2. Российский менеджмент.

Особенности российского менеджмента определяются:

- чрезвычайно высокой скоростью протекания социально-экономических, политических и др. процессов, определяющих среду существования российского менеджмента;

- комплексом факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России;

- культурная среда, особенности общественного сознания и т. п.

Воздействие факторов внешней и внутренней среды придало российскому менеджменту специфические черты. Россия сейчас находится в положении "догоняющего" и вынуждена идти революционным путем к освоению методов современного менеджмента.

Российские менеджеры должны не только изучать науку и практику менеджмента, но и знать суть западной и восточных культур (Россия является евроазиатской страной). Без этого невозможно совершенствовать собственный стиль руководства, повышать имидж, создавать условия для повышения конкурентоспособности предприятия.

4. Вопрос № 4. Цели и структурные элементы менеджмента.

Конечная цель менеджмента – обеспечение прибыльности предприятия, эффективное использование кадрового потенциала, постоянное преодоление риска при работе на внутреннем и внешнем рынках.

Основные структурные компоненты – организация, планирование, мотивация, контроль (для более полной характеристики см. билет 5 и 6).

5. Вопрос № 5. Основные характеристики внешней и внутренней среды организации.

Каждая организация имеет внешнюю и внутреннюю среду.

Внешняя среда организации – это факторы, которые прямо влияют на нашу организацию снаружи, а мы повлиять на них не можем. Это:

- государство (налоги, законы);

- климат;

- состояние экономики;

- политические условия;

- конкуренты;

- мода;

- культура, религия, менталитет;

- СМИ.

К внутренним факторам относятся факторы давления, на которые мы можем влиять в поном объеме. Это:

- персонал;

- состояние ресурсов (материальные, интеллектуальные, производственные и др.);

- месторасположение организации, ее история, бренд;

- товар, цены, сбытовая политика.

Вопрос № 6.Ключевые функции организации- планирование, организация, мотивация, контроль.

Планирование – это технология, с помощью которой определяется алгоритм достижения цели. Что и чего хотим достичь? Что для этого требуется? Что может помешать\помочь? Как это сделать?

Виды планов: план-прогноз, план-проект, собственно план. А так же сетевые и балансовые планы.

Контроль – это технология, с помощью которой мы можем определять несоответствие существующей ситуации с заданными параметрами.

1. Контроль должен быть всеобщий. Не должно быть неконтролируемой зоны.

2. Контроль должен быть экономичным.

3. Контроль должен быть простым и понятным.

4. Контроль должен быть достаточным.

Контроль начинается с установления стандарта.

Существует 3 вида контроля:

- предварительный;

- текущий (поймать отклонения от стандарта в самом начале этапа);

- заключительный (результатом заключительного контроля должно быть либо изменение стандартов, либо определение причины невыполнения стандартов).

Так же существуют статистический, бухгалтерский, менеджерским и др. контроли.

Организация – организовывание, постановка задач, делегирование.

Постановка задач – первый шаг менеджера. Задание, которое мы даем подчиненному, должно быть ему понятно, поручение должно быть выполнено.

Мотивация – планомерный и непрерывный процесс побуждения подчиненных на выполнение их функций. Группа факторов, мотивирующих человека работать (признание, уважение, почет, возможность карьерного роста, благожелательное отношение со стороны руководства и коллег).

2 метода мотивации – поощрение и наказание (кнут и пряник). Результатом мотивации должно стать удовлетворение сотрудника.

Вопрос № 7. Общие принципы научного управления Ф.Тейлора.

Научная школа менеджмента.

Тейлор исследовал взаимоотношения рабочего и менеджера нижнего уровня (бригадира).

Общие принципы:

1.Менеджмент – это обслуживающий персонал. Он разделил обязанности рабочего и управляющего.

2.Рабочего нужно обучать, учить работать. Обучить стрессоустойчивости.

3.Для того, чтобы работа была эффективной, необходимо организовать пространство, где сотруднику будет комфортно работать.

4.Рабочий должен зарабатывать много, если он может зарабатывать много.

Так же Тейлор ввел понятие «социальная ответственность бизнеса». Появляются больничные, и другие социальные выплаты.

Вопрос № 8. Методы, разработанные Ф. И Л. Гилбертами.

У Тейлора были последователи – супруги Гилберты. Они стали основоположниками двух

направлений в менеджменте – эргоэкономика и тайм-менеджмент.

Эргоэкономика – правильная организация труда.

Тайм-менеджмент – правильная организация времени.

Вопрос № 9. Функции и принципы управления А. Файоля.

Классическая школа менеджмента.

Школа административного управлений.

Он исследовал взаимоотношения управляющего высшего и среднего звена.

Файоль разработал 14 принципов управления. (принцип от лат. – краеугольный камень.)

Например:

- принцип единоначалия;

- принцип централизации;

(он впервые ввел такое понятие как «корпоративный дух»)

- принцип порядка (каждая вещь на своем месте, каждый человек на своем месте);

- принцип инициативы;

- принцип корпоративного духа (людей объединяет единая цель) и т.д.

Функции управления:

1.Предвидение (то, что было ДО);

2.Организация (при организации мы выбираем структуру компании);

3.Планирование (процесс достижения поставленной цели);

4.Мотивация (важнейшая функция);

5.Контроль.

Вопрос № 10. Основные отличия и общее в школах научного и административного управления.

Файоль полагал, что чем выше должностной ранг руководителя, тем меньше ему необходимы технические знания. Поэтому руководителей надо учить администрированию, а не инженерным дисциплинам. Тейлор пришел к тому же выводу по иным причинам: инженеров учат общим принципам организации, хотя и недостаточно, но их совсем не учат управлять людьми.

Для Файоля руководитель -это прежде всего функционер. Хотя административные функции, согласно его подходу, существуют на любом уровне, даже у рабочих. Но чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность и власть, тем чаще руководитель выступает в роли администратора и функционера. Для Тейлора же руководитель никогда не был бюрократом, он всегда оставался «достигающим индивидом», человеком, способным принимать рискованные решения.

Ф. Тейлор предлагал устанавливать рациональное управление предприятиями «снизу», а А. Файоль - «сверху». Файоль неоднократно подчёркивал, что никакого противоречия между его теорией и теорией Тейлора нет, просто они рассматривают разные уровни организации производства: Тейлор - цеховое управление, а он - высшее административное. Файоль усиленно подчёркивает волевой момент в постановке и развёртывании производства. Тейлор всё время отстаивает чисто организационную технику. Файоль занимается главным образом вопросами общего управления. Тейлор занимается тонкой организационной механикой производства. Давая характеристику администратора, Файоль привёл подробный список качеств, которыми должен обладать верховный администратор. Тейлор, мельком упоминая о качествах верховного распорядителя, дал детальный список этих качеств для мастера.

Основная причина различий - это, в первую очередь, разные взгляды на одни и те же проблемы. Тейлор и его сторонники предпочитали рассматривать и решать имеющиеся проблемы в управлении производством «снизу». Файоль - решение проблем видели в изменении «верхушки» управления.

Вопрос № 11. Основные принципы доктрины человеческих отношений.

Доктрина человеческих отношений - социологическая концепция, разработанная американскими учеными Э. Мэйо, Ф. Ротмесбергом и др. в середине 20-х гг. 20 в. Возникла и сформировалась под влиянием хоторнских исследований. Явилась реакцией на существовавшую до нее классическую теорию организации и управления, абсолютизировавшую формальные стороны организации и игнорировавшую человека как личность. Согласно доктрине неофициальные отношения («человек — человек», «человек — группа») являются ведущими, они строятся на основе индивидуального восприятия и связей, взаимных привязанностей. В процессе развития отношений образуются неформальные группы, неформальные лидеры, групповые нормы поведения. Все это выдвигает особые требования к управлению организациями, выражающиеся в учете неформальных аспектов трудовой деятельности людей - вместо строгой формализации организационных процессов берутся на вооружение новые: просвещение служащих, групповые решения, учет групповых ценностей, делегирование ответственности, гуманизация отношений между исполнителями и предпринимателями.

Появилось понятие «психология человека в условиях работы».

Компоненты доктрины:

- жёсткая иерархия подчинённости, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека;

- решение проблемы человека - дело бизнесменов;

- Если улучшить условия работы, то производительность труда будет лучше;

- В любой группе появляется лидер, так как человек – существо социальное.

Вопрос № 12 Э.Мэйо: Основные выводы хоторнских экспериментов.

В 1924 г. группа исследователей проводила эксперимент на заводе Хоторна. Первоначальной задачей было определить влияние интенсивности освещения на производительность труда. Рабочие были поделены на группы: контрольную и экспериментальную. К большому удивлению исследователей, когда они увеличили освещение для экспериментальной группы, производительность труда обеих групп возросла. То же самое произошло и тогда, когда освещение было уменьшено.

Исследователи сделали вывод, что само освещение оказывало на производительность труда лишь незначительное влияние.

На втором этапе к группе присоединился Э. Мэйо. Проводился лабораторный эксперимент со сборщицами реле. На этот раз малая группа, состоящая из шести добровольцев, была изолирована от остального персонала и получала за свой труд льготную оплату. Работницам была также предоставлена большая свобода общения, чем обычно было принято на заводе. В результате этого между ними возникли более тесные взаимоотношения. Сначала результаты подтверждали исходную гипотезу. Когда были введены дополнительные перерывы в работе, производительность труда выросла. Ученые объяснили это меньшей степенью утомления. Поэтому группа продолжала вносить аналогичные изменения в условия работы, сокращая рабочий день и рабочую неделю, а производительность труда продолжала расти. Когда же ученые вернули первоначальные условия работы, производительность труда и тут продолжала оставаться на прежнем высоком уровне.

В дальнейшем ученые выяснили, что некий человеческий элемент имеет большее влияние на производительность труда, чем изменения технических и физических условий.

Третий этап. Был собран гигантский объем информации об отношении сотрудников к выполняемой ими работе. В результате исследователи выявили, что производительность труда и статус каждого сотрудника в организации зависели как от самого работника, так и от трудового коллектива.

Чтобы изучить влияние коллег на производительность труда сотрудника, ученые решили провести четвертый эксперимент. Исходя из предпосылок научного управления, ученые разумно исходили из гипотезы, что те работники, которые работают быстрее других и мотивированы желанием больше заработать, будут подстегивать более медлительных, чтобы те увеличивали выработку.

На самом деле более сноровистые работники имели тенденцию замедлять свой темп работы, чтобы не выходить за рамки, установленные группой. Им не хотелось, чтобы их считали нарушителями принятого ритма или чтобы в них видели угрозу благополучию других членов группы.

ВЫВОДЫ ХОТОРНСКОГО ЭКСПЕРИМЕНТА.

Участники эксперимента действительно работали намного усерднее, чем обычно, благодаря одному только сознанию, что они причастны к эксперименту. В ходе экспериментов появилось осознание новых качеств менеджера - умение понимать поведение работников, умение советоваться, мотивировать, руководить и строить коммуникации с людьми.

Вопрос № 13. Развитие принципов школы «человеческих отношений» в современных условиях.

Теория "человеческих отношений" – это современная концепция менеджмента.По существу, теория "человеческих отношений" разрабатывает программу мероприятий, маскирующих эксплуатацию рабочих и отвлекающих их от классовой борьбы. В программу мероприятий могут входить следующие виды воздействия на подчиненных:

 - участие рабочих в прибылях монополий,

-  приобретение рабочими акций,

-  групповое страхование,

- посещение предпринимателями рабочих на дому,

- вручение праздничных подарков,

- совместные консультации рабочих и администрации,

-  некоторое улучшение условий изнурительного труда на автоматизированных предприятиях и др.

ШЧО стала отправной точкой в социально-психологическом подходе к изучению управления.

Одним из основателей теории "человеческих отношений" стал Элтон Мэйо.

Смысл взглядов ШЧО на природу человека сводится к следующим положениям:

-  человек – социальное животное, которое может быть свободно и счастливо только в группе;

- человек обладает большими способностями, которые очень слабо используются в современных технологизированных организациях;

-  организация – это сфера не только приложения трудовой деятельности, но и удовлетворения социальных потребностей человека;

-  для повышения эффективности деятельности организации необходимо отказаться от принципов управления, основанных на постулатах о властных отношениях, иерархии, жестком программировании и специализации труда, поскольку они противоестественны и противоречат природе человека.

Вопрос №14 Понятие «качество рабочей жизни», основные методики и составляющие.

Концепция качества трудовой жизни основывается на создании условий, обеспечивающих оптимальное использование трудового потенциала человека. Качество трудовой жизни можно повысить, изменив в лучшую сторону любые параметры, влияющие на жизнь людей. Это включает, например, участие работников в управлении, их обучение, подготовку руководящих кадров, реализацию программ продвижения по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе, совершенствование организации труда и др. В результате трудовой потенциал получает максимальное развитие, а организация - высокий уровень производительности труда и максимальную прибыль.

Соответствующее качество трудовой жизни должно создать условия для того, чтобы дать выход творческим способностям самого работника, когда главным мотивом становится не зарплата, не должность, не условия труда, а удовлетворение от трудовых достижений в результате самореализации и самовыражения.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Вопрос №15 Системный, процессуальный, ситуационный подходы в менеджменте.

В современном менеджменте существует 3 основных подхода:

- системный;

- процессный;

- ситуационный.

1. Системный подход.

Системный подход в менеджменте - методология исследования объектов как систем. Система состоит из 2 составляющих: внешнее окружение (связь с внешней средой) и внутренняя структура (компоненты, обеспечивающие воздействие субъекта управления на объект, достижение целей). 

Целостность системы определяется именно постоянным существованием определенных отношений и связей, пренебречь которыми нельзя без снижения эффективности работы. 

2.Процессный подход.

Процесс управления является цепью непрерывных взаимосвязанных действий по стратегическому маркетингу, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации регулированию, координации. 

3.Ситуационный подход.

Концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует ей, максимально адаптирован к ней. Ситуация находится в центре внимания руководителя, что вынуждает его мыслить ситуационно.

Вопрос № 16. Современные теории управления.

Непредвиденные теории. В принципе, теория утверждает, что, когда руководители принимают решение, они должны учитывать все аспекты сложившейся ситуации и действовать на те аспекты, которые являются ключом к ситуации. В основном, это подход. Теория систем. Системная теория оказала значительное влияние на науку управления и понимание организации. Во-первых, давайте посмотрим на "Что такое система?" Система представляет собой совокупность частей объединенных для достижения общей цели. Если одна часть системы удаляется, то характер системы меняется. Системы можно рассматривать как имеющие входы, процессы, промежуточные и конечные результаты. Система обратной связи состоит из четырех аспектов системы.

Теория систем внесла новые перспективы для менеджеров и интерпретировала закономерности и события на рабочем месте. Они признают, что различные части организации и, в частности, взаимосвязи частей, например, координацию центрального аппарата с его программами, инженеров с производством, руководителей с работниками и т.д.

Вопрос № 17. Иерархическая теория потребностей А.Маслоу.

Более полно и удачно, разработана иерархия потребностей американским психологом А. Маслоу, выделившим пять уровней или групп мотивов поведения в зависимости от до­минирующих в тот или иной момент потребностей.

1.              Физиологические и сексуальные потребности — это потреб­ность в воспроизводстве рода, дыхании, физических движе­ниях, пище, одежде, жилище и т.д.

2.              Экзистенциальные потребности — это потребности в безо­пасности своего существования, уверенность в завтрашнем дне, стабильность условий жизнедеятельности, потребности в определенном постоянстве и регулярности окружающего человека социума, а в сфере труда — в гарантированной за­нятости, страховании от несчастных случаев и т.д.

3.              Социальные потребности — это потребности в социальных связях, общении, идентификации себя с другими, участии в совместной трудовой деятельности.

4.              Потребности в самоуважении, престижные — это признание достоинства, потребности в служебном росте, статусе, пре­стиже, признании и высокой оценке.

5.              Личностные, духовные потребности — это потребности в самоактуализации, самовыражении через  творчество.

Достоинство концепции Маслоу в её «двигательной пружине» - принципе иерархии.

Основные идеи Маслоу:

- Неудовлетворённая потребность организует поведение индивида, заставляет его предпринимать действия, что бы удовлетворить потребность; интенсивность потребности связана с занимаемым ею местом (чем ниже потребность, тем ниже её интенсивность).

-- Физиологические потребности первичны и выступают доминантой поведения до тех пор, пока не удовлетворены хотя бы на минимальном уровне, после чего доминируют потребности следующего уровня – в безопасности и т.д.; 

- Высшие потребности зависят от низших;

- Высшие потребности в отличие от низших никогда нельзя удовлетворять полностью, потому что человек постоянно совершенствуется, а это значит, что он стремится к лучшему удовлетворению тех же самых потребностей. И т.д.

Вопрос № 18. Концепция потребностей Ф.Герцберга и МакКлелланда.

Результаты исследований Герцберга.

Теория, которая обосновывает наличие у людей двух видов потребностей:

1 - мотивирующей потребности, влияющей на стремление к личному росту и удовлетворенность работой, и 

2 - гигиенической потребности, позволяющей избежать плохой жизни и неудовлетворенности.

В общей сложности было проведено 15 исследований, в которых приняло участие 28000 служащих. Последним необходимо было указать, что их удовлетворяет в работе, а что - нет. Опираясь на полученные данные, исследователи выдвинули предположение о существовании некоторых факторов, влияющих на удовлетворенность и неудовлетворенность работников процессом трудовой деятельности.

Результаты показали, что респонденты испытывали чувство удовлетворенности главным образом в случае достижения успеха, признания и одобрения результатов работы, возложения на них высокой степени ответственности, возможности творческого и делового роста, а также выполнения работы как таковой. На возникновение же чувства неудовлетворенности, как правило, оказывали влияние внешние факторы, а именно: политика фирмы, степень непосредственного контроля, межличностные отношения в коллективе, заработная плата, условия работы. Поэтому в рамках теории, построенной на основе данного исследования, факторы удовлетворенности, которые касаются содержания работы, были названы мотивирующими факторами, а факторы неудовлетворенности - гигиеническими,поскольку они связаны с контекстом выполнения этой работы.

 Теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния соучастия и потребности властвования. 1. Достижение. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исход из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем, если бы они этот результат получили в одиночку. МакКлелланд на основе проведенных исследований пришел к выводу, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных обществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. И, наоборот, в обществах, характеризуемых низкой потребностью достижения, экономика развивается низкими темпами либо совсем не развивается. Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их активность и результативность. 2. Соучастие. Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очей важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья коллеги не безразличны к ним и их действиям. Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии людьми, как со своими коллегами, так и с клиентами. 3. Властвование. Потребность властвовать является третьей крупной потребностью, влияние на поведение человека которой было изучено и описано МакКлелландом. Данная потребность также, как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга, группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации.

Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом, как над определением целей, так и над их достижением. То есть потребность властвования для этих людей — это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач. МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. По-видимому, нельзя делать однозначно жестких выводов о том, в каком направлении воздействуют друг на друга три рассматриваемых потребности. Однако совершенно очевидно, что необходимо принимать во внимание их взаимовлияние при анализе мотивации человека, при анализе поведен и выработке методов управления человеком.

Вопрос № 19. Теория ожидания В.Врума.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели.

Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей, например, ожидают, что окончание высшего учебного заведения позволит им получить более хорошую работу и что, если работать с полной отдачей сил, то можно продвинуться по служебной лестнице. Анализируя мотивацию трудовой деятельности, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворение этим вознаграждением).

Ожидания в отношении первой связки — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, рабочий завода может ожидать, что если он будет производить продукцию более высокого качества с минимальным количеством отходов, то это позволит ему повысить свой квалификационный разряд. Если люди чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то в соответствии с теорией ожидания, их мотивация будет ослабевать.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда. Упомянутый в первом случае рабочий может ожидать что, повысив свой разряд, будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

В этой связке, также как и в предыдущей, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Третий фактор — валентность (ценность поощрения или вознаграждения ) — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае также будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.

Теория ожиданий представляет различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

Вопрос № 20 Концепция партисипативного управления.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.

Во-первых, партисипативное управление мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы.

Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:

1.Работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы.

2.Руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать.

3. Работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат.

4. Предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.

В реальной практике все эти направления осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека.

Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его деятельность.

Вопрос № 21. Способы мотивации сотрудников.

До недавнего времени существовал только один метод мотивации сотрудников учреждения. Он выражался в денежном эквиваленте. С развитием психологии человеческих отношений на рабочем месте было выяснено, что не только финансовые поощрения дают стимул сотрудникам компании к работе

1.Особую роль играет в мотивации сотрудников компании к работе, является официальное название должности. Чем значимее и престижнее она звучит, тем увереннее чувствует себя человек на рабочем месте.

2.Поощрения, которых подчиненные не ожидали, могут дать больший стимул к продуктивной работе.

3.Мотивация должна быть незамедлительной. Если вы успешно выполнили работу, то денежную премию на счета сотрудников необходимо перечислять безотлагательно. Упустив время, вы упустите желание людей продолжать трудиться с тем же запалом.

4. Очень важно дать возможность подчиненным почувствовать себя уверенными. Дайте им понять, что их идеи очень важны и значимы для успешного развития компании. Только внутренний успех и хорошая самооценка сотрудников может привести к успеху общего дела. Поэтому не случайно во многих компаниях с подчиненными работает психолог, который сплачивает коллектив, создает благоприятную атмосферу для продуктивной работы, также сотрудникам оплачивают семинары, тренинги по личностному росту и развитию.

Есть общие виды мотивации сотрудников компании. К ним относятся: повышение заработной платы, устная благодарность в присутствии всего коллектива, награждение благодарственными письмами и почетными грамотами, возможность личного общения с руководящим составом, повышение в должности, страхование жизни и здоровья, бесплатное медицинское обслуживание, покупка жилья, оплата общественного транспорта и т.д.

Однако у каждой компании есть свои, индивидуальные методы мотивации.  Вот некоторое из них:

1. Наказание. Данный метод рекомендуется использовать крайне редко. Наказание необходимо для психологического воздействия на коллектив, оно всегда носит воспитательный подтекст. При наказании обязательно необходимо объяснять, чем конкретно вы недовольны.

2. Денежные вознаграждения - наиболее распространенная форма мотивации.

3. Доплаты к заработной плате. Могут быть за то, что сотрудник не курит, занимается спортом или не пропустил ни одного рабочего дня в году по причине болезни. Эти доплаты должны дать стимул другим коллегам к личностному изменению себя в лучшую сторону.

4. Индивидуальные выплаты. Данные вознаграждения делаются сотрудникам, которые обладают необходимыми навыками, способствующими продуктивной работе компании.

5. Социальная политика. Больничные, санатории и т.п.

6. Межличностные отношения между руководством и починенными. Установление положительной атмосферы в коллективе влияет на высокое качество работы.

7. Нематериальное стимулирование. Актуально для работников бюджетной сферы. Это могут быть устные благодарности, приглашение сотрудника в качестве консультанта от организации на различные форумы и семинары.

Вопрос № 22. Управление конфликтами: структура и функции конфликта.

Конфликт – это реальное ущимление интересов одной из сторон, участвующих в конфликте.

Конфликт имеет позитивную и негативную функции (конструктивную и деструктивную):

Конструктивным конфликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы (в соответствии с одним из законов диалектики, утверждающим, что борьба противоположностей - источник развития).

Деструктивный конфликт возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жёстко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавит партнёра, дискредитируя и унижая его.

На производстве конфликты бывают межличностными и производственными.

Вопрос № 23. Стадии конфликта, объективные и субъективные факторы.

Стадии конфликта:

1.Холодная стадия (возникновение проблемы, определение интересов сторон, вербовка сотрудников, создание общественного мнения).

2.Горячая стадия (инцидент, развитие конфликта, последствия конфликта).

Участники конфликта:

1.Союзники/соратники

2.Любопытные

3.Кукловоды/подстрекатели

Объективные и субъективные факторы конфликта.

1.Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрепленных групп:

- ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

- различие в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования;

- взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности;

- плохие коммуникации.

2. Субъективные причины конфликтов в основном связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к тому, что они выбирают именно конфликтный способ разрешения создавшегося объективного противоречия.

Вопрос № 24. Классификация противоречий лежащих в основе конфликта.

{конфликт = противоречие}

Конфликты бывают:

а) внутриличностные. Эти конфликты по своей природе и содержанию являются во многом психологическими и вызываются противоречиями мотивов, интересов, ценностей и самооценок личности и сопровождаются эмоциональным напряжением и негативными переживаниями сложившейся ситуации. В его основании могут лежать самые разнообразные внутриличностные причины, например: противоречие потребностей; противоречие между внутренней потребностью и социальной нормой; противоречие между различными ролями индивида; трудность выбора между различными вариантами поведения.

б) межличностные. Это столкновение между отдельными индивидами в процессе их социального и психологического взаимодействия. Конфликты этого типа возникают на каждом шагу и по самым разным поводам. Пример: противоречие между руководителем и подчиненным из-за размера зарплаты. Это такой вид конфликта, который, возможно, оказывает самое сильное влияние на производственный процесс.

Типичные виды таких конфликтов (противоречий):

1. конфликт между работодателем и наемным работником;

2. конфликт между руководителями структурных подразделений за усиление роли своего отдела, за ресурсы организации, за определение производственной, маркетинговой политики организации и т.д.;

3. конфликт, в основе которого лежат симпатии и антипатии между администратором и работником;

4. конфликты из-за получения более выгодной работы;

5. конфликт из-за влияния в организации, фактически из-за власти и т.д.

в) межгрупповые. Выражается этот конфликт в столкновении интересов различных групп. К такому типу относятся конфликты между социальными группами самого разного размера: малыми, средними и большими.

Наиболее значимые конфликты могут возникнуть:

– между профсоюзом и администрацией,

– между линейным и штабным персоналом,

– между разными подразделениями, например, между юридической службой и бухгалтерией, службой производства и службой маркетинга, между отделом персонала и производством и т.п.

г) межгосударственные (или между коалициями государств). Сторонами этого типа конфликтов выступают отдельные государства или группы государств (коалиции). Причины этих конфликтов могут быть также самые разнообразные (экономические, политические, идеологические, территориальные и др.). В основе межгосударственных конфликтов лежат прежде всего противоречия интересов стран. Одна из отличительных черт такого конфликта в современных условиях – опасность массового уничтожения людей в случае развязывания военных действий между государствами.

Вопрос № 25. Структурные и межличностные методы разрешения конфликта.

Выделяют несколько методов управления конфликтными ситуациями: 1. Структурные (производственные): а) Разъяснение требований к работе.  Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

б) Использование специальных механизмов, т.е. если подчиненные имеют разногласия по какому-либо вопросу, то ,чтобы избежать конфликта, обращаются к их общему начальнику, предложив ему принять решение. Т.о. установление иерархии в подчинении, устраняет конфликты во взаимодействии. Также эффективным средством является общее совещание сотрудников всех отделов.

в) Установление общеорганизационных комплексных целей .Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели. г) Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. 2. Межличностные: а) Уклонение - этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, не попадать в него.

б) Сглаживание - этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв». в) Принуждение – в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

г) Компромисс – этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

д) Решение проблемы, признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Вопрос № 26.Руководство и лидерство в менеджменте

Для того чтобы выполнять свои функции, вести организацию к намеченной цели, менеджер должен обладать властью.

Власть – это реальная возможность управлять людьми, влиять на них. Итак, власть нужна менеджеру для достижения целей организации, выстраивания поведения персонала в нужном для этого направлении. Власть проявляется через руководство и лидерство.

Руководство – это когда власть реализуется через формальные, официально закрепленные иерархические структуры, действующие по определенным правилам.

Лидерство – когда власть и влияние основываются не только на отношениях формальной подчиненности, но и на личных качествах лидера.

Руководство, как всякая осмысленная деятельность, имеет свою технологию, свои правила. Вот некоторые из них, способные в определенных ситуациях поднять авторитет руководителя и сделать руководство более эффективным:

– вовлечение подчиненных в управленческий процесс;

– отказ от персонификации управления: распоряжения отдаются не от лица руководителя, а от имени организации;

– расширение и усиление должностных полномочий;

– проявление жесткости как крайней меры;

– мягкость в отношениях с подчиненными; – прощение ошибок; – открытость;

– демократичность – как приглашение к участию в управлении;

– закрытость – как демонстрация обособленности и силы власти;

– наделение подчиненных дополнительной информацией – как жест доверия;

– готовность отказаться от непродуманных и непопулярных мер;

– непрерывность и последовательность управленческих воздействий.

Вопрос №27. Делегирование полномочий.

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Сотрудник несет ответственность за свои действия и обладает соответствующим правом на принятие решений.

При делегировании подчиненному передаются задачи, а руководитель занимается только контролем.

Цели делегирования: руководитель получает длительную разгрузку от своей деятельности, а подчиненный становится заинтересованным.

Обычно делегируются следующие виды работы:

- рутинная работа;

- специализированная деятельность;

- частные и малозначимые вопросы;

- подготовительная работа.

Не подлежат делегированию такие вопросы, как:

- установление целей;

- принятие решений;

- выработка политики организации;

- руководство сотрудниками и их мотивация;

- задачи высокой степени риска;

- необычные и исключительные дела;

- задачи строго доверительного характера.

Вопрос №28. Стили руководства, критерии эффективности лидерства.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина, здесь выделяется три стиля лидерства, стиля руководства/управления:

- авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;

- демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение;

- либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Так же существует Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Вопрос №29. Модели принятия решения, успешного руководителя, ситуационного лидерства. Существует три базовых типа моделей. 1. Физическая модель представляет то, которое исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Так, автомобильные и авиационные предприятия всегда изготовляют физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики типа аэродинамического сопротивления. Подобным чином строительная компания всегда строит миниатюрную модель, прежде чем начать строительство производственного или административного корпуса или составу. 2. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. График, который иллюстрирует соотношение между объемом производства и расходами, является аналоговой моделью. График показывает, как влияет уровень производства на расходы.

3.В математической модели, которая называется также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Математические модели чаще всего используются при принятии организационных решений.

Вопрос № 30.Соотношение понятий потребностей, мотивов, мотиваций, стимулов, интересов и целей.

+ См билет 17 (потребности Маслоу). + см. билет 21 (мотивация).

Потребности  – психологический или физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека.

Мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленное на удовлетворение тех или иных потребностей.

Мотивирование (мотивация) – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Существует внешняя и внутренняя мотивация, положительная и отрицательная, устойчивая и неустойчивая.

Стимулирование труда - способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. Материальное стимулирование работников - совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Различают денежное и не денежное материальное стимулирование. Нематериальное стимулирование - стимулирование труда, включающее: моральное стимулирование; стимулирование свободным временем; организационное стимулирование. Основные инструменты стимулирования в практике менеджмента- з/пл, бонусы, участие в прибыли, участие в акционерном капитале, стимулирование свободным временем и.т.д. Основные инструменты социально – психологического стимулирования работы - соц.пакет, страхование, организация питания, программы обучения, карьерный рост и.т.д.

Вопрос № 31. Современные механизмы обеспечения справедливости в организации.

+ см билет 19 (теория ожидания Врума).

Теория справедливости Адамса.

Здесь сравниваются две оценки: - что я даю организации? Какие затрачиваю усилия с учетом моего опыта, навыков, образования? - какое вознаграждение я получу по сравнению с другими работниками, выполняющими такую же работу (заработная плата, льготы, премии, условия работы)? Если при таком сравнении работник чувствует несправедливость, то у него возникает психологическое напряжение. В этом случае менеджер должен мотивированно снять это напряжение и восстановить справедливость.

Проблемы с подчиненными у менеджера возникают если: - подчиненные чувствуют, что с ними несправедливо обошлись; - если менеджер не замечает, что его подчиненные испытывают чувство несправедливого к ним отношения; - если менеджер предварительно не огласил стандарты измерения вкладов работников; - если менеджер при распределении награды не учитывает вклад каждого отдельного работника. Если трудовой вклад работника превышает вознаграждение, то работник испытывает чувство несправедливости. Если вознаграждение больше вклада, то работник испытывает чувство вины. Каждое из этих чувств негативно и не мотивируют работника, но может изменить систему ценностей, как вкладов, так и вознаграждений.

Вопрос №32. Система и разновидности коммуникаций в организации.

Существует внутренняя и внешняя система коммуникаций в организации.

Внутренние коммуникации в организации являются результатом внутренней самоорганизации, управления. Практически это обмен идеями, достижение соглашений, распорядительно-подотчетные отношения, обмен информацией по поводу реализации целей и задач организации, взаимоотношения с персоналом и между членами коллектива. Процесс внутренних коммуникаций должен завершаться достижением согласия сторон, реализуется в форме межличностных и организационных отношений.

Внутренняя коммуникационная система представлена межличностными и организационными коммуникациями.

Межличностные коммуникации - связи между отдельными личностями. Они не ограничены уставным регламентом, распространяются за его пределы.

Организационные коммуникации - коммуникации, протекающие в рамках задач и интересов конкретной организации.

В ходе коммуникационного взаимодействия внутри организации достигаются следующие цели:

- создаются информационные каналы между сотрудниками и структурными подразделениями; с их помощью создается система информационного обмена в организации.

