1.2. Три типа стратегий: корпоративная, деловая, функциональная

Кто колеблется, тот проигрывает...

Английская пословица

Стратегия вовсе не представляет собой, как принято думать, громоздкий и неосуществимый на практике комплекс правил, предписаний и догм. Качественная стратегия скорее напоминает четкую перспективу, потому что в ней тщательно прописаны все этапы развития бизнеса — от постановки миссии до тех заданий, которые получат рядовые сотрудники. Вместе с тем стратегия — очень динамичное образование: перманентный процесс стратеги­ческого управления предполагает возможность гибкого принятия решений, а зачастую и переход к альтернативным ее вариантам.

Стратегия «сообщает» предпринимателю не только то, что он должен делать и что приведет его к успеху, но и то, чего предпри­нимателю делать не следует ни при каких условиях. Однако ис­правной работе «компаса» предшествует длительная подготовка, и первый шаг в этом направлении — определение основных понятий и освоение базовых принципов стратегического менеджмента.

Традиционно забота о стратегиях была уделом военных и по­литиков. Эта сфера никуда не исчезла и продолжает вызывать ин­терес аналитиков самого разного толка: от культурологов до управ­ленцев.

Слово стратегия заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos — искусство полководца. Другими словами, стратегия — это концепция достижения победы.

Полная уверенность в себе — это первое необходимое условие для больших побед.

Среди всех свойств стратегии можно выделить следующие основные признаки:

1. Стратегия — это план, ориентир, направление развития, ру­ководство.

2. Стратегия — это принцип поведения или следование некото­рой модели поведения.

3. Стратегия — это позиция (в частности, речь идет о позицио­нировании товара на рынке).

4. Стратегия — это перспектива, взгляд в будущее предприятия.

5. Стратегия — это прием, особый маневр, позволяющий обойти конкурентов.

Любая стратегия подвергается контролю со стороны разработ­чика; на наш взгляд, полную картину этого процесса раскрыл И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление»², где он сформулировал следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегиче­ский проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным ре­зультатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемо­сти расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку оку­паемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реа­лизацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Как утверждают А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд, совершенство организации — это совершенное исполнение совершенной страте­гии. План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, ка­дры, научные исследования и разработки. Каждому отведена опреде­ленная роль в этой стратегии. Сделать стратегический выбор — это означает связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия, собранные по всей компании, в единый узел.

Разнообразие стратегий помогает определить: куда и как дви­гаться? Как не свернуть с правильного пути, как из всего разно­образия выбирать правильные направления развития?

Большинство стратегий должны удовлетворять следующим, в достаточной мере широким критериям:

1. Последовательность. Стратегия не должна содержать в себе взаимно несовместимых целей и политических приемов.

2. Гармоничность. Стратегия призвана обеспечивать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

3. Преимущества. Стратегия предоставляет возможность приоб­ретения и/или поддержания конкурентных преимуществ в избран­ной сфере деятельности.

4. Осуществимость. Стратегия не должна предъявлять чрезмер­ные требования к ресурсам или же порождать неразрешимые про­блемы.

Не удовлетворяющие названным критериям стратегии в высшей степени подозрительны. Это значит, что такая стратегия не в со­стоянии обеспечить выполнение какой-либо из необходимых для выживания фирмы ключевых функций.

Стратегия в общих чертах отражает характер предприятия и его отличительные особенности, она указывает предприятию общий курс развития в условиях динамичной внешней среды. Несмотря на то что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, в современных условиях упор должен делаться именно на измене­ниях.

Управление изменениями — это сложный процесс, особенно если он предполагает новые компетенции. Каждая стратегия от­носится к определенному временному промежутку, за пределами которого она утрачивает свои положительные качества, а часто яв­ляется отрицательным фактором, сдерживающим развитие пред­приятия. Полное разделение процессов формулирования и осу­ществления стратегии в изменчивой или относительно сложной внешней среде не имеет смысла. Мышление и действие должны быть неразрывно связаны. Участие «реализаторов» в формулиро­вании стратегии означает обучение менеджмента. Российский ме­неджмент часто видит цель деятельности в «реализации стратегии», подменяя таким образом понятия и, соответственно, приземляя саму идею стратегического планирования.

Поэтому в рамках практического осуществления стратегическо­го планирования экономической деятельности под стратегией це­лесообразно понимать программу, консолидирующую позиции заинтересованных лиц и групп, в которой изложены основные цели деятельности предприятия и порядок действий по их дости­жению.

Обязательным условием для реализации стратегии является ее документальное оформление, изучение исполнителями и офици­альное утверждение. После того как руководство рассмотрит име­ющиеся стратегические альтернативы, оно затем выбирает одну для последующей реализации. Выбор стратегии и ее реализация состав­ляют важную часть стратегического планирования. Стратегия должна определять, что предприятие должно делать и чего оно не должно делать; что более важно, а что менее важно в осуществля­емой им деятельности.

Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей про­шлое и будущее.

Основное предназначение стратегии — указывать организации надежный курс развития в существующих условиях. Она устраняет неопределенность и обеспечивает порядок. Всем понятно, куда движется организация, зачем и как она это делает. В такой ситуа­ции отсекаются многие второстепенные проблемы и силы органи­зации фокусируются на достижении заявленных целей.

Стратегия отражает уникальность организации, демонстрирует ее отличительные особенности, согласно взглядам М. Портера, она является одним из важнейших факторов успешной конкурентной борьбы.

Стратегия одновременно является «посланием» во внешнюю среду, формируя имидж компании, и «обращением» во внутрен­нюю среду компании, формируя микроклимат, или так называе­мый корпоративный дух.

