3. Планирование численности и структуры персонала.

Персонал – это личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам.

Численность персонала – это количество занятых на предприятии людей.

Структура персонала – это качественный состав работников предприятия. Персонал может характеризоваться уровнем образования, степенью квалификации, профессионализмом.

Планирование потребности в персонале включает:

Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

Оценку будущих потребностей;

Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря: [8]

оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;

совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденции в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу кадров разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.;

сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности.

Расчет может быть выполнен и по-другому: вначале определяется общая численность рабочих, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам).

В первом случае есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными.

Во втором случае точность расчета зависит от правильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Имеются как минимум три метода расчета структуры.

из них основан на использовании метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия за длительный период (ряд лет), выявления складывающихся тенденций и распространения их на будущий период.

Как показали результаты периодически проводимых органами статистики обследований профессионального состава рабочих в промышленности, профессиональная структура достаточно стабильна: существенные изменения обнаруживаются лишь за длительный период (5-10 лет). Правда, эти выводы относились к условиям плановой экономики и относительно стабильно работающим предприятиям. Поэтому подход, основанный на экстраполяции данных, в "чистом" виде вряд ли оправдан на уровне предприятия, работающего в рыночных условиях. Полученную с использованием этого метода структуру рабочих следует скорректировать с учетом внедрения техники, намечаемой перестройки производства, изменений в специализации предприятия в выпуске продукции.

Другой подход к расчету перспективной структуры рабочих по профессиям основан на анализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосылкой применения данного метода расчета будущей профессиональной структуры рабочих кадров, является организация учета изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, рост производительности труда должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности.

3. Анализ выполняемых работ: понятие, структурные элементы и этапы анализа.

Анализ работы (job analysis), - это исследовательский процесс, определяющий наиболее существенные составные части работы. Его цель заключается в выявлении существенных характеристик работы и требований к исполнителям, необходимых для выполнения данной работы. Таким образом, анализ работы имеет два аспекта:

1. Анализ с ориентацией на задачу - для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.

2. Анализ с ориентацией на работника - для определения характеристик поведения работника, требуемых для успешного выполнения им своих обязанностей.

В различных учебниках по анализу работы признается некоторая двусмысленность в терминах "работа", "задача", "операция" и "элемент". Для устранения этой двусмысленности приведем наиболее распространенные определения этих терминов.

"Работа":

1. Все задачи, решаемые работниками или группой работников при выполнении определенных обязанностей и сгруппированные вместе под одним заголовком (или названием).

2. Определенная часть ответственности в пределах организации.

"Задача":

Определенная часть работы, включающая в себя комбинацию операции.

1. Наименьшая единица работы, используемая для целей планирования, управления контроля.

2. Комбинация элементов.

"Элемент":

Строго определенная часть операции, выбранная для удобства наблюдения, оценки и анализа. Областей применения анализа работы множество, и существуют различные методы проведения анализа работы. Очевидно, что конечная цель, для которой будет использоваться информация, собранная в процессе анализа, должна быть уже определена с самого начала. К примеру, информация, которая необходима для оценки работы, может отличаться от информации, которая может быть полезна для отбора кадров или для определения потребности в подготовке кадров.

Перед началом анализа работы желательно выяснить взаимосвязи трудовых процессов, число автономных работ, которые реально существуют; точные границы задач, обязанностей, ответственности, которые входят в состав работы.

Например, если в подразделении задействовано 100 специалистов, выполняющих аналогичную работу, то нет необходимости проводить анализ 100 раз. Таким образом, программа анализа работы зависит не от общего количества работников, а от общего числа автономных и идентичных работ. Описав конкретную "работу" (т.е. то, что один специалист делает либо самостоятельно, либо как часть коллектива), анализ переводится в плоскость идентификации и оценки ее различных частей.

Анализ начинается с составления полного перечня работ. Затем тщательно изучается их содержание путем расчленения работы на отдельные элементы, решаемые задачи, логические ступени их выполнения, круг обязанностей. Изучаются приемы и методы, материалы, инструменты и оборудование, с помощью которых выполняется работа; выявляются условия труда, в которых она совершается. После этого устанавливаются объем знаний, мастерство и способности, необходимые для выполнения работы на требуемом уровне.

При анализе работы необходимо получить ответы на следующие вопросы:

Каково название работы?

Где нужно выполнять эту работу?

Какова цель работы?

Кто отвечает за работника?

За что отвечает работник?

С кем работник имеет дело в процессе выполнения работы?

В чем заключаются основные задачи работы?

Как эти задачи выполняются?

Какие рабочие стандарты (нормы) ожидаются?

Какие умения, знания и опыт нужны для того, чтобы соответствовать этим стандартам?

Как много усилий требуется для выполнения этой работы?

Эта работа требует физического и/или умственного труда?

Какие задачи являются простыми?

Какие задачи являются сложными?

Существуют три основных метода анализа работы, которые в отдельности или совокупности могут быть применены к процессам сбора информации:

наблюдение;

собеседование;

вопросники.

Наблюдение.

14. Расстановка кадров.

15. Трудовая адаптация работника и ее виды.

16. Управление развитием персонала.

17. Кадровое ядро предприятия и перефирийная рабочая сила. Кадровый резерв.

18. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.

19. Планирование и управление трудовой карьерой работника.

20. Набор персонала: внешние и внутренние источники.

21. Отбор (селекция) персонала: понятие и методика проведения.

22. Маркетинг персонала, его понятие, цели и задачи.

23. Оценка использования персонала организации и ее основные методы.

24. Затраты на персонал и оценка их эффективности.

25. Оценка эффективности работы службы управления персоналом.

26. Организация заработной платы: этапы и основные элементы.

27. Политика вознаграждения – цели и формы реализации.

28. Служба управления персоналом: принципы деятельности, функции и организационная структура.

29. Технология принятия кадровых решений.

30. Использование нетрадиционных технологий управления персоналом: российский и зарубежный опыт.

31. Состав и содержание персональной информации о работниках учреждения.

32. Роль службы управления персоналом (кадровой службы) в развитии организации.

33. Аттестация руководителей и специалистов: цели, задачи, назначения.

34. Цели, задачи и критерии деловой оценки персонала.

35. Порядок формирования резерва кадров и организация работы с ним.

36. Развитие персонала как инвестиционный процесс и параметры, его определяющие.

37. Профессионализм и профессионализация труда.

38. Методы оценки кандидатов при приеме на работу.

39. Управление наймом персонала как процессом.

40. Цели, задачи и сущность кадрового планирования на предприятии.

41. Классификация факторов, оказывающих влияние на планирование персонала.

42. Профессиограмма. Моделирование «среднего работника».

43. Направления, объекты и субъекты профориентации.

44. Виды кадровой политики, их характеристика.

45. Государственная кадровая политика: понятие, цели и основные принципы.

46. Формирование организационной культуры как стратегической задачи управления персоналом

47. Особенности управления персоналом на различных уровнях функционирования организации: от рабочего места до руководителя организации.

48. Методы управления персоналом.

49. Менеджер по персоналу: квалификационные требования, профессиограмма.

50. Ключевая роль руководителя в системе управления персоналом.