2 Изменение организационной культуры

Конечно, легче всего создавать корпоративную культуру “с нуля”. Но это возможно лишь при образовании новых организаций. Большинство же функционирующих в России учреждений культуры существуют не один десяток лет и имеют уже устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, убеждений и правил поведения. При формировании корпоративной культуры следует проводить корректировку вышеперечисленных элементов (замену нежелательных / устаревших ценностей, норм и правил на элементы, отвечающие современным реалиям). Причем делать это следует постепенно и тактично во избежание резкого сопротивления и неприятия нововведений со стороны сотрудников (особенно с большим стажем работы в данной организации)⁶.

2.1 Диагностика существующей организационной культуры

Прежде чем приступать к корректировке, необходимо провести диагностику имеющейся организационной культуры в целом и каждой ее составляющей в отдельности. А для этого нужно знать, какие типы и виды корпоративной культуры существуют (Приложение А).

В зависимости от характера влияния на конечные результаты деятельности организации выделяют позитивные и негативные корпоративные культуры. При этом позитивная корпоративная культура должна способствовать повышению эффективности работы, оптимизации всех производственных процессов, непрерывному развитию самой организации и ее персонала, формированию комфортных условий и дружелюбной атмосферы в коллективе, повышению общественной значимости и статуса организации в соответствующей сфере деятельности. Негативная же корпоративная культура, наоборот, препятствует нормальному функционированию организации и выполнению ее миссии.

Отличительные черты негативной корпоративной культуры:

■ апатия и незаинтересованность сотрудников в результатах своего труда;

■ понижение уровня личной ответственности;

■ формальный подход к выполнению служебных обязанностей;

■ высокая текучесть кадров, изоляционизм (как между структурными подразделениями, так и с внешним миром);

■ наличие слухов и кривотолков вокруг организации, подрывающих ее авторитет и репутацию у потенциальных потребителей, партнеров, широкой общественности.

Разделение на позитивные и негативные культуры происходит по нескольким Понятно, что каждая из вышеперечисленных корпоративных культур имеет свои достоинства и недостатки (подробнее см. Приложение А). Так, бывают ситуации, когда культивирование демократической личностно ориентированной КК может привести к серьезным проблемам (в частности, в кризисные и переломные для организации моменты, когда требуется более жесткое руководство и строгий контроль). Поэтому одним из ключевых условий успешного менеджмента является гибкость всех элементов управления, в т. ч. и корпоративной культуры, умение оперативно и адекватно реагировать на происходящие изменения (как во внешней, так и во внутренней среде), оптимальное сочетание (комбинирование) различных стилей руководства с преобладанием одного, наиболее соответствующего складывающейся ситуации.

В высокоорганизованных учреждениях в периоды стабильного развития наиболее предпочтительной представляется демократическая интегрированная личностно ориентированная корпоративная культура.

Существует множество различных типологий организационных культур. Типология, предложенная Джеффри Зонненфельдом, является одной из самых популярных и в классическом западном менеджменте считается общепринятой (Приложение Б).

Конечно, все вышеприведенные типологии не являются исчерпывающими. Однако большинство перечисленных характеристик являются легкоузнаваемыми, и в любом учреждении можно обнаружить основные черты того или иного типа корпоративной культуры. И все же каждая организация – это уникальное образование, которое невозможно вогнать в узкие стандартизированные рамки. К тому же нужно учитывать, что в организации помимо доминирующей корпоративной культуры, ценности и нормы которой принимаются и разделяются большинством сотрудников, могут существовать и субкультуры (культуры различных структурных подразделений, неформальных группировок). К слову, наличие в учреждении субкультур – хороший знак: это свидетельствует о том, что сотрудников удерживают вместе не только служебные задания, но и личная заинтересованность. Главное, чтобы существующие субкультуры не конфликтовали друг с другом и не вступали в диссонанс с общей корпоративной культурой организации.

Для проведения диагностики и формирования организационной культуры организации будет целесообразным либо создание специальных подразделений, либо назначение ответственного лица (лиц).

Первый вариант наиболее предпочтителен, но менее вероятен, поскольку в большинстве учреждений культуры отсутствуют департаменты по управлению персоналом (или HR-отделы), в компетенцию которых и должна входить работа по разработке, внедрению и поддержанию всех элементов корпоративной культуры. В данных условиях второй вариант более реалистичен. Руководителю следует назначить 1-3 сотрудников (в зависимости от масштаба самой организации), которые будут на постоянной основе заниматься данным направлением деятельности. Скорее всего, это будут либо работники отдела кадров, либо PR-отдела (отдела маркетинга, отдела развития).