Единой оптимальной стратегии для всех не существует. Каждый нуждающийся в ней учитывает профиль деятельности, цели и воз­можности, навыки и ресурсы, а потом разрабатывает собственную стратегию, которая помогает решить — чем заниматься сначала, чем потом, как определить при этом оптимальную нагрузку.

Стратегии можно классифицировать по разным признакам. С точки зрения иерархии управления стратегии делятся на: корпо­ративную, деловую, функциональную, операционную.

1. Корпоративная стратегия разрабатывается руководителями высшего звена, это тот тип стратегии, который позволяет раскрыть пути перспективы роста. Корпоративная стратегия направлена на единую ориентацию подразделений.

Корпоративная стратегия сохраняет свою действенность в тече­ние длительного периода времени и существенным образом влияет на деятельность компании. Она определяет основной характер или образ компании, ее «лицо», ее индивидуальность, какой ее знают сотрудники и широкая публика, а также позицию корпорации в от­расли и на рынке. От корпоративной стратегии в конечном счете зависит выбор ближайших и последующих целей, размер и характер инвестиций, формы использования имеющихся ресурсов.

Некоторые аспекты стратегии по принятию решений у опреде­ленного типа компании могут оставаться неизменными в течение длительного времени — как, например, ориентация на высокое качество товаров или высокие технологии, определенное сырье или хорошие отношения на производстве. Остальные же ее аспекты могут изменяться вслед за происходящими в мире переменами или еще быстрее (товарные линии, производственные процессы, спо­собы и формы механизации или дизайн продукции). Основные определяющие характер компании факторы, как правило, облада­ют значительной устойчивостью и, в свою очередь, влияют на лю­бые существенные перемены в рыночной позиции компании и распределении доступных ресурсов.

Взаимозависимость целей, политики и организованных дей­ствий является решающим моментом при разработке корпоратив­ной стратегии компании, а также ее способности вовремя иденти­фицировать открывающиеся конкурентные преимущества. Именно единство, согласованность и внутренняя последовательность стра­тегических решений компании позволяют фирме проявить «лицо», придают ей силы для мобилизации всех резервов в конкурентной борьбе и в конечном счете определяют положение компании на рынке. Именно взаимодействие целей и политики компании по­зволяет ей выделить из бесформенной окружающей среды множе­ство значимых для себя проблем, решением которых она и будет заниматься в дальнейшем.

2. Стратегия конкуренции (чаще ее называют деловой страте­гией) — призвана поддерживать подразделения организации на

некотором конкурентном уровне в своей отрасли, предназначе­на для предприятий среднего уровня и для отдельных подразде­лений.

Ясно, что деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, де­мографию и запросы покупателей, новые законопроекты и право­вые требования, а также другие важные внешние факторы.

Значительные изменения внешних условий требуют изменения и стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу ком­пании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагиро­вания. Конечно, некоторые внешние изменения требуют незначи­тельных ответных мер или вовсе не требуют их, тогда как в других случаях необходимо существенно пересматривать стратегию.

Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключа­ется в умении разрабатывать меры и подходы, способные обеспе­чить солидное конкурентное преимущество. Обладая таким преи­муществом, компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех. Без такого преимущества компания рискует проиграть более силь­ным конкурентам и остаться на второстепенных ролях.

Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достиже­ния конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм в основных сферах деятельности означает, что компания работает в этой области осо­бенно хорошо в сравнении с конкурентами. Это является своего рода проявлением ее конкурентоспособности. Профессионализм в основных сферах деятельности относится к научным разработкам, совершенству технологического процесса, производственным мощ­ностям, продажам и распределению, обслуживанию покупателей и ко всему, что связано с конкурентной стороной плана производ­ства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это — главное до­стоинство фирмы, которое является основой конкурентного преи­мущества, так как представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени.

Главная ответственность за деловую стратегию ложится на пле­чи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полно­мочий подчиненным, он все равно ответствен за стратегию и ре­зультаты работы.

3. Функциональная стратегия характеризуется тем, что при ее разработке принимают участие все функциональные отделы и службы, используя при этом рычаги корпоративной и деловой стратегии, направляя свои действия на стратегии маркетинга фи­нансовой сферы и т. д. Основная цель функциональной стратегии заключается в решении задач по распределению ресурсов отдела.

Функциональная стратегия относится к плану управления теку­щей и основной деятельности подразделений компании. Компании необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Термин «функциональ­ная стратегия» относится к управленческому плану действий от­дельного подразделения или ключевого функционального направ­ления внутри определенной сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в какой-либо деятельности.

Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по срав­нению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, не­обходимых действий и практических шагов по обеспечению управ­ления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке обшей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значе­ние функциональной стратегии заключается в создании управлен­ческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в произ­водстве представляет собой план производства, содержащий необ­ходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достиже­ния производственных целей и миссии компании.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений. Если руково­дители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного под­разделения, это открывает дверь для проведения в жизнь нескоор­динированных или конфликтных стратегий. Скоординированные и взаимодополняющие стратегии необходимы для успешной реа­лизации деловой стратегии. Проще говоря, маркетинговая страте­гия, производственная стратегия, финансовая стратегия и страте­гия работы с персоналом должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.

Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения. Если нескоординированные функциональ­ные стратегии передаются руководству для окончательного одобре­ния, то обязанность руководителя — определить несоответствие и устранить их.

4. Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имею­щих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка). Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центра­ми распределения), а также как обеспечить выполнение стратегиче­ски важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные кампании).

Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответ­ственность за разработку операционных стратегий ложится на ру­ководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. Несмотря на то что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена.