3) ресурсный;

4) организационный блок;

5) управленческий блок.

Выделяют два вида подходов к анализу внутренней среды организации:

- детальный;

- диагностический.

Детальный подход к анализу внутренней среды применяется при наличии достаточного времени для проведения анализа, качественных специалистов, а так же наличия полной информации. Является крайне трудоемким, но дает системный и полный анализ внутренней среды организации.

Процедура оценки инновационного потенциала организации при применении детального подхода выглядит следующим образом:

1. дается описание нормативной модели состояния внутренней среды организации, то есть четко устанавливаются качественные и количественные требования по всем блокам, которые обеспечивают достижение инновационной цели и ее подцелей;

2. устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем блокам;

3. анализируется расхождение нормативных и фактических параметров потенциала организации; выделяются сильные (с запасом или точно соответствующие нормативной модели) и слабые (много или мало несоответствующие нормативной модели) стороны потенциала;

4. составляется примерный перечень работ по инновационному преобразованию организации (усилению слабых сторон).

В остальных случаях, т.е. когда ограничены сроки проведения анализа, отсутствуют необходимые специалисты или существует неполная информация, то применяют диагностический подход. Другими словами, диагностический подход применяется в анализе состояния организации по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров. Обязательными условиями качественного проведения диагностического анализа является следующее:

• должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализа;

• необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы для того, чтобы по состоянию какого-либо одного параметра оценить состояние либо всей системы, либо существенной ее части;

• информация о значениях отобранных диагностических параметров должна быть достоверной, так как при ограничении параметров возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы.

Диагностические параметры могут быть:

• локальными (частными), указывающими на один дефект системы (характеристика внутреннего состояния системы, выражаемая структурным параметром);

• комплексными (общими, обобщенными), указывающими на ряд дефектов, недостатков (структурных параметров).

Так же диагностические параметры могут быть:

• зависимыми, когда для выявления дефекта внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических параметров;

• независимыми, когда достаточно одного диагностического параметра.

Из-за высокого риска получения недостоверных результатов, диагностические подходы применяются крайне редко.

Инновационный климат – это состояние внешней среды организации, содействующее или противодействующее достижению инновационной цели. Он проявляется через влияние на инновационный потенциал.

Инновационная стратегия - это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей, отличающийся своей новизной, прежде всего для данной организации.

В стратегическом управлении существует ряд базовых или универсальных (эталонных) стратегий. Они отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве основ при подборе альтернативных стратегий.

Базовые стратегии развития делятся на следующие группы:

1) стратегии интенсивного развития;

2) стратегии интеграционного развития;

3) стратегии диверсификационного развития (диверсификация – расширение сферы экономической деятельности компании);

4) стратегии сокращения.

Каждая стратегия развития в процессе своей реализации образует определенные изменения, как во внутренней, так и во внешней среде организации. Рассмотрим данные стратегии более подробно.

При стратегии интенсивного развития организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования внутренних сил и предоставляемых внешней средой возможностей. Известны три стратегии интенсивного развития:

• Локальная инновация - состоит в более глубоком проникновении на существующий рынок с существующим товаром, или, другими словами возникает ситуация: «старый рынок – старый товар».

• Маркетинговая инновация - направлена на развитие рынка, которая заключается в поиске нового рынка для существующего товара и закреплении на нем, т.е. «новый рынок - старый товар».

• Продуктовая инновация - состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на существующем рынке, т.е. возникает ситуация: «старый рынок – новый товар».

Стратегии интеграционного развития направлены на слияние, поглощение и вступление в альянсы с различными структурами. Исходя из этого, выделяют следующие группы стратегий интеграционного развития:

• вертикальная интеграция вниз - стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами;

• вертикальная интеграция вверх - стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами;

• горизонтальная интеграция - стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями.

В группу стратегий диверсификационного развития входят:

1. Конструкторская диверсификация (или «центрированная», т.к. технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке и используемой технологии (т.е. возникает ситуация: «новый товар, старая технология, старый рынок»).

2. Конструкторско-технологическая (горизонтальная) диверсификация. Направлена на внедрение новой технологии и нового товара на уже освоенном рынке, (т.е. «новый товар, новая технология, старый рынок»).

3. Конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Возникает ситуация «новая продукция, новая технология, новый рынок».