Стадии процесса управления по функциональным областям проекта

Российской Ассоциацией по управлению проектами СОВНЕТом была предпринята попытка представить методологию проектного управления в виде модели, отражающей связи между тремя основными блоками: объектами управления, субъектами управления и самим процессом управления. Объекты и субъекты управления были описаны в двух предыдущих главах, а в данной главе основное внимание будет уделено самому процессу управления. По сути связь трех блоков системной модели заключается в следующем: субъекты управления – это кто осуществляет процесс управления, объекты – это чем управляют субъекты, а процесс управления – это как субъекты управляют объектам.

С истемная модель управления проектами

Следует обратить особое внимание на то, что по пяти стадиям, представленным в модели, осуществляется управление каждой функциональной областью проекта: предметной областью, временем, стоимостью, качеством, рисками, персоналом, коммуникациями и контрактами.

На стадии инициализации формируются концепции по функциональным областям проекта, и на их основании утверждается или отклоняется концепция проекта в целом.

На стадии планирования осуществляются работы по детальной разработке каждой функциональной области, и в итоге формируется, так называемый, Сводный план проекта, который является основой для его реализации.

На стадии организации и исполнения разрабатываются и вводятся в действие системы управления каждой функциональной областью, которые должны определить технологию управления и обеспечить ход реализации проекта фактическими данными.

На стадии анализа и регулирования осуществляется сопоставление фактических и плановых показателей по каждой функциональной области (стоимости, времени, качеству и т.д.), выявление отклонений, причин, вызвавших эти отклонения, и разработка корректирующих воздействий или принятие соответствующих управленческих решений.

На последней стадии происходит закрытие проекта по каждой из функциональных областей. Проводится заключительный анализ полученных результатов, оценивается эффективность управления каждой функциональной областью и формируется архив проекта, содержащий полную информацию по динамике данных и аналитические выводы и комментарии.

Корпоративные стандарты по управлению проектами

Важнейшим этапом при внедрении управления проектами в организации является формирование «Корпоративных стандартов по управлению проектами». Практика создания собственных методик и руководств по управлению проектами, отраженных в корпоративных стандартах, широко распространена в крупнейших западных компаниях, например, таких как IBM, Oracle, Andersen Consulting, SAP AG, Siemens, Bull и другие.

Под стандартом предприятия понимается совокупность документов, объединяющих или предписывающих, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами.

Стандарты – это документы, которые не должны допускать различных трактовок и которые должны быть понятны каждому сотруднику фирмы. Первоначально в Корпоративном стандарте по управлению проектами должен быть определен глоссарий основных терминов и понятий из Рroject Мanagement.

Помимо этого в стандартах организации должны быть проработаны положения специализации, отражающие специфику проектной деятельности именно этого предприятия и привязку к реалиям этого предприятия. Для этого реалии должны быть определены и четко обозначены на понятийном уровне и в измеримых показателях.

В связи с этим Корпоративный стандарт должен содержать описание и классификацию проектов предприятия. Проекты компании могут относиться к различным профессиональным областям деятельности (юридическая, финансовая, строительная, маркетинговая и т.д.), иметь различную сложность с точки зрения решаемых задач, различный масштаб с точки зрения привлекаемых ресурсов и предполагаемых результатов.

Организационные структуры и персонал проекта также являются предметом специализации. В стандарте предприятия могут не только фиксироваться стандартные проектные роли (управляющий проектом, администратор, менеджер по качеству и т.д.), но и определяться структура и принципы формирования органов управления проектами.

Для всех постоянных (определенной штатной структурой) подразделений, тем или иным образом связанных с исполнением проектов, должны быть определены принципы их участия в проектах – виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры получаемого вознаграждения. Для руководства этих подразделений должны быть определены их права и обязанности по отношению к организационным структурам проекта.

Для сотрудников, привлекаемых в проект, должны быть определены правила, регламентирующие их работу в проекте, в том числе регулирующие вопросы двойного подчинения и материального стимулирования. Помимо этого, так как практически вся деятельность таких компаний состоит из проектов, и соответственно весь персонал участвует в этих проектах, необходимо разработать систему оценки работы каждого сотрудника в каждом проекте и по результатам этих оценок планировать и осуществлять карьерный рост каждого сотрудника компании.

Предметом описания в стандарте могут быть также типовые ситуации, характерные для проектов предприятия, и рекомендации менеджерам по реагированию на эти ситуации, то есть своеобразные таблицы решений, что-то вроде «списка возможных неисправностей» и рекомендаций по их устранению. Окончательные решения все равно будут приниматься менеджерами по текущей ситуации, но у них перед глазами будет обобщенный опыт по предыдущим проектам.

Для каждого проекта компании должен быть разработан Устав проекта и План управления проектом. Оба этих документа с различной степенью детализации содержат информацию о целях и задачах проекта, об основных этапах проекта, о структурной декомпозиции работ (WBS), о требуемых для выполнения работ ресурсах, о бюджете проекта, о команде проекта, о рисках проекта и методах их снижения и т.д. Наиболее значимые проекты, как правило, презентуются руководству и всему коллективу компании.