- развиваются и совершенствуются межличностные отношения, благодаря чему персонал превращается в работоспособный коллектив;

- создается коммуникационная основа для развития эффективной системы внешних связей.

В рамках организации взаимодействие между сотрудниками осуществляется при помощи разнообразных средств: социальных, устных, письменных, визуальных, аудиовизуальных и при помощи общих мероприятий.

Внешняя система коммуникаций представлена также взаимодействием организации с органами власти. Это система коммуникаций происходит за пределами организации.

Вопрос № 33. Этапы коммуникационного процесса, проблемы выбора каналов передачи информации.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал - средство передачи информации.

4. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Существует четыре этапа коммуникаций.

1. Зарождение идеи

Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена.

2. Кодирование и выбор канала

Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

3. Передача

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций.

4. Декодирование

 После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

 

Вопрос № 34. Проблемы «шумов» и «фильтров» в процессе коммуникации

На всех этапах коммуникации могут возникать различного рода фильтры и помехи. Фильтры - различного рода ограничения в передаче рекламного обращения – моральные установки, незнание целевой аудиторией иностранного языка, особенности законодательства, социально-классовые барьеры, наличие цензуры и т.д. Помехи - незапланированные искажения при вмешательстве в процесс коммуникаии факторов внешней среды. Большинство помех не могут полностью заблокировать процесс, но могут стать причиной снижения эффективности рекламной коммуникации. Виды помех: - Физические - наслаивание одной информации на другую, повреждение носителей коммуникации; - Психологические - результат различия в восприятии окружающей действительности разными людьми. Одни и те же сигналы могут вызывать различные эмоции у разных людей в зависимости от религиозных, национальных, политические, личных характеристик и т. п. - Семантические - возникают из-за многозначности отдельных понятий (маленький—большой, сильный—слабый, много—мало и т.п.).

Вопрос № 35. Основные виды информационных «помех», их природа. Способы устранения. Организационное управленческое решение: сущность, разновидность, качество.

+ См. билет 34 (виды помех).

Вопрос № 36. Факторы влияющие на качество управленческого решения.

Вопрос № 37. Основные модели поведения руководитель при принятии управленческого решения.

Вопрос № 38. Проблема привлечения сотрудников к выработке управленческого решения.

Факторы, влияющие на качество управленческого решения.

- качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления;

- оптимального или рационального характера принимаемого решения;

- своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

- соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

- квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

- готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Модели поведения при принятии управленческого решения:

1.Идеальная модель - адекватность в условиях полноты информации.

2.Реалистическая модель – здравый смысл в условиях противоречивой информации.

3. Адаптивная модель – метод избегания неудач в условиях дефицита информации.

4. Компенсаторная модель – одно компенсирует другое.

5.Авантюрная модель – метод проб и ошибок.

6. Конфликтная модель – метод принятия решения наперекор всему.

Методы принятия управленческого решения.

1.Руководитель принимает решения самостоятельно, потом оповещает о нем остальных.

2.Руководитель принимает решения самостоятельно, но объясняет сотрудникам основные цели, задачи, запланированный результат.

3. Руководитель принимает решение после совещания с сотрудниками.

4.Руководитель изменяет свое решение после совещания с сотрудниками.

5. Руководитель принимает решение совместно с сотрудниками.

6. Руководитель дает только основные задачи, предоставляя сотрудникам самим принимать решение.

4 основных принципа для принятия коллективного управленческого решения:

1.Принцип единогласия

2.Принцип большинства

3.Минимализация разногласий (приход к единому решению, выгодному для всех)

4.Коллективное решение (недостаток – давление группы на индвида)

5. Коллективное решение – индивидуальная ответственность

Ошибки при принятии решения.

1.Аппеляция к собственному опыту.

2.Настой на желаемое.

3.Переоценка возможного успеха.

4. Стремление доказать свою правоту.

5.Установка на самый легкий вариант.

6.Подгонка информации под свой замысел.

7.Давление неудач.

Вопрос № 39. Организация планирования деятельности организации.

Основные принципы планирования

Принципы планирования предприятие может выбирать самостоятельно. К основным принципам планирования относятся следующие: 1.Гибкость (адаптивность) - реакция на изменчивость условий, которая проявляется в придании планам способности менять свою направленность в зависимости от внешних факторов.

2.Непрерывность предполагает, что планирование должно осуществляться непрерывно в рамках установленного цикла; такое планирование позволяет вовлекать в процесс разработки плана работников предприятия. 3.Холизм - объединяет два направления - координацию и интеграцию. Согласно принципу холизма, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости. 4.Оптимальность - выбор из альтернативных вариантов развития такого, который обеспечит максимальную эффективность функционирования предприятия. 5.Комплексность – взаимосвязь, взаимозависимость всех элементов системы планирования. 6.Целенаправленность - разработка планов для достижения намеченных целей. 7.Точность предполагает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы в такой степени, в какой это необходимо для успешной реализации плана и в какой позволяют внутренние возможности.

Вопрос № 40. Виды планов, их структура.

По срокам различают следующие виды планирования:

1.Перспективное планирование – основывается на прогнозировании, его иначе называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т. д. Стратегическое планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10–15 лет) и среднесрочное (5 лет) планирование.

2.Текущее (годовое) планирование – разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные;

3.Оперативно-производственное планирование – уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех – участок – бригада – рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей – рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчерование. Завершающим этапом заводского оперативно- производственного планирования является сменно-суточное планирование.

Кроме того, планы классифицируются и по другим признакам:

1.по содержанию планов (технико-экономический, организационно-технологический, социально-трудовой, финансово-инвестиционный и т. д.);

2.по уровню управления (фирменное, корпоративное, заводское планирование);

3.по методам обоснования (рыночное, индикативное, административное или директивное планирование);

4.по сфере применения (межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное).

