Глава 3 управленческое решение

3.1 Сущность и основные элементы управленческого решения

Принятие решений для любого руководителя — это постоянная и ответственная работа. Необходимость принятия решений прони­зывает все, что делает руководитель любого уровня иерархии, фор­мулируя цели организации и ее отдельных подразделений и добива­ясь их достижения. При этом можно выделить четыре основные функции руководителя в этом процессе.

1. Руководитель должен управлять процессом выработки решения.

2. Руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно опре­делить и поставить задачу — важнейшая его обязанность, творческая часть его работы.

3. Руководитель выполняет сложную работу по самому принятию решения.

4. Руководитель организует выполнение решения.

Отсюда вытекает ведущая и определяющая роль руководителя в процессе выработки, принятия и реализации управленческих реше­ний. Вместе с тем, поскольку принятые решения касаются многих людей, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно не только для руководящих работников, но и для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Решение — это конструктивный, сбалансированный комплекс конкретных, взаимосвязанных и взаимообусловленных мер по реа­лизации производственных, экономических, социальных и других задач. Поэтому рациональность выработки, принятия и реализации управленческих решений во многом определяет успех предпринима­тельства.

Что же такое управленческое решение?

В настоящее время большинство специалистов сходятся во мне­нии, что управленческое решение — это процесс сознательного вы­бора на основании имеющейся информации и в соответствии с вы­бранным (заданным) критерием одной из возможных альтернатив разрешения конкретной управленческой ситуации.

Следовательно, говорить об управленческом решении можно только в том случае, если одновременно присутствуют следующие четыре основных его элемента:

1. Управленческая ситуация.

При рассмотрении данного элемента нужно учитывать, что да­леко не каждая возникающая ситуация может быть отнесена к клас­су управленческих ситуаций. Для этого она должна отвечать ряду требований, а именно:

• В ней должно обязательно присутствовать несовпадение инте­ресов сторон.

• Она должна быть разрешима, ибо в противном случае ни о ка­ком управленческом воздействии речь идти не может.

• В ней должна присутствовать вариантность поведения участ­ников конфликта.

• Обязательно должно быть лицо, принимающее решение (ЛПР). Для лучшего понимания вышеизложенного рассмотрим пример

управленческой ситуации.

После продолжительной болезни руководитель одного из подразде­лений фирмы Андреев А.А. уходит на пенсию. Его заместитель — опытный, квалифицированный специалист — Борисова Б.Б., успешно выполнявшая во время отсутствия Андреева его обязанности, не без оснований рассчитывала занять место начальника данного подразделе­ния. Однако руководство фирмы решило по-другому, назначив на осво­бодившуюся должность молодого менеджера Васильева В.В., проявив­шего себя отличным организатором в другом подразделении.

Естественно, что такое решение вызвало явное недовольство Бо­рисовой. Ситуация к тому же осложняется следующими двумя об­стоятельствами:

• "Васильев недостаточно глубоко знаком с особенностями и тонкостями деятельности данного подразделения;

• специфика работы подразделения требует постоянного пере­движения его сотрудников по всей фирме и за ее пределами, что затрудняет процесс освоения дел для Васильева.

Желая быстрее войти в курс дел подразделения, Васильев собирает сотрудников и предлагает им ежедневно по утрам собираться на 20—30 минут, чтобы обменяться мнениями по разным вопросам, обсудить стоящие перед ними проблемы и т. п. В ответ на это Борисова заявляет: «Кому нечего делать, тот пускай занимается болтовней, а меня ждут люди!» и выходит, демонстративно хлопнув дверью.

Что делать в этой ситуации Васильеву?

Изложенная здесь ситуация отвечает всем необходимым требова­ниям, чтобы считаться управленческой. Действительно, есть несов­падение интересов (или даже конфликт) (между Борисовой и Василь­евым), ситуация разрешима (например, увольнение Борисовой), воз­можны различные варианты поведения Васильева (например, продолжить совещание, не обратив никакого внимания на поведение Борисовой); есть лицо, которое должно принять решение (Васильев).

При анализе управленческих ситуаций необходимо учитывать, что они могут относиться к одному из следующих четырех классов:

а) стандартные, подчиняющиеся строгим правилам поведения;

б) структурированные (количественно сформулированные), в кото­рых существенные зависимости выявлены настолько хорошо, что могут быть выражены в числах или символах, получающих в конце концов численные оценки;

в) неструктурированные (качественно выраженные), содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми неизвестны;

г) слабоструктурированные (смешанные), которые содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качествен­ные, малоизвестные и неопределенные их стороны имеют тенден­цию доминировать.

■ Следует подчеркнуть, что между перечисленными классами си­туаций не существует четкого различия. Многие ситуации первона­чально выступают как неструктурированные или слабоструктуриро­ванные, но по мере их анализа нередко превращаются в ситуации структурированные или даже стандартные. Каждая организация по­стоянно имеет дело с различными классами ситуаций, соотношение которых может различаться в зависимости от объективных условий ее деятельности и других факторов, определяющих степень неопре­деленности, с которой она сталкивается.