Анализ стратегической ситуации с помощью метода adl.

Согласно концепции метода отрасль в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост, зрелость и старение.

Стадии жизненного цикла оцениваются по следующим параметрам:

1. темпы роста отрасли

2. разнообразие ассортимента

3. количество конкурентов

4. привычки потребителей

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную, слабую.

Конкурентное положение определяется:

1. долей рынка компании

2. структурой затрат

3. соотношением сильных/слабых сторон.

В табл. 11 приведена оценка ситуации по методу ADL для ОСАО «Ингосстрах» в целом и для ОСАГО.

Таблица 11

Соотношение конкурентного положения и жизненного цикла.

Конкурентное положение/Жизненный цикл	Рождение	Рост	Зрелость	Спад
Доминирующие
Устойчивое
Удобное
Посредственное
Слабое

Компания «Ингосстрах» в целом занимает устойчивое положения на стадии зрелости отрасли страхования. Устойчивое положение определяется не только стабильностью работы на страховом рынке и репутацией, но и постоянным стремлением к расширению рынка и разумной оценке своих сильных и слабых сторон. В страховом портфеле компании объединены только созданные программы, такие как ОСАГО, и давно успешно работающие, что позволяет компании стабильно развиваться и соответствовать требованиям, предъявляемыми потребителями. Сам продукт не новый, а переработанный существующий. Хотя с точки зрения собранной премии положение «Ингосстраха» можно рассматривать как доминирующие.

Выбор и анализ идей и целей развития осао «Ингосстрах».

Для продвижения продукта на рынок были предложены идеи, представленные в таблице 12. Также была проведена оценка возможностей/угроз для выбранных идей (Табл. 13,14).

Таблица 12

Выявление существующих возможностей и угроз при реализации идей

№	Идея	Возможности	Угрозы
1	Активизация работы с корпоративными клиентами.	Работа с теми клиентами компании, которые раньше не проявляли интереса к автострахованию. Использование автоматизированной базы данных.	Непредсказуемость результата, возможность переноса негативного отношения к ОСАГО на другие виды страхования.
2	Активизация работы с автосалонами, особенно с теми, в которых есть отделения РЭУ	Возможность выхода на другие виды страхования.	Велика вероятность нарушения другими компаниями соглашения о ставках комиссии. Лоббирование ГИБДД интересов СКПО.
3	Расширение количества точек продаж	Создание максимально удобных условий для клиентов.	Вызовет приток в основном физических лиц, убыточность которых высока. Потребует значительных финансовых затрат.
4	Вовлечение в реализацию полисов ОСАГО агентов компании «Волга-Авто» и компаний, не участвующих в программе ОСАГО.	Экономия на рекламе. Выход на клиентскую базу продавцов полисов.	Возможность перехода агентов в компании, которые предложат более высокую комиссию. Продажа агентами полисов по остальным видам страхования других компаний. Снижение за счет комиссии и без того низкой доходности.
5	Открытие точек продаж непосредственно на крупных предприятиях города.	Близость услуги к потребителю. Возможность сотрудничества по другим видам непосредственно с предприятием.	Наличие у многих предприятий связей со страховыми компаниями.
6	Создание курсов подготовки агентов	Возможность быстрой подготовки новых квалифицированных агентов. Привлечение клиентов по другим видам страхования.	Достаточно низкая лояльность агентов по отношению к компании.

Для принятия решения о реализации или отказе от предложенных идей необходимо проанализировать возможности и угрозы, с которыми предстоит столкнуться при реализации идей. В качестве примера приведем оценку перспективности одной из идей - Вовлечение в реализацию полисов ОСАГО агентов компании «Волга-Авто» и компаний, не участвующих в программе ОСАГО. Анализ проводим с учетом того, что само по себе ОСАГО нам не привлекательно, а важно развитие других видов страхования.

Таблица 13

Матрица возможностей

Вероятность реализации Сила влияния	Высокая	Средняя	Низкая
Большая	Выход на клиентскую базу продавцов полисов.
Средняя
Низкая	Экономия на рекламе.

Таблица 14

Матрица угроз

Вероятность реализации Сила влияния	Высокая	Средняя	Низкая
Большая
Средняя	Продажа агентами полисов по остальным видам страхования других компаний.		Возможность перехода агентов в компании с более высокой комиссией.
Низкая	Снижение за счет комиссии и без того низкой доходности.

В результате анализа матриц можно прийти к выводу, что, несмотря на то, что угроз у данной идеи больше, чем возможностей, угрозы эти более низкого порядка, чем возможности. Следовательно, идею имеет смысл принять к использованию.

Проведя аналогичное исследование для остальных предложенных идей можно прийти к выводу, что жизнеспособными оказываются следующие из предложенных идей:

- Активизировать работу с корпоративными клиентами.

- Активизация работы с автосалонами, особенно с теми, в которых есть отделения РЭУ.

- Расширение количества точек продаж.

- Вовлечение в реализацию полисов ОСАГО агентов компании «Волга-Авто» и компаний, не участвующих в программе ОСАГО.

Для реализации предложенных идей необходимо оценить ключевые факторы отрасли и положение фирмы относительно этих ключевых факторов. К оценке этих параметров были опять привлечены эксперты.

Развитие предприятия зависит от многих факторов. Однако успех в большой степени определяется небольшим их числом, так называемыми ключевыми факторами. Одно предприятие отрасли отличается от другого именно этими факторами. Желаемого добивается тот, кто умело определяет потребности рынка, имеет четкий производственный профиль и лучше других решает насущные проблемы потребителей. Поэтому менеджерам необходимо не распыляться, а концентрировать свои усилия на тех, “минимальных” факторах, которые позволяют достичь успеха.

Для этого необходимо проанализировать, какие параметры внутренней среды организации важны для осуществления деятельности в данной отрасли и степень их влияния на успех любого предприятия, как эти параметры выглядят у нас и главного конкурента, что у нас лучше, а что хуже и на чем следует сосредоточить свое внимание.

Таблица 15