3.3 Напрями розвитку професійної компетентності управлінського персоналу

Зростанню мінливості зовнішнього і внутрішнього середовища виробничі організації можуть протиставити постійно зростаючий освітній фаховий потенціал свого персоналу Не тільки високий творчий потенціал окремих працівників а , і їх синтез та подальший розвиток стають запорукою конкурентоспроможності та ефективності підприємства Цей потенціал потребує постійного розвитку через збагачення компетенцій, що у свою

чергу вимагає додаткового навчання персоналу Воно буде ефективним якщо буде зорієнтоване на андрагогічні акмеологічні та когнітивні технології навчання оскільки сьогодні саме високий рівень компетентності і творча майстерність управлінського персоналу перетворюються в один із основних факторів оптимального вирішення проблем підприємства виходу із кризового стану та збереження свого освітнього потенціалу .

Дослідження поетапного становлення фахівця як професіонала були розглянуті багатьма вченими зокрема праці з педагогічної акмеології Н Кузьміної А Деркача наукові доробки з андрагогіки С. Змійова, О. Ханіна. Питання формування когнітивної компетентності Л. Хьелл, Д. Зиглер, М. Дороніна, М. Бершадський та ін .

Разом з тим проблема перенесення психологічних акцентів на управління підприємством та поетапне становлення на цій основі менеджера професіонала системно не вивчена і потребує подальшої - розробки Така увага спричинена практичним використанням як з метою становлення конкретного професіонала так і з метою формування , й - розвитку освітньо-фахового потенціалу персоналу підприємства в цілому обґрунтування актуальності застосування андрагогічних акмеологічних та когнітивних технологій які враховували б здібності працівника і давали можливість управляти його розвитком .

Нагальність проблеми дослідження теоретична та практична значимість недостатній розгляд науковцями дозволили обрати за мету обґрунтування структури андрагогічних акмеологічних та когнітивних технологій навчання, необхідних для розвитку професійної компетентності персоналу.

Об’єктом дослідження є професійна компетентність управлінського персоналу предметом уточнення структури сучасних технологій її формування і розвитку.

Сьогодення вимагає формувати таку систему відносин між співробітниками яка стимулювали б їх до взаємообміну знаннями і досвідом створення атмосфери соціального партнерства мінімізації витрат на кадрове забезпечення високопрофесійними фахівцями Такі можливості можна сформувати шляхом упровадження в роботу з персоналом принципів андрагогіки акмеології та когнітології. В основу розвитку андрагогіки акмеології та когнітології закладено міждисциплінарний підхід, що передбачає їх розгляд поряд з ініциістикою та креативістикою як теорій про працю при цьому акценти переносяться на інтелектуальні та творчі здібності працівника до праці розроблення механізмів управління ними в рамках як окремих наук так і на певному запозиченні знань з інших дисциплін.

Міждисциплінарний підхід можна представити взаємозв’язком основних категорій які лежать в основі розвитку професійної компетентності управлінського персоналу підприємства.

Вектор формування освіти персоналу задає стратегія підприємства Якщо його керівництво обрало стратегію досягнення високого рівня конкурентоспроможності підприємства через підвищення компетентності персоналу варто враховувати його освітньо-фаховий потенціал Основу його формування та розвитку закладено в принципах та технологіях навчання Під технологією навчання розуміємо систему науково-обґрунтованих дій активних елементів учасників процесу навчання здійснення яких з високим ступенем гарантії забезпечить досягнення поставлених цілей навчання с Для успішного освоєння сучасних технологій навчання необхідно орієнтуватися на їх особливості представлені в таблиці

Структура сучасних технологій навчання управлінського персоналу*

Технології навчання
андрагогічні	акмеологічні	когнітивні
Оволодіння знаннями на, вичками вміннями особистісними якостями і ціннісни ми орієнтаціями, необхідними працівнику для досягнення високого рівня компетентності	Виявлення особистісного потенціалу працівників націлених на прогресивн. особистісно проф. і посадовий розвиток підвищ. професіоналізму та самореалізації	Розвиток когнітивних здібностей працівника активізація внутрішньої установки навчатися
Способи визначення критичних характеристик системи освіти
Модерація групова робота дискусійні методи ділові організаційно діяльнісні ігри та ін.	Ігрові технології психоконсультування, тренінгові технології технологія особистісно орієнтованого навчання метод проектів самоаналіз самооцінка самозобов'язання та освітні технології рефлексії	Діалогічні методи семінари дискусії проблемне навчання когнітивне інструктування когнітивні карти тренінг когнітивних навичок когнітивно-комунікаційний тренінг інноваційно-когнітивний тренінг
Об’єкт впливу
Знання вміння навички ціннісні орієнтації	Особистісні зони розвитку працівника, показники його особистісно профе сійного розвитку і саморозвитку	Індивідуальні особливості сприйняття та обробки інформації пізнавальної діяльності людини
Етапи досягнення мети
1. Визначення потреби в засвоєнні знань умінь навичок ціннісних орієнтацій . 2. Оцінка результату . 3. Корекція процесу навчання	1. ’ Оцінка стану об єкта дослідження ( потреба в особистісному та професійному розвитку самореалізації та ін .). 2. Прогнозування акмеорієнтованого розвитку. 3. Створення системи акмеологічного супроводу	1. , Діагностика типу особистості її когнітивного та навчального стилю . 2. Прогнозування когнітивного роз ­ витку. 3. Створення системи когнітивних тренінгів
Способи прогнозування результаті
Психолого-андрагогічна діагностика	Акмеологічний моніторинг	Аудит знань

Спільними при розробці технологій навчання персоналу є особливості забезпечення технологічного процесу, а саме: високий рівень професійних соціальних побутових умов, застосування пояснювально-ілюстративних програмованих та проблемних методів. А також система принципів, серед яких вчені виділяють: пріоритетність самостійного навчання, спільна діяльність того, хто вчиться з колегами і викладача ми, використання попереднього досвіду, знань, вмінь, навичок, коригування застарілого досвіду і особистісних установок, які заважають освоєнню нових знань, індивідуальний підхід до навчання, на основі особистісних потреб з урахуванням соціально психологічних характеристик особистості селективність, рефлективність, системність навчання, актуалізація результатів навчання, розвиток того хто вчиться. Об’єктивні умови діяльності сучасного підприємства вимагають постійної уваги до професійної компетентності , управлінського персоналу адекватність якої потребам практики забезпечується підтримкою знань вмінь і навичок протягом активного періоду трудового життя. Особливої уваги потребують ті освітні заходи, які забезпечують передбачення проблемних ситуацій та адекватне реагування на них.

Оскільки знання вміння та навички мають тенденцію до швидкого старіння, доцільно періодично уточню вати структуру сучасних технологій навчання, що дозволяє своєчасно розробляти програми підтримки високого рівня компетентності управлінського працівника. Практична результативність освіти управлінського персоналу забезпечується використанням принципів андрагогіки, акмеології, когнітології .

Оцінки результатів діяльності управлінського персоналу промислового підприємства використовуються для визначення рівнів заробітної платні, обґрунтування заохочень та стягнень, кадрової забезпеченості підприємства за кожним бізнес-проектом, визначення витрат на навчання та перепідготовку співробітників, створення ефективних управлінських команд за сферами діяльності, а також планування кар’єрограм, психограм та професіограм управлінських працівників.

Аналіз методів оцінки та діагностики управлінського персоналу промислового підприємства необхідно почати з детальнішого розгляду сучасних поглядів на поняття оцінки персоналу.

Так, на думку А. Богословського [20-21], «Оцінка - це визначення професійних та особистих якостей співробітників, виходячи з їх функціональних обов'язків за наперед встановленими критеріями».

Дане визначення не враховує результатів діяльності управлінця, дозволяє визначити лише статичний стан людського ресурсу підприємства. Як наголошувалося раніше (див. § 1.1.), людський ресурс трансформується в людський капітал тільки в процесі діяльності.

А. П. Єгоршин [58-59] розглядає оцінку як метод визначення відповідності працівника вакантному або займаному робочому місцю. Необхідно зазначити, що в своїй роботі автор не розкриває підстав, за якими проводитиметься оцінка цієї відповідності.

В. В. Травін [150-151] стверджує, що оцінка результатів діяльності служить підставою дослідження різних трудових функцій на підприємстві з метою з'ясування їх співвідношень одна з одною за змістом, або за тими вимогами, що їм висуваються. Одночасно автор підкреслює, що результати діяльності персоналу підприємства також повинні використовуватися для чисельного визначення ступеня складності роботи.

Для оцінки діяльності управлінців підприємства, як одного з вирішальних чинників його успішності, прийнятним є визначення, запропоноване Г. А. Дмитренко [43-45]: «Оцінка - мотиваційний чинник, що дозволяє виявити, наскільки сумлінно працівник виконує свої обов'язки». Проте автор не розкриває способів оцінювання результатів діяльності. В даному випадку оцінка виступає тільки як модель результату діяльності, до якої необхідно прагнути управлінцю підприємства.

На думку В. С. Агєєва, В. В. Гончарова, В. Р. Весніна, О. С. Виханского, Г. Десслера, Г. І. Дугіна, Є.В. Маслова, Р. Г. Пижова, Г. Х. Попова, С. Д. Рез-ника [2, 25, 27, 34, 42, 54, 96, 123, 127, 129], аналіз та оцінка діяльності управлінського персоналу підприємства є процесом збору інформації про виконання управлінцями певного центру відповідальності доручених робіт та визначення ефективності їхньої праці як в цілому, так і по кожному з них окремо. Проте в своїй роботі автори не вказують способів аналізу результатів оцінок.

На думку Л. Якокки, П. Г. Якушевої і С. Р. Ярського [202-203, 206], оцінка людських ресурсів підприємства повинна відповідати наступним вимогам:

- безперервність - постійний збір інформації про діяльність управлінського персоналу підприємства;

- дисперсність - використання результатів діяльності управлінського персоналу підприємства при ухваленні кадрових та мотиваційних рішень;

- обґрунтованість - оцінювання ефективності управлінських рішень на підставі певних стандартизованих критеріїв, властивих певному центру відповідальності;

- кількісний характер - використання кількісних шкал вимірювання критеріїв;

- комплексність - багатокритеріальна оцінка видів діяльності;

- ієрархічність - поєднання інтегральної оцінки діяльності з її етапами (у часі) та видами (у просторі);

- простота автоматизації і введення в сучасні ERP;

- урахування специфіки роботи менеджерів у різних сферах управління промисловим підприємством.

На підставі вказаних вимог пропонується авторське визначення оцінки як інтегрованої цільової функції критеріїв результативності та професійних якостей управлінців.

Необхідно розглядати декілька напрямів оцінки діяльності управлінського персоналу. По-перше, за допомогою оцінки встановлюється відмінність результатів діяльності співробітників від позитивних (цільових) установок.

По-друге, оцінка результатів роботи розглядається як ступінь інтенсивності використання управлінцями своїх професійного і особистого потенціалів.

По-третє, оцінка складності роботи, що виконується кожним управлінцем, дозволяє керівникові підприємства бачити їх професійні якості в динаміці.

По-четверте, при зіставленні ефективності результатів діяльності усіх управлінських працівників, керівник підприємства складає професіограму і кар’єрограму кожного з них.

Розглянемо інші підходи до формування критеріїв оцінки управлінського персоналу. У своїх роботах Г. Дмитренко [44-45] відзначає необхідність розробки критеріїв оцінки управлінського персоналу залежно від поточної ринкової позиції підприємства і мети управління персоналом. На їх думку, це дає можливість керівникові підприємства створити ефективно діючий механізм управління підприємством.

В умовах нормального режиму функціонування підприємства діяльність управлінського персоналу спрямована на підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства на ринку товарів, робіт, послуг, а також на диверсифікацію діяльності.

В умовах антикризового режиму управлінці усіх підрозділів ухвалюють рішення, які спрямовані на забезпечення стабільного становища підприємства. Під час переходу підприємства в кризовий режим діяльності метою керівництва є його реструктуризація.

Виходячи з цієї логіки, підприємству необхідно створювати декілька масивів оцінних критеріїв, які використовуватимуться залежно від зміни циклів розвитку і режимів функціонування, тобто критерії оцінки персоналу залежать від зовнішніх і внутрішніх обставин, в яких знаходиться підприємство.

У своїх дослідженнях В. Г. Герасимчук [31-32] підкреслює, що оцінка управлінського персоналу повинна здійснюватися на основі стратегії, яка реалізовується підприємством. Для цього необхідно адекватно оцінювати результати в поточному періоді діяльності, а також сформувати відносини підприємства із зовнішнім середовищем, тобто сформувати стратегію бізнесу. Проте така точка зору вимагає уточнення. В даний час в Україні склалася девіантна соцільно-економічна та правова ситуації, що істотно впливає на рівень нестабільності стратегій бізнесу у промисловості.

Через таку нестабільність варіюються якісні та кількісні складові системи оцінних критеріїв відповідно до напрямків дій та змісту завдань управлінців промислового підприємства.

В роботах [24, 84, 96, 134, 147-148, 163-164] пропонується розглядати оцінку людських ресурсів підприємства в об'єктивному та суб'єктивному сенсі. Об'єктивний сенс оцінки полягає у визначенні і подальшому використанні керівниками всіх підрозділів професійної підготовки та індивідуально-психологічних якостей управлінського персоналу.

Суб'єктивний сенс оцінки людського ресурсу полягає в прагненні працівників реалізувати себе як особу в процесі своєї професійної діяльності, задовільняючи при цьому свої біогенні та соціогенні потреби.

Зміст біогенних і соціогенних потреб співробітників

Потреба співробітників . Зміст потреби співробітників підприємства.

Самовираження. Робота стає головним засобом самовираження.

Пошана. Процес роботи розвиває ідентифікацію особи.

Соціальні потреби. Розвиток відчуття необхідності суспільству.

Безпека і захищеність . Відчуття співробітниками своєї захищеності як зараз, так і в майбутньому.

Фізіологічні потреби .Забезпечення можливості відновлення працівником витраченої енергії. Необхідність багатокритеріальної оцінки управлінської діяльності керівників та фахівців підприємства виникає через сукупність сфер управління, а саме: маркетинг, фінанси, виробничий процес, матеріально-технічне постачання, збут та реалізація готової продукції, персонал, інновації.

Оцінку роботи управлінського персоналу необхідно розглядати в контексті кадрової політики підприємства. Оцінка результатів управлінців підприємства за певний період діяльності дозволяє бачити кадровий склад підприємства у розрізі. Це дає можливість його керівництву здійснювати загальну оцінку керівників та фахівців. Необхідно відзначити, що для управлінців різних рівнів управлінської ієрархії не може встановлюватися однаковий період оцінювання.

Це обумовлюється різною складністю поставлених завдань, тривалістю підготовчого періоду для прийняття та реалізації як управлінських, так і технічних рішень, сукупністю етапів виконання завдання тощо. Оцінка результатів діяльності персоналу забезпечує економічну, соціальну, виховну, мотиваційну, інформаційну та адміністративну складові управління.

Економічна складова полягає в тому, що на підставі оцінки співвідносяться результати діяльності управлінців та величина оплати їх праці, що дозволяє оптимізувати витрати підприємства на оплату праці. При цьому забезпечується обґрунтованість встановлення розмірів грошової винагороди відповідно до досягнутих результатів.

Соціальна складова оцінки виявляється у формуванні та розвитку особистості працівника в напрямі, необхідному для підприємства. У міру зростання результатів діяльності у співробітника підвищуватиметься самооцінка, як основний чинник його подальшої поведінки при виконанні своїх обов'язків. Дана складова використовується для формування установки кожного управлінця на виконання більш складніших завдань.

Виховна складова оцінки спрямована на формування у працівника корпоративної культури, а також є підставою для обґрунтованості та об'єктивності кадрових переміщень. Вона стимулює управлінських працівників на постійний розвиток і використання своєї професійної підготовки.

Суть мотиваційної складової виявляється в розвитку у кожного працівника підприємства активності та цілеспрямованості при виконанні своїх посадових обов'язків.

Інформаційність оцінки полягає в обліку результатів, порівнянні їх з нормативами, розподілі цільових результатів по центрах відповідальності (бюджетування), в забезпеченні моніторингу професіоналізму та рейтингу управлінців. Інформаційна складова оцінки гарантує відвертість і гласність управління людськими ресурсами підприємства, є вельми цікавою для нашого дослідження.

Адміністративна складова оцінки полягає в тому, що на підставі аналізу кількісних показників отриманих результатів керівник ухвалює рішення про заохочення співробітника управління, підвищення його по службі, про винесення йому дисциплінарного стягнення, пониження на посаді, а також про припинення з ним трудових правовідносин.

Оцінка управлінського персоналу сучасного промислового підприємства повинна ґрунтуватися на моніторингу результатів його діяльності, тобто здійснюватися при постійному та безперервному відстежуванні результативності управлінських рішень, прийнятих в конкретних ситуаціях конкретними управлінцями.

Не можна не погодитися з думкою Богословського А., Дугіна Г. І., Гар-шина Н. Ю. та ін. [20, 29, 54, 58, 64, 76] про те, що складність завдання з оцінки діяльності управлінського персоналу полягає у виборі критерію оцінки. На думку авторів, предметами оцінки управлінської праці можуть бути: виконання посадових обов'язків, особливості поведінки, ефективність діяльності, рівень досягнення мети, рівень компетентності, особливі риси людини. Проте автори не розкривають зміст критеріїв, які застосовуватимуться при проведенні оцінки.

На думку Е. Ковальової, Плешина Ю. І., Пижова Р. Г., Фокіна В. А. [78, 118, 127, 169], оцінку кожного співробітника підприємства доцільно класифікувати на постфактумну рейтингову оцінку результативності роботи управлінця та на передбачувану оцінку можливостей виконання їм функцій в іншому підрозділі (на підставі попередньої рейтингової оцінки). Автори вважають, що прогнозування можливостей персоналу підприємства є основною функцією керівника і повинно проводитися різними методами.

Використовувані в практиці та відомі в теорії управління персоналом методи оцінки поділяються на якісні (тобто методи описового характеру, що визначають якості працівників без їх кількісної ідентифікації); комбіновані, в основу яких покладено як описовий принцип, так і кількісні характеристики; кількісні методи, які використовують кількісні критерії результативності діяльності управлінців.

Одним з існуючих методів обробки результатів діяльності управлінських працівників є АВС – аналіз, який полягає в розподілі управлінців на 3 категорії в залежності від ступеню виконання цільових (планових) завдань [57].

Категорія А – найбільш значуща для успішного функціонування підприємства. До неї входять управлінці, що приймають найбільш результативні управлінські рішення. Постійне використання управлінців даної категорії дозволяє підприємству досягати 80% успіху на ринку.

Категорія В – менш значуща, оскільки внесок управлінських працівників цієї категорії складає 15% успішної діяльності підприємства.

Категорія С – істотно не впливає на результати діяльності підприємства, оскільки результати управлінських рішень працівників, що входять в цю категорію, забезпечують досягнення 5% стабільного функціонування промислового підприємства.

На підставі даної інформації керівником підприємства складаються кар’єрограми, професіограми, психограми, плануються поточні і перспективні завдання, які можуть виконувати управлінці, котрі володіють відповідною ква-ліфікацією. Також ця класифікація управлінців підприємства опосередковано може застосовуватися для запобігання конфліктних ситуацій між працівниками підприємства, для створення управлінських команд.

У своїх роботах Пашковський С. М., Старобінський Е. Е., Тарасовський В. Н., Хучек М.П. і Шекшня С. В., [16, 31, 33, 35; 99] до якісних методів відносять:

- матричний (описовий) метод, що полягає в порівнянні фактичних якос-тей працівників з сукупністю необхідних для працівника якостей;

- метод еталону, що порівнює фактичні дані працівника з характерис-тиками найбільш успішних працівників даного напрямку;

- цільовий метод оцінки, за допомогою якого визначається, наскільки раціонально управлінець встановлює цілі та наскільки успішно працює для досягнення цих цілей. Цим методом визначається раціональність підстав формування цілей. Його перевагою є можливість оцінки якості рішень, цілей, що приймаються управлінцем на етапі визначення, та можливість відстежування ступеня їх реалізації.

Проте цільовий метод оцінки не дозволяє об'єктивно оцінити причини розбіжності між планованими і досягнутими результатами. Це можна пояснити тим, що результати діяльності управлінця залежать від достатньо великої кількості чинників, які не завжди контролюються. На підставі цього можна зробити висновок, що даний метод неприйнятний для оцінки компетентності управлінця;

- метод оцінки рис, заснований на аналізі впливу психологічних властивостей менеджера на ефективність оцінки його діяльності. Тут оцінюється не результат діяльності управлінця, а його соціально-психологічна характеристика. В більшості випадків вона не співпадає з результатами управлінської діяльності. З цього виходить, що така оцінка заснована не на аналізі реальної управлінської праці, а на думках співробітників підприємства. Найбільш близьким за своїм змістом до даного методу є метод «360 атестація»;

- метод аналізу результатів діяльності колективу, що базується на оцінці діяльності управлінського персоналу підприємства залежно від результатів діяльності колективу. При цьому в якості критеріїв використовуються виробничі та економічні показники, котрі належать, наприклад, до якості, обсягу, термінів отримання вироблених продуктів (послуг).

Керівники оцінюються за наслідками впровадження і використання нової техніки та технології, темпами освоєння нової продукції. В основі такого методу оцінки передбачається визнання впливу керівника на формування показників діяльності колективу. При всій значущості такий метод оцінки не дозволяє визначити міру активності, зусиль та особистий внесок управлінця в досягнення отриманих результатів.

Метод групової дискусії, запропонований Грачовим М. В. і Тогачем Н. І. [35, 149], дозволяє за певними критеріями обирати керівників та фахівців, котрі ухвалюють найбільш логічні рішення. Використання даного методу спрямоване на визначення рівня логічного мислення співробітників, але не дозволяє оцінювати персонал підприємства і його людські ресурси.

Розглянуті Генкіним Б. М. [30] комбіновані методи оцінки персоналу включають:

- метод тестування, що оцінює працівників за мірою рішення ними заздалегідь підготовлених виробничих тестових завдань. Використання даного методу може застосовуватися при оцінці компетентності співробітників підприємства в умовах певних термінів при вимогах, що висуваються. Умови тестів, запропонованих управлінцю для розгляду, мають штучний характер та не враховують особливостей реальних ситуацій, в яких управлінець повинен ухвалювати рішення. Оцінка ефективності результатів тестових рішень не завжди відповідає оцінці реального управлінського рішення, оскільки автори тестів не можуть максимально наблизити їхні умови до реальної дійсності. В той же час, тестові оцінки можуть виступати в якості одного із критеріїв інтегральної оцінки персоналу.

- метод сумованих оцінок, який полягає у визначенні експертами частоти прояву управлінським персоналом певних якостей та застосування бальної оцінки за певний рівень частоти. Використання даного методу не може бути недоцільним з наступних причин: по-перше, сукупність якостей, якими володіють управлінці підприємства, не гарантує їхнє раціональне використання; по-друге, даний метод не передбачає економічної оцінки результатів їхньої діяльності; по-третє, прояв управлінцями певної якості не завжди призводить до результату.

- метод заданого угрупування працівників, що передбачає вибір певного числа чинників оцінки і розподілу працівників за цими чинниками. На підставі використання цього методу проводиться ротація працівників залежно від вимог, які їм висуваються. Даний метод оцінки не дозволяє планувати взаємозамінюваність управлінців в суміжних підрозділах підприємства, а також при одночасній реалізації підприємством ряду бізнес-проектів.

У своїй роботі Армстронг М. [6] досить детально описує метод рангового порядку, при якому керівник за допомогою певних критеріїв оцінює процес роботи співробітників. Недолік даного методу полягає в тому, що оцінюється не ефективність результатів, досягнутих при виконанні певної роботи, а ступінь використання знань, досвіду, кваліфікації працівника в процесі праці.

Дмитренко Г. А., Шарапатова Е. А. і Максименко Т. М. [45] пропонують використовувати метод бальної оцінки по сукупності ознак. Сутність цього методу полягає у визначенні професійних і особистих якостей кожного управлінця на підставі певних кількісних ознак і їх питомої значущості в загальній оцінці персоналу:

(1.1)

де i - порядковий номер ознаки i=1,n;

а(і)- кількісна міра ознаки;

х(і)- питома значущість ознаки в загальній частці оцінки.

При оцінці управлінця, окрім певної кількості балів, що його оцінюють, автори пропонують використовувати величину, що визначає значущість та пріоритетність ситуації. Сумнівним є незалежність запропонованих авторами ознак , тобто не виконується важлива умова адекватності використання формули (1.1).

Якушева П. Г. [203] пропонує оцінювати діяльність управлінського персоналу підприємства на підставі рівня кваліфікації за такими оцінними критеріями: рівень спеціальної освіти, стаж роботи за фахом, професійна компетентність. Пропоновані критерії не дозволяють оцінити потенційні можливості керівника та спеціаліста його результативності прийняття рішень.

У розглянутих методах відсутня повна система достовірних та валідних показників оцінки діяльності персоналу, що не дозволяє комплексно оцінити професійні якості і результативність діяльності управлінця.

У зв'язку із зростанням ролі творчих складових в діяльності управлінців їх діяльність також не може адекватно оцінюватися за допомогою методу номінальної, «булевої оцінки» Барсукова В. П. [17], суть якого полягає у визначенні ступеня результативності підсумків на підставі кінцевих бульових цифрових показників.

Наприклад, фактичні показники виконаного завдання, які співпадають з плановими, оцінюються як «1 – виконано», а у разі відхилення від планових - як «0 - не виконано». Оцінка ступеня виконання завдання повинна проводитися в інтервалі [0;1] як ступінь (або відсоток) його виконання. В цьому випадку диференціюється ефективність результатів управлінських рішень, прийнятих кожним управлінцем. Це особливо важливо при розв’язанні багатоаспектних проблемних ситуацій. Переваги та недоліки розглянутих методів наведено далі.

Переваги та недоліки методів оцінки управлінського персоналу

^ Найменування методу

Переваги

Недоліки

Якісні методи оцінки персоналу

Матричний (описовий)

^ Для кожного працівника встановлюється рівень професійних якостей, яких він повинен досягти.

Не дозволяє оцінити результативність роботи

^ Метод еталону

На підставі результатів роботи найбільш успішних працівників розробляються планові показники, яких необхідно досягти іншим працівникам.

Не враховується рівень кваліфікації працівника

^ Цільовий метод оцінки

Можливості оцінки якості рішень і відстежування ступеня їх реалізації.

Не дозволяє об'єктивно оцінити причини розбіжності між планованими та досягнутими результатами.

Метод оцінки рис

^ Оцінюється соціально-психологічна характеристика управлінця.

Неможливо визначити результати діяльності працівників

^ Метод аналізу результатів діяльності колективу.

Дозволяє визначити зусилля керівника при виконанні конкретного завдання.

Не дозволяє оцінити особистий внесок кожного управлінця в досягнення отриманих результатів.

Метод групової дискусії

На його підставі визначається рівень логічного мислення співробітників.

Не дозволяє оцінити персонал підприємства і його людські ресурси.

Комбіновані методи оцінки персоналу

Метод тестування

^ Оцінює компетентність робітників в процесі моделювання виробничої ситуації, зазначеної в змісті тестів.

Автори тестів не можуть максимально наблизити їх умови до реальної дійсності.

Метод заданого групування працівників

^ Використовується для кадрової ротації працівників залежно від вимог, що висуваються їм при виконанні певного виду роботи .

Не дозволяє планувати взаємозамінюваність працівників в інших (суміжних) підрозділах підприємства

^ Метод рангового порядку

Якість роботи співробітників оцінюється на підставі знань, досвіду, рівня кваліфікації.

Не оцінюється ступінь користування професійними якостями в процесі виконання завдання.

^ Кількісні методи оцінки персоналу

Метод бальної оцінки

Дозволяє визначати особисті та професійні якості співробітників

^ Не може застосовуватися для оцінки ефективності результатів управлінських рішень

Метод визначення рівня кваліфікації

Оцінює рівень професійної підготовки

Не оцінюється інтенсивність використання людських ресурсів

^ Метод номінальної оцінки

Можливо визначати ступінь результативності роботи працівників

Не відображається динаміка ефективності ухвалених управлінських рішень

Розглянуті методи не дозволяють створити єдину систему оцінки та діагностики діяльності управлінського персоналу промислового підприємства. Це відбувається через те, що в кожному з них конкретно не вказуються цілі, які стоять перед управлінцями підприємства, а також не обумовлені склад, структура і зміст критеріїв, на підставі яких повинна проводитися оцінка персоналу. Вони не розкривають вплив індивідуально-психологічних властивостей управлінців на ефективність їх діяльності.

Критичний огляд методів оцінки управлінського персоналу дозволяє визначити такі завдання щодо формування системи інтегральної оцінки управлінців на сучасних промислових підприємствах:

- обґрунтування повної, інформативно забезпеченої та зрозумілої управлінцям підприємства системи оціночних критеріїв, за допомогою яких їх можна проранжувати та класифікувати за наявністю відповідних якостей;

Розглянуті методи не дозволяють створити єдину систему оцінки та діагностики діяльності управлінського персоналу промислового підприємства. Це відбувається через те, що в кожному з них конкретно не вказуються цілі, які стоять перед управлінцями підприємства, а також не обумовлені склад, структура і зміст критеріїв, на підставі яких повинна проводитися оцінка персоналу. Вони не розкривають вплив індивідуально-психологічних властивостей управлінців на ефективність їх діяльності.

Критичний огляд методів оцінки управлінського персоналу дозволяє визначити такі завдання щодо формування системи інтегральної оцінки управлінців на сучасних промислових підприємствах:

- обґрунтування повної, інформативно забезпеченої та зрозумілої управлінцям системи оціночних критеріїв, за допомогою яких можна проранжувати та класифікувати управлінців підприємства за наявністю відповідних якостей;

- визначення ієрархічної структури системи критеріїв оцінки управлінців, яка повинна віддзеркалювати структуру системи управління на підприємстві і дозволяє обгрунтовано виділяти підмножину критеріїв оцінки для кожного керівника та фахівця;

- врахування багатоцільового використання оцінки управлінського персоналу підприємства щодо прийняття різноманітних кадрових (прийом, звільнення, горизонтальні та вертикальні переміщення, підвищення кваліфікації тощо) та стимулюючих (премії, стягнення) рішень;

- застосування прийомів адаптації загальної моделі інтегральної оцінки до умов зовнішнього середовища, стану підприємства, сфер управління, змісту завдань, які виконують управлінці, тобто їх функціональних та командних обов’язків;

- формування методичної бази інтегральної оцінки управлінського персоналу, а саме: визначення сукупності методів (якісних, кількісних та комбінованих), які можна застосовувати для оцінки персоналу за різних умов (стану зовнішнього середовища підприємства, рівня ієрархії управління тощо) та, що дуже важливо, визначення алгоритму вибору із методичної бази адекватного методу оцінки у кожному конкретному випадку.

Зрозуміло, що задля адекватного впровадження та функціонування на промисловому підприємстві такої системи інтегральної оцінки управлінського персоналу необхідно опрацювати відповідну структуру організаційно-економічної підтримки.

Висновки. Виходячи із проведеного аналізу, можна зробити висновок про те, що перспективи розвитку управлінського персоналу підприємства у трансформаційній економіці буде досягнута завдяки реалізації системи заходів:

1) створити чіткий відпрацьований механізму підбору керівників вищої ланки і добору кадрів підприємства забезпечуючи себе саме тими працівниками, які будуть найбільш ефективно працювати на робочих місцях, що звільняються чи знову створюються;

2) приймати на робочі місця за основними вимогами: наявності освіти і стажу, а основними методами роботи при доборі використовувати доскональне вивчення документів працівника та проводити фахові співбесіди;

3) виявити засади, на основі яких буде отримана достовірна інформації про інтелектуал і фізичний потенціал працівника, його особисті якості й психологічні особливості, що не дозволяє моделювати процес його подальшої участі в розвитку підприємства;

4) застосовувати власні методи оцінки керівників відповідно до ціле діяльності підприємств торгівлі;

5) здійснювати суцільну оцінку керівників відповідно до посадових обов’язків;

6) самостійно визначати характеристику і методологічні основи організації управління персоналом підприємства та оцінки її ефективності;

7) підтримувати розвиток організаційних структур управління як форми організації управління персоналом у забезпеченні ефективності діяльності підприємства;

8) досліджувати процеси реалізації функцій управління керівників вищої ланки на підприємстві відповідно до принципів комплексності і системності;

9) завжди аналізувати зміст основних управлінських функцій на різних рівнях ієрархії управління та оцінювати управління персоналом;

10) розробити концептуальні засади підвищення ефективності управління персоналом на підприємстві у сучасних умовах, на основі економічно обґрунтованих методичних й практичних рекомендацій;

11) обґрунтувати шляхи забезпечення посилення взаємозв'язку витрат, результатів й оплати праці для ефективного управління та використання персоналу підприємства.

Також необхідна зміна пріоритетів і акцентів у розвитку управлінського персоналу. Висування на перший план системи управління саме персоналу підприємства є світовою тенденцією трансформації організаційних структур. У національній економіці важливо зробити перехід від “кадрової політики” до управління персоналом (людськими ресурсами), що постане передумовою прибутковість і ефективність роботи підприємства. Вищевикладене надає підстави виокремити напрями досягнення управлінського персоналу: поглиблення і розвиток випереджальної, перспективної функцій управління персоналом, узгодженість цілей професійної діяльності персоналу з цілями управління підприємством, посилення інструментів мотивації персоналу (зарплата, прийом на роботу, звільнення), зростання ролі підвищення кваліфікації як першочергового завдання управління персоналом і т.п. Запропонований підхід зумовлять формування нової парадигми розвитку торгівельних підприємств, яка заснована на пріоритетах управління ефективністю персоналом підприємства. Основу цієї парадигми складає забезпечення виживання організації шляхом більш високих темпів формування і розвитку використання потенціалу персоналу у порівнянні зі змінами зовнішнього середовища. Таким чином, головне завдання полягає в адаптації організації не стільки до самих змін ринкових умов функціонування, а до інтенсивності змін, які призведуть до управління ефективністю використання персоналу підприємства у трансформаційній економіці.