Завдання календарних планів у керуванні проектом

Такий підхід до використання календарних планів дає змогу забезпечити їх неформальну роль в оперативній роботі менеджерів проекту.

Роботи за проектом істотно різняться залежно від етапу реалізації проекту: підготовчий період; розробка проектної документації; ремонтно-будівельні роботи; будівельно-монтажні роботи; налагодження устаткування; підготовка об’єкта до пуску; освоєння проектної потужності; поточна експлуатація об’єкта; демонтаж устаткування; ліквідація об’єкта. Тому деталізація календарних планів має бути різною відповідно до етапу реалізації проекту.

Резерви часу на непередбачені затримки в роботі можуть досягати 10 %.

Контроль за виконанням календарних планів менеджером здійснюється за графіком. Порівняння його з плановими термінами стає базою для стимулювання кожного виконавця.

У практиці поточного управління проектом бюджет є фінансовим короткостроковим планом, що узгоджує необхідні витрати, диференційовані за видами, і їх грошове забезпечення. Розроблюють цей план з урахуванням календарних планів виконання робіт, кошторисної вартості кожної роботи і загального плану фінансування проекту. Зазвичай поточні бюджети деталізують у часі з точністю до тижня, декади, місяця (рідше – дня).

Бюджет капітальних витрат діє на етапі створення інвестиційного об’єкта, коли реалізація проекту пов’язана переважно із здійсненням інвестиційних витрат і підготовкою об’єкта до виробництва товарів та послуг. Бюджет капітальних витрат передбачає розшифрування сум капітальних витрат і надходження коштів, необхідних для покриття потреби в капітальних витратах.

Капітальні витрати складаються з витрат на придбання і введення основних фондів (будівель і споруд, машин і механізмів, устаткування) з нематеріальних активів, податкових та інших обов’язкових платежів, пов’язаних з формуванням активів проекту. Надходження коштів для покриття потреби в капітальних витратах у бюджеті деталізується за їх джерелами: власні кошти інвестора, залучені (акціонерний капітал, пайовий капітал, кошти партнерів), позикові (банківський кредит, емісія облігацій) та лізингові.

Поточний бюджет інвестиційного проекту розроблюють для періоду виробництва товарів та послуг, тобто для поточної експлуатації проекту. Цей бюджет характеризує баланс між доходами й витратами від господарської діяльності за проектом.

Серед поточних витрат проекту доцільно виокремити такі:

• сировина й матеріали;

• паливо й енергія;

• комплектуючі вироби;

• оплата праці з нарахуваннями;

• амортизація основних фондів;

• інші прямі витрати;

• накладні витрати.

Поточні доходи складаються з валового доходу від реалізації виробленої продукції та інших послуг.

Різниця між грошовими потоками поточних доходів і витрат є основним результатом проекту в будь-який оперативно контрольований період часу, тобто поточним прибутком. Це основне джерело повернення вкладених у проект коштів і наступного отримання чистого прибутку за проектом понад інвестовані кошти.

Конкретною формою оперативного управління проектом є моніторинг (відстеження поточного стану проекту на основі заздалегідь організованої інформаційної системи агрегованої звітності) реалізації інвестиційного проекту. Завдання моніторингу полягає у своєчасному виявленні ознак зниження ефективності проекту (або відхилень від плану виконання робіт) і реалізації заходів для відновлення планового процесу (показників) реалізації проекту.

Моніторинг передбачає створення спеціальної інформаційної системи збирання та обробки інформації і прийняття рішень:

• добір ключових сфер для відстеження виконання робіт за проектом (чи проектами) або його етапами;

• вибір необхідного інтервалу періодичності побудови узагальненої оцінки виконання робіт;

• побудова ієрархічної системи сигнальних показників, що характеризують найважливіші моменти функціонування кожної вибраної для спостереження сфери проекту;

• створення алгоритмів розрахунку узагальнених оцінок на основі даних про поточний рівень сигнальних показників;

• аналіз загальної ситуації на основі комплексу отриманих агрегованих оцінок;

• прийняття рішення щодо коригування планів і роботи менеджерів для ліквідації відхилень від діючих планів.

У разі погіршення ситуації, яку неможливо виправити поточними засобами, приймають рішення про припинення робіт і вихід з проекту. Це має бути спеціально організований комплекс дій із продажу (цілком чи частково) активів проекту в короткий термін і з мінімальними втратами.

Вихід з проекту може здійснюватися в різних формах залежно від прогнозу втрат, оцінки ситуації у проекті й на ринку:

• припинення робіт (найчастіше це відбувається на початковій стадії проекту) без продажу активів;

• продаж об’єкта як цілісного комплексу (це може відбутися на стадії експлуатації);

• продаж активів проекту частинами;

• залучення додаткового партнерського капіталу і зменшення власного паю у проекті;

• акціонування активів проекту (при зменшенні власного пакета акцій) і втрата частини або всіх прав на управління проектом;

• продаж активів проекту як об’єкта незавершеного будівництва;

• заморожування робіт за проектом на невизначений час.

Критичне рішення про вихід з проекту приймають у разі серйозної загрози капіталу інвестора. Причинами прийняття такого рішення можуть бути зміни як у зовнішньому середовищі проекту, так і внутрішні проблеми проекту.