Swot–аналіз пат «АрселорМіттал Кривий Ріг»

Можливості в зовнішньому середовищі	Загрози в зовнішньому середовищі
Можливість виходу на нові сегменти ринку Закріплення та збільшення обсягу реалізації на існуючих ринках Приймаючи до уваги експортну орієнтованість сприятливе значення має зростання споживання сталі у світі, що викликало зростання світових цін на металопрокат Стратегічне інвестування	Збільшення ринкової частки основних конкурентів комбінатів «Азовсталь» та «ім. Ілліча» Протекціоністська політика урядів інших країн

Продовження таблиці 3.1.

Сильні сторони

Слабкі сторони

Доступність сировини Близкість до порту та залізниць Якість сировини та матеріалів майже повністю задовольняє вимоги металургійного виробництва Комбінат має у наявності інфраструктуру, здатну забезпечити йому виробничу діяльність Наявні виробничі потужності у 2-3 рази перевищують існуючий і прогнозований рівень виробництва Проведення стандартизації та сертифікації продукції Відбуваються постійні зміни структури готового прокату, зросла доля катанки, крупного сорту, середнього сорту, заготівлі на експорт при знижені питомої ваги констукційної сталі, заготівлі для перекату Національна система прейскурантів на металопродукцію комбінату дає йому значні переваги і визначає рентабельність його виробництва Цінова політика комбінату відносно арматурного прокату мірної довжини дозволила підвищити попит споживачів з СНД Уточнення прейскуранту №1 на металопродукцію від 01.07.2002 дозволило збільшити ціни на прокат немірних довжин та катанку.

Різний рівень технічних установок, які являють собою як сучасні світові технології (доменна піч №9), так і найбільш застарілі та малоефективні з них (мартенівський цех) Постійно відчувається недолік технічного обслуговування, капіталовкладень, які необхідні для підтримання відповідного експлуатаційного стану виробничих агрегатів та їх модернізації з метою виходу на рівень світових стандартів виробництва та якості Відсутність продукції з високим ступенем обробки Зношені виробничі потужності Застаріле обладнання Внутрішні виробничі проблеми Необхідність великого обсягу інвестицій на монтаж очисних споруд згідно з умовами охорони навколишнього середовища Криза групи «АрселорМіттал» Отримання у 2012 році чистого збитку у розмірі 2,9 млрд. грн. Надмірне використання електроенергії у зв’язку з роботою застарілого обладнання

Також, підприємство має значний діапазон ризиків. Рекомендується провести низку заходів для їх усунення.

1. Ринковий ризик.

Заходи: фокус на ключових ринках: збільшення долі ринку; збереження долі внутрішнього ринку; покращення асортименту продукції; управління відносинами з покупцями.

2. Ризик пов’язаний з податками та ліквідністю.

Заходи: активна піар кампанія і лобіювання за допомогою міжнародних фінансових установ; оптимізація робочого капіталу; страхування торгових кредитів.

3. Ризик логістики.

Заходи: встановлення і підтримка контактів з Укрзалізницею; зменшення сходів рухомого складу, зниження простоїв вагонів, забезпечення запланованого обороту вагонів; підтримка з боку «АрселорМіттал Транс»; капітальні і поточні інвестиції в інфраструктуру логістики.

4. Ризик виробничої стабільності і подорожчання собівартості.

Заходи: управління ризиками основних засобів; оптимізація ремонтів і технічного обслуговування; впровадження технологій світового класу; розробка стандартних виробничих процедур; впровадження програм по зниженню собівартості;

5. Екологічний ризик.

Заходи: безперервний моніторинг викидів; реконструкція газоочісних установок (КХП, Прокат 3); контроль за утилізацією відходів;

6. Ризик постачання.

Заходи: підтримка резервних запасів; автоматична система закупівлі (резервування, вибір нового постачальника, управління постачальниками); впровадження умов глобальних контрактів; закріплення групи з управління і обліку запасів за центральним складом.

7. Юридичний ризик, ризик зовнішньої корупції та витіку інформації.

Заходи: створення відділу з мониторинга контрактів; моніторинг забалансових зобов’язань; фінансові та антикоррупційні розслідування; тренінги з ділової етики, боротьби з корупцією та витоком інформації.

8. Ризик управління персоналом.

Заходи: програми з розвитку талантів, програми ротацій; додаткові програми добровільного звільнення; впровадження підходу до виробництва заснованого на технологіях світового класу; впровадження нових показників оцінки роботи.

9. Політичний ризик.

Заходи: встановлення зв’язків з громадскістю, встановлення відносин з органами державної влади на національному та регіональному рівні; виконання умов договору купівлі-продажу та інших зобов’язань.

На думку автора, це немаловажний елемент у процесі підготовки до впровадження маркетингових підрозділів у компанії. Найбільш удала методика оцінки розроблена московською аудиторською компанією "Полімекс", що дозволяє виявити кілька ознак, ступінь прояву яких у діяльності підприємства характеризує його готовність до використання стратегічного управління і планування, в роботі з маркетингової стратегії. Ці ознаки виявляються на підприємстві в різній мері і характеризують в остаточному підсумку його конкурентні переваги:

• визначеність місії;

• визначеність цілей і стратегії підприємства;

• наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації;

• робота з підвищення конкурентноздатності підприємства;

• адаптуємість підприємства до можливостей, що відкриваються;

• орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач підприємства;

• організаційний поділ задач стратегічного управління від задач оперативного управління;

• наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутріфірмове консультування з питань стратегічного розвитку;

• запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних задач;

• постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани підприємства;

• високий рівень корпоративної культури;

• наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового підрозділу.

Виявлення ступеня прояву ознак, що характеризують підготовленість підприємства до використання принципів і методів стратегічного планування і управління, вироблялося експертним шляхом по методу Дельфи. В якості експертів виступали, менеджери компанії, що забезпечує конфіденційність заходу і не вимагає залучення великих ресурсів. Крім того, зазначена методика може неодноразово повторно застосовуватися для контролю дієвості проведених заходів, покликаних поліпшити сформовану ситуацію.

Для оцінки готовності компанії до роботи з принципів стратегічного управління менеджерам пропонувалося оцінити ступінь прояву кожного з перерахованих вище ознак у діяльності підприємства - виставити оцінки, що відповідають ступені прояву тієї чи іншої ознаки:

• "5" - якщо дана ознака на підприємстві цілком виявляється;

• "4" - якщо дана ознака виявляється не цілком;

• "3" - якщо дана ознака виявляється слабко;

• "2" - якщо дана ознака не виявляється.

Загальна оцінка ступеня готовності компанії являє собою середньозважений бал:

, (3.1)

Де,

Sij - бальна оцінка j-го експерта ступеня прояву і-го ознаки;

n - кількість експертів;

m - число розглянутих ознак;

Ki - коефіцієнт важливості і-го ознаки, обумовлені за правилом:

Ki =

Для спрощення прийнято, що всі ознаки мають однакову важливість і k=1.

В оцінці брало участь десять експертів, у такий спосіб n = 10, а m = 12.

Розрахуємо по формулі 3.1 наступні граничні числа:

b_мін = 0,2 - відповідає випадку повного не прояву всіх ознак;

b_сл = 0,3 - відповідає випадку слабкого прояву всіх ознак;

b_нп = 0,4 - відповідає випадку не повного прояву всіх ознак;

b_макс = 0,5 - відповідає випадку повного прояву всіх ознак.

Тепер по формулах:

b₁ = b_мін + 0,75 (b_сл - b_мін) (3.2);

b_ср = 0,5 (b_мін + b_макс) (3.3);

b₂=b_нп + 0,25 (b_макс - b_нп) (3.4);

розрахуємо пороги b₁ = 0,275, b_ср = 0,35, b₂ = 0,425 і винесемо розраховані пороги на рис. 3.1.

Ступінь готовності компанії до стратегічного управління варто оцінювати як:

- дуже висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b₂ - b_макс;

- висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b_ср - b₂;

- помірна, якщо отриманий результат попадає в діапазон b₁ - b_ср;

- низька, якщо отриманий результат попадає в діапазон b_мін - b₁.

Нижче в таблиці наведений результат узагальненої оцінки менеджерами ТОВ „ЛОГІКОН” готовності до стратегічного управління по дванадцятьох перерахованих ознаках.

Таблиця 3.2.