1. Мерчандайзеры входят в отдел продаж.

Рис. 7 Мерчандайзеры входят в отдел продаж

.

В такой структуре за формирование мерчандайзинговой политики и следование ей ответствен­ным является руководитель отдела продаж компании. Предложения по организации мерчандайзинга сводятся к следующим положениям. Все торговые точки разделены на части по географическому признаку и по торговым каналам. Каждая часть закреплена за старшим менеджером. У него в подчинении находятся торговые представители, которые посещают клиентов и берут заказы.

В этом случае лучше всего подчинить мерчандайзеров старшему менеджеру. Таким образом, они будут находиться на одной ступени с торговыми представителями.

Старший менеджер (супервайзер) приобретает новые функции: планирование, организация и контроль работы мерчандайзеров.

Данный вариант наиболее подходит компаниям, у которых не всегда стабильна доставка или продажа товара.

Положительные стороны предлагаемой организационной структуры мерчандайзинга:

1) гибкость - старший менеджер обладает максимально полной информацией о продажах и клиентах и может правильно расставить приоритеты, своевременно вносить изменения в маршруты мерчандайзеров;

1. отчетность мерчандайзера может являться дополнительным источником информации о работе торгового представителя.

Отрицательные стороны:

1) у старшего менеджера появляется новая функция, а времени на работу остается столько же;

2) при постоянном увеличении количества клиентов необходимо нанимать новых мерчандайзеров, что может привести к большому количеству подчиненных у старшего менеджера.

При выборе данного варианта не рекомендуется подчинять каждого мерчандайзера напрямую торговому представителю. Постепенно мерчандайзер станет "помощником" торгового представителя во всех его функциях. Как следствие, непосредственно мерчандайзингу будет уделяться все меньше времени. Кроме того, не всегда торговые представители обладают достаточной квалификацией и навыками, чтобы организовать работу подчиненного.

2. Функции мерчендайзинга вменяются торговым представителям.

Исходная ситуация та же. Кроме того, большинство клиентов – это магазины без самообслуживания, павильоны или киоски. Либо прайс-лист компании содержит 3-15 позиций. То есть время на мерчандайзинг в торговой точке исчисляется минутами.

В этом случае нет необходимости нанимать новый персонал, достаточно разработать концепцию мерчендайзинга и обучить действующих торговых представителей ее внедрению.

(+) Значительная экономия денежных ресурсов. Торговому представителю достаточно назначить бонус за работу по мерчандайзингу. При этом издержки на покрытие транспортных расходов, мобильной связи, заработная плата и т.д. остаются на прежнем уровне.

(-) Торговый представитель посещает торговую точку в день заказа, а не в день доставки. Следовательно, велика вероятность того, что ваш сотрудник будет каждый раз оказываться в торговой точке, когда нечего будет выставлять на полки. В этом случае торговому представителю придется увеличить частоту посещений либо поддерживать постоянно высокий запас продукции на складе.

(-) Первоначально мерчандайзинг все-таки будет занимать достаточно много времени в точке. Есть вероятность того, что за месяц в отделе продаж полностью сменится команда – торговые представители чаще всего не хотят терять бонус за объемы продаж и не хотят выполнять "грязную" работу.