Вопрос № 41. Целевое обоснование плана.

Задача целевого обоснования плана заключается в последовательном расписывании главных целей на задачи, которые необходимо решить для достижения целей. Задачи затем расписываются на направления и формы работы и так далее, вплоть до конкретных операций с требуемой степенью конкретизации. Графически эта процедура может быть представлена в виде древовидного графа — так называемого «дерева целей».

При этом Вам будет необходимо ответить на следующие вопросы:

- Насколько правильно выбрано месторасположение предприятия, исходя из близости к клиентам, поставщикам сырья, доступности рабочей силы, транспорта?

- Какие потребуются производственные мощности: помещение, оборудование, сырье, энергоносители?

- Где, у кого и на каких условиях будет закупаться сырье?

- Какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними?

- Предполагается ли производственная кооперация, с кем, в какой области?

- Каким будет режим работы Вашего предприятия?

- В каком профессиональном практическом опыте будет нуждаться Ваше предприятие?

- Каким будет режим работы Вашего предприятия и Ваших сотрудников?

- Какую систему оплаты труда работников Вы предполагаете установить: повременную, сдельную, твердый оклад, их сочетание?

Вопрос № 42. Организация планирования обеспечения деятельности организации.

+ см билет 40 (виды планов, их структура)

Планирование - это одна из основных функций менеджмента.

 В широком смысле планирование - это деятельность, направленная на определение целей и задач организации, а также распределение и перераспределение ресурсов для реализации поставленных задач. 

В узком смысле - это процесс составления специальных документов, цель которых состоит в сочетании и координации работы, организации и повышении ее эффективности. 

Разновидности планов.

Планы-цели: характеристики желаемого состояния предприятия(отделов). Используются при планировании на длительные сроки и в условиях неопределенности.

 Планы для повторяющихся действий регламентируют выполнение традиционных работ в стандартных условиях (расписание движений поездов, самолетов), составляемых с учетом форс-мажорных обстоятельств.

 Планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем в конкретных сложившихся ситуациях.

 Принципы планирования:

1)участие в планировании максимального числа сотрудников позволяет повысить эффективность выполнения работы, т.к. учитываются их интересы.

2)непрерывность: планы служат основой для дальнейшей работы

3)гибкость: возможность корректировки планов в соответствии с изменяющимися условиями.

4)экономичность: затраты на планирование значительно меньше получаемых выгод

.5)обеспечение работы необходимыми материальными и организационными ресурсами. 

Методы планирования: - бюджетный - балансовый.

Вопрос №43. Сетевое планирование.

Процесс планирования отражается в графической модели, которая называется сетевым графиком. В сетевом графике изображаются все возможные работы в процессе подготовки проекта, выделяются наиболее важные работы, от выполнения которых зависят не только сроки окончания проекта, но и качество его исполнения. В модели отражаются варианты работ и их взаимосвязей, что дает возможность корректировки плана, внесения изменений, обеспечения непрерывности оперативного планирования. 

Сетевой график – это информационная модель, отображающая процесс выполнения комплекса работ, направленных на достижение единой цели. Цель сетевого планирования – воздействие на управ­ление, обеспечивая слаженную работу всех ее звеньев.

График, отражает тех­нологическую и логическую взаимосвязь всех операций предстоящей работы. Он состоит из трех со­ставных частей (главных понятий), таких как «работа», «событие» и «путь».

«Работа» – это любой процесс, требующий затрат времени и ре­сурсов или только времени. Существует фиктивная работа (ожидание, простая зависимость) – работа, не требующая затрат времени, труда и средств. (работа обозначается стрелками).

Каждая работа начинается и кончается «событием», которое обо­значается кружочком, в котором цифра обозначает название (имя) данного события. Событие – это результат выполнения одной или нескольких работ, являющийся необходимым для начала после­дующих работ. Предшествующее событие является отправной точ­кой для работы (причиной), а последующее событие – ее результатом. События в отличие от работ совершаются в определенные момен­ты времени, не используя при этом никаких ресурсов. Любой сетевой график имеет одно исходное (начальное) и одно завершающее (конечное) событие. Любая работа – стрелка – соеди­няет только два события. События могут быть простыми и сложными.

Непрерывная технологическая последователь­ность работ (цепь) от первого события до последнего называется путем. Длина пути определяется суммой продолжительности лежащих па нем работ. Используя метод графиков, можно определить каждый из путей. Именно от работ, лежащих на критическом пути, и их продолжи­тельности зависит конечный срок выполнения плана.

Критический путь – основа оптимизации плана. Для того чтобы сократить срок выполнения всего плана, необходимо уменьшить продолжительность выполнения тех работ, которые на­ходятся на критическом пути.

Приступая к построению сетевого графика, следует установить:

1) какие работы должны быть завершены ранее, чем начнется дан­ная работа; какие работы могут быть начаты после; какие могут выполняться одновременно с ней.

Использование сетевых моделей способно оказать существенную помощь в планировании и осуществлении мероприятий, поэтому ими нельзя пренебрегать.

Вопрос № 44. Контроль как функция управления: сущность и смысл.

Вопрос № 45. Основные виды контроля.

Контроль – это технология, с помощью которой мы можем определять несоответствие существующей ситуации с заданными параметрами.

5. Контроль должен быть всеобщий. Не должно быть неконтролируемой зоны.

6. Контроль должен быть экономичным.

7. Контроль должен быть простым и понятным.

8. Контроль должен быть достаточным.

Контроль начинается с установления стандарта.

Существует 3 основных вида контроля:

- предварительный (обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.  Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отборан наиболее подготовленