Критическая оценка

Критики называют действия контроллеров зачастую слишком "техногенными". Поэтому более глубокий учёт знаний из сферы управления персоналом, в особенности оперативного и дальнего плана, становится неотъемлемой частью разработки контроллинговых систем. Сложность качественных контроллинговых систем зачастую является барьером для успешной реализации данных методов. В настоящее время проблемы внедрения осложняются ещё и качеством образования соответствующих специалистов, что является естественным на переходных стадиях экономики.

36. Методы контроллинга. Сферы применения контроллинга

В зависимости от сферы воздействия контроллинговой системы создаются специфические механизмы. Контроллинг НИОКР, отличается от контроллинга логистики, производства. Финансовый контроллинг всей организации отличается от контроллинга маркетинга, системы менеджмента качества или от системы управления рисками и т. д. Можно перечислить некоторые распространённые сферы действий контролеров:

• Бюджетирование

• Оперативное планирование

• Стратегическое планирование

• Управленческий учёт и анализ затрат

• Налоговое планирование

• Планирование инвестиций и финансирования

• Страховая деятельность

• Информационное обеспечение

• Координационная деятельность

• Контроль подразделений

• Контроль продукционной программы

• Взаимодействие с налоговыми органами

Здесь можно лишь добавить, что концепция кибернетической модели организации как сведения действий сотрудников и обмена и обработки информации посредством ЭВМ и соответствующих сетей, принимает всё большее значение, повышая продуктивность организации, при правильной постановке систем (ERP, SCM, CRM, 6сигм и т. д.). Поэтому переход контроллинговых механизмов на данную основу был среди первых. Многие контроллинговые механизмы стараются опираться на архитектуру бухгалтерского учёта или интегрируют его в себе. Так как финансовое равновесие остаётся ключевым для всех организаций в капиталистическом обществе, большинство методов в конечном итоге сводят к единой финансовой составляющей.

К относительно новым подходам в контроллинге относятся методы бизнес интеллекта, которые либо оперируют с уже собранной в базы данных качественной информацией в смысле (см. 1. — 2.), с целью выявления определённых или неизвестных структур в данных, либо оперативно «сканируют» информационные потоки с целью выявления нежелательных тенденций по предопределённой структуре.

Так выделяют общие основные методы, которые присущи многим наукам: 

• моделирование;

• абстрагирование;

• анализ;

• синтез;

• аналогия;

• индукция;

• дедукция;

• конкретизация. 

Кроме того, существует классификация методов контроллинга в соответствии с областями деятельности предприятия: 

• маркетинг: анализ объемов заказа; анализ областей сбыта; анализ отклонений; анализ скидок; методики образования цен;

• производство: определение загрузки производственных мощностей;

• логистика: определение оптимальных размеров партий готового продукта; составление планов потребности в материалах; определение оптимальных объемов заказа при закупке;

• снабжение: управление цепочками поставок; ABC-анализ;

• НИОКР, инвестиции: динамические и статические методы инвестиционных расчетов;

• финансы: анализ финансовой устойчивости, ликвидности, платежеспособности; CVP-анализ; SVA (Shareholder Value Added); бюджетирование; EVA (Economic Value Added); маржинальный анализ; учетзатрат по местам возникновения, ценам отчетности и учета, продуктам или услугам, клиентам; позаказный и попроцессный методы распределения затрат; факторный анализ себестоимости продукта; «target costing»; «standard-costing»;

• персонал: структура численности персонала; движение персонала; издержки на персонал; эффективность труда; эффективность кадровых мероприятий;

• стратегическое планирование и анализ: анализ отрасли и конкуренции; STEP-анализ; анализ движущих сил отрасли; анализ КФУ; разработка стратегических карт; SWOT-анализ; анализ кривой опыта; анализ кривой обучаемости; матричный анализ (БКГ, ADL,GE); анализ цепочки ценностей; портфельный анализ; BSC; стратегический анализ жизненного цикла продукта; описание и анализ бизнес-процессов; имитационное моделирование; разработка сценариев развития; GAP-анализ; управление по целям; сетевое планирование; анализ ключевых компетенций. 

36. Процессный расчёт затрат

Попроцессный расчёт затрат является одним из методов расчёта затрат в управленческом учёте, учёте затрат и анализе. Попроцессный расчёт затрат позволяет более объективно (впричинно-следственном смысле перерасчёта) распределить косвенные затраты на конечную продукцию или же на издержки содержания подразделений предприятий (в зависимости от целей расчёта). Попроцессный расчёт затрат опирается на процессный или операционный подход учёта затрат во всех подразделениях.