1.1. Виды делового предпринимательства в сфере туризма

Индустрия туризма включает в себя разнообразные формы предпринимательства. В сфере туристского обслуживания находят свою коммерческую нишу многие предприятия, организации и фирмы. Виды предпринимательства в туризме можно классифици­ровать следующим образом.

1. Туризм (Tourism) - специфические туристские формы предпринимательства, к которым относятся в первую очередь туристские агентства и туроператорские компании, а также предприятия, специализирующиеся на организации походных туров, сафари, яхт-клубы, организующие туристские поездки, и т. п.

2. Гостиничная индустрия (Hotel accommodation) - все виды предпринимательства в области размещения туристов: гостиницы, кемпинги, туристские лагеря, курорты, молодежные турбазы, пансионы и пансионаты, виллы, сдаваемые внаем туристам, и пр.

3. Индустрия питания (Catering) - индустрия, включающая все виды предприятий, оказывающих туристам услуги питания во время отдыха, путешествий и развлечений (рестораны, кафе, бары, передвижные буфеты и пр.).

4.  Транспорт (Carriers) - все виды транспортных предприятий, оказывающих туристам услуги перевозки: авиакомпании, автотранспортные предприятия, железнодорожные компании и линии, теплоходные и круизные компании.

5.  Гиды-экскурсоводы (Guiding) - люди, занимающиеся специфическим видом туристско-экскурсионного предпринимательства,

Глобальные компьютерные сети - системы бронирования и ре­зервирования. Исследования прогнозируют завоевание такими сетями значительной части рынка туроператоров и турагентов. В связи с ис­пользованием в туризме компьютерных систем уже сейчас можно го­ворить об ускорении информационных потоков и расширении воз­можностей выбора и бронирования. Они в значительной степени мо­гут стать альтернативным каналом продвижения и сбыта туристского продукта.

 

1.2. Организационные технологии туристского бизнеса

Основной коммерческой целью предприятий туристического бизнеса, как и в других сферах бизнеса, является получение прибыли. Для реализации этой цели в условиях конкурентного рынка необхо­димо наличие благоприятных внешних и внутренних условий функ­ционирования турфирмы.

К основным задачам организаций туристического бизнеса отно­сятся следующие.

1. Формирование условий наиболее полного удовлетворения спроса туристов на услуги в рамках избранного сегмента потребительского рынка.

2. Обеспечение высокого уровня обслуживания туристов.

3. Обеспечение экономической целесообразности осуществления технологического и хозяйственного процессов на предприятии туристического бизнеса.

4. Максимизация прибыли и обеспечение ее эффективного использования.

5. Минимизация уровня хозяйственных рисков, связанных с деятельностью предприятия.

6.  Обеспечение постоянного повышения имиджа и рыночной стоимости турфирмы.

Таким образом, организационно-хозяйственный цикл туристско­го предприятия можно условно разделить на несколько этапов.

 

Подготовительный период.

2.  Проведение исследований рынка (изучение и оценка спроса, конкурентов и уровня конкуренции, собственной позиции, конкурентности продукта).

3.  Оценка потребности в ресурсах.

 

Организационный период.

1.   Выбор организационно-правовой формы деятельности.

2.   Формирование организационной структуры турфирмы.

3.   Выбор типа системы управления предприятием.

4.   Определение частных производственно-хозяйственных функций фирмы.

5.   Создание (регистрация) предприятия.

 

Период функционирования фирмы.

1.   Составление программы формирования турпродукта.

2.   Расчет цены туристского продукта.

3.   Заключение коммерческих сделок с производителями услуг.

4.   Продвижение и сбыт турпродукта.

5.   Управление обслуживанием туристов.

6.   Проведение инновационной политики турфирмы.

Алгоритм организации и функционирования бизнеса сводится к следующему системному процессу (рис. 1.3).

На всех этапах жизненного цикла предприятия проводится фи­нансово-экономический анализ и мониторинг хозяйственной деятель­ности, финансово-экономические расчеты по оценке инвестиций; со­ставляется учетно-отчетная документация.

Формирование стратегии турфирмы. Стратегия турфирмы представляет собой обобщенную модель действий, необходимую для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов. Стратегия формируется поэтапно. Этапы целеполагания и стратегического анализа всегда проходят во взаимодействии.

При осуществлении целеполагания формулируются миссия и стратегические цели.

Выбор миссии предприятия. При формулировании миссии сле­дует учитывать следующие факторы:

•    история создания и развития фирмы;

•    преимущества в области конкурентной борьбы;

•    воздействие групп стратегического влияния.

 

Рис. 1.3. Алгоритм организации деятельности туристических предприятий

Группы стратегического влияния могут быть внутренние, внеш­ние и рыночные.

Внутренние группы - владельцы фирмы, профсоюзы, нефор­мальные группировки.

Группы стратегического влияния на рынке выступают в качестве покупателей, поставщиков и конкурентов.

Внешними группами стратегического влияния являются государ­ственные органы, политические группы, активисты.

Требования к миссии:

•    должно быть отражено истинное видение организации в будущем;

•    должна быть понятна и одобрена многими работниками фирмы;

•    должна обеспечивать единство целей;

•    должна выражать интересы владельцев фирмы, ее работников и клиентов, поставщиков и потребителей.

 

Особенности миссии:

Цели, вырабатываемые на основе миссии, должны служить кри­териями для всех последующих принятий управленческих решений.

Узость миссии сокращает область поиска альтернативных реше­ний. Излишне широкая миссия не концентрирует усилия руководства.

Миссия определяет направления и ориентиры развития фирмы.

Миссия формулируется индивидуально для каждого предприятия, исходя из его настоящей деятельности и прогнозируемых действий.

Стратегические цели - удовлетворение потребностей туристов в высококачественных услугах (продукции) определенного ассортимен­та в условиях конкуренции за получение прибыли, накопление капи­тала и инвестирование в развитие фирмы.

Стратегические цели являются производными от миссии и делят­ся на две категории - стабилизации и развития.

Цели стабилизации направлены на сохранение либо уровня по­требления и производства, либо состояний (безопасности, устойчивой занятости и пр.).

Цели развития направлены на приобретение ресурсов, отсутст­вующих в данной системе, или на достижение состояний, к которым она стремится.

В стратегическом планировании цели призваны решать следую­щие задачи:

•    ознакомить с проблемой путем сопоставления существующего состояния с желаемым;

•    служить в качестве требований к действиям;

•    являться критериями выбора альтернатив;

•    координировать деятельность.

Цели должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей.

Стратегические цели отражают генеральную линию развития предприятия. Они ориентированы на решение задач, связанных с рынком или с вопросом выживаемости предприятия. Цели органи­зации можно разделить на экономические и неэкономические. К не­экономическим относятся, например, социальные цели. Экономиче­ские цели выражаются в показателях хозяйственной деятельности. Они, в свою очередь, разделяются на качественные (потребитель­ские качества продукции и т. д.) и количественные (доля рынка, объемы продаж и т. п.).

Целевая картина должна отражать четыре измерения:

•    экономические цели;

•    количественные цели;

•    качественные цели;

•    цели развития.

Наиболее распространенным приемом целеполагания является построение «дерева целей», представляющего собой процесс разделе­ния главной цели, определяющей стратегическое направление всей деятельности предприятия, на ее составные части, и дифференцирова­ние их по уровням иерархии.

Пример.

I уровень. Стратегическая цель организации - достичь реального роста годового объема реализации на 20%.

II уровень. Стратегические цели функциональной области дея­тельности (маркетинг):

-   открыть новое турбюро;

-   расширить ассортимент услуг;

-   составить план рекламной кампании;

-   наладить отношения с местными органами.

III уровень. Оперативные задачи:

январь - инструктаж управляющих турбюро;

февраль - составление списка потенциальных потребителей, рас­сылка писем;

март - телефонная связь, личные контакты;

апрель - организация турпоездок.

IV уровень. Закрепление оперативных задач за исполнителями.

Цели деятельности соответствуют потребностям и имеют иерар­хическую структуру с развитыми связями между целями одного уров­ня и целями разных уровней.

 

Главными критериями качества поставленных целей являются: максимально возможная конкретность целей; достижимость целей; гибкость целей и наличие пространства для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями; измеримость целей; сопостави­мость целей.

Стратегическая цель ориентирует на решение той или иной про­блемы или задачи, связанной с рынком или с принципиальным вопро­сом выживаемости организации.

При стратегическом анализе оценивается внешняя и внутренняя среда предприятия.

1.  Факторами внешней среды косвенного воздействия являются:

-   финансовые (ставка процента по кредитам, обменный курс валюты);

-   налоговые (уровень налогообложения, тенденции изменения);

-   хозяйственные (действующие тарифы, доступность поставщиков, развитость инфраструктуры бизнеса);

-   политические (стабильность политической ситуации, национальные традиции);

-   юридические (стабильность и развитость действующего законодательства, правовое обеспечение бизнеса).

2.  К факторам внешней среды прямого воздействия, относятся:

-   покупательная способность населения (уровень доходов, уровень безработицы, склонность к потреблению данных услуг);

-   тип рынка (рыночная структура, стадия жизненного цикла рынка);

-   сила конкурентной борьбы (наличие аналогичного продукта, количество конкурентов, объем потенциального спроса);

-тип конкурентного преимущества (по цене, по диверсификации продукта и т. д.);

-   новые технологии (продвижение продукта, ведение рекламных кампаний, работа с поставщиками туристских услуг, потребителями, посредниками, планирование финансовых потоков, маркетинговых исследований).

3. Факторы внутренней среды включают в себя:

-   конкурентный потенциал фирмы - ее имидж в глазах обеспечивающих туристских фирм, потребителей и внутренний потенциал (эффективность системы управления, достоверность информации, наличие резервов повышения эффективности деятельности - научный, кадровый, финансовый и материальный потенциал);

-   характеристики турпродукта, к которым относятся конкурентоспособность (резерв снижения цены, уровень качества, ассортимент услуг), прибыльность (размер торговой наценки, объемы продаж, быстрота оборота средств), реализация (быстрота и налаженность каналов сбыта, степень известности туров), адрес (широта группы потребителей, перспективы ее увеличения, доступность продукта);

-   цели предприятия (рост, диверсификация, интеграция и т. д.);

-   стратегия фирмы.

Обычно выделяют четыре роли конкурентной борьбы, опреде­ляемые долей предприятия на рынке:

•    лидер (40%);

•    претендент на лидерство (30%);

•    последователи (ведомые) (до 20%);

•    «окопавшиеся» в рыночных нишах (до 10%).

В зависимости от позиции на рынке и предъявляемых претензий различаются и стратегии конкурентной борьбы:

•    стратегия лидера;

•    стратегия претендентов на лидерство;

•    стратегия ведомого;

•    стратегия новичков на рынке («окопавшихся» в рыночных ни­шах).

Стратегия туристского менеджмента непосредственно связана с формированием стратегии развития предприятия и обеспечением эф­фективной ее реализации. Под стратегией следует понимать форми­рование системы долгосрочных целей деятельности турфирмы и вы­бор наиболее эффективных путей их достижения.

Оценка разработанной стратегии проводится по следующим ос­новным параметрам:

—согласованность стратегии с внешней средой: в процессе этой оценки определяется, насколько разработанная стратегия менеджмента соответствует прогнозируемым изменениям экономики страны, правовым условиям деятельности туристских предприятий, а также конъюнктуре потребительского рынка;

—внутренняя сбалансированность стратегии: в процессе такой оценки определяется, насколько согласуются между собой отдельные стратегические цели и политики менеджмента, а также мероприятия по обеспечению реализации стратегии, при этом особое внимание обращается на их непротиворечивость, логическую последовательность и согласованность во времени;

-реализуемость стратегии с учетом имеющегося ресурсного потенциала предприятия: в процессе такой оценки в первую очередь рассматриваются потенциальные возможности предприятия в форми­ровании финансовых ресурсов за счет собственных источников для обеспечения всех намеченных направлений его развития, кроме того, оценивается уровень квалификации персонала и его технической ос­нащенности с позиций возможности реализации избранной стратегии;

—        приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией стратегии: переход к новому качеству и росту объемов торговой деятельности сопровождается, как правило, возрастанием уровня всех основных видов хозяйственных рисков, особенно финансовых и инвестиционных, поэтому в процессе оценки необходимо определить, насколько уровень этих рисков допустим для деятельности предприятия с позиций их возможных негативных финансовых последствий;

-результативность стратегии: оценка результативности стра­тегии менеджмента основывается на определении экономической эф­фективности ее реализации, наряду с этим оцениваются и внеэконо­мические результаты, достигаемые в процессе реализации этой стра­тегии (рост деловой репутации турфирмы; повышение уровня управ­ляемости структурными единицами и подразделениями; рост уровня обслуживания и имиджа предприятия у потребителей турпродукта; улучшение психологического климата на предприятии и условий тру­да персонала и т. п.).

Разработка стратегии туристского менеджмента позволяет при­нимать эффективные управленческие решения во всех сферах дея­тельности предприятия, связанные с его развитием в перспективном периоде. Основные положения разработанной стратегии находят от­ражение в бизнес-плане развития предприятия. Необходимость раз­работки данного документа связана с тем, что в современных эконо­мических условиях не все туристские предприятия могут обеспечи­вать свое стратегическое развитие за счет внутренних финансовых ре­сурсов и привлекают для этого значительный объем внешнего финан­сирования, особенно на инвестиционные цели. В то же время любой крупный инвестор должен иметь четкое представление о стратегии бизнеса, его масштабах и формах, важнейших показателях маркетин­говой, экономической и финансовой деятельности; объеме финансо­вых ресурсов, связанных с реализацией стратегии и сроках возврата инвестиций; о рисках, реализации стратегии развития предприятия и других характеристиках его деятельности.

Разработка и изложение бизнес-плана подчинены определенной логической структуре, которая в большинстве стран носит унифици­рованный характер (отклонения от этой общепринятой структуры вы­зываются лишь отраслевыми особенностями и масштабами деятельно­сти предприятия).

В непрерывном процессе планирования выделяются четыре эта­па: разработка, детализация (уточнение), корректировка (внесение из­менений) и продление планов.

Результатом процесса планирования в организации является сис­тема взаимосвязанных плановых документов - планов.

План - основа деятельности организации любой формы собст­венности и размеров. Он содержит указания кому, какую задачу и в какое время решать, а также какие ресурсы необходимо направить на решение каждой задачи.

Виды планов различаются по целям, предмету, уровню, содержа­нию, периодам планирования.

Разработанный бизнес-план дает возможность менеджерам и пред­полагаемым инвесторам всесторонне оценить результативность избран­ной стратегии развития турфирмы и ее экономическую эффективность.

Технология маркетинговых исследований рынка туристских услуг

Следует учитывать, что по целям поездки туризм классифициру­ется следующим образом:

-   курортный туризм с целью отдыха и лечения;

-   экскурсионный туризм - знакомство с природными, историческими и культурными достопримечательностями;

-   деловой туризм - проведение деловых переговоров;

-   научный туризм - знакомство с достижениями науки и техники, участие в конгрессах, конференциях и т. п.

По количеству участников различают групповой и индивидуаль­ный туризм. При выборе своего сегмента на рынке туристских услуг анализируются следующие факторы.

1. Цели поездки: отдых, бизнес, обучение, шопинг.

2. Географические факторы: отдых на море, развлечения, интерес к культурным и архитектурным ценностям.

3. Возрастные группы: школьники, студенты, взрослые, семьи.

4. Экономические потребности и престиж: экономия времени и усилий при достижении комфорта, стремление принадлежать к определенной социальной группе.

На рис. 1.4 показана структура потребностей туристов, являющаяся основой формирования туристической программы.

 

		Цели туризма
Знания и впечатления		Отдых	Деловые поездки	Шопинг-туры
место туризма возраст мотивация		место отдыха возраст престиж экономия	мотивация	мотивация

Рис. 1.4. Сегментация рынка международного туризма

 

Как видно из рисунка, организация туров на отдых должна учитывать место отдыха, престиж или, напротив, экономию средств, а также возраст туристов; при организации деловых поездок и шоп-туров особое значение имеет мотивация поездки, а для турпоездок с целью обучения - анализ возрастной структуры туристов.

Разработка общих целей и составление прогнозов, основанных на изучении спроса потребителей, сопутствующих услуг и турпродуктов, предложенных конкурентами, являются началом процесса создания любой туристической программы.

При изучении спроса и конъюнктуры рынка строится график функции Д = ƒ(Р) (рис. 1.5), где Д - спрос; Р - цена.

 

Рис. 1.5. Кривая спроса на туристские услуги

 

Эластичность спроса {V) характеризуется скоростью изменения функции спроса

V = .

Кроме того, рассматриваются экономические, целевые, геогра­фические и возрастные факторы, формирующие выбор потенциально­го потребителя; проводится анализ предлагаемых конкурентами услуг, уровня цен, программ поездок, каналов и способов сбыта туристского продукта, анализ собственных возможностей по материально-техническому обеспечению туров и услуг.

При создании программы важным источником информации яв­ляется анализ рекламных проспектов и листовок, распространяемых российскими и зарубежными фирмами-партнерами и конкурентами, а также анализ сезонности спроса на туристические услуги (рис. 1.6). Оценка страны после выбора ее в качестве объекта туризма про­водится по семи группам факторов, предлагаемых Всемирной турист­ской организацией (ВТО):

-   природные богатства и географические особенности;

-   энергетические богатства;

-   демографический аспект («человеческий фактор» с точки зрения данных условий жизни, привычек и склонностей населения по отношению к туристическим услугам);

-   политические, юридические, отраслевые и административные аспекты;

-   социальные аспекты (традиции и уровень образования, наличие оплачиваемого отпуска, соотношение времени работы и отдыха);

-   инфраструктура сферы отдыха и развлечений (новизна, разнообразие и качество предлагаемых услуг, транспорт и обеспечение);

-   экономика и особенности финансовой деятельности.

Рис. 1.6. Изменение спроса на туристические услуги в отдельных странах

в зависимости от сезона

После анализа и оценки этих данных составляется полное пред­ставление о структуре избранного рынка и разрабатывается програм­ма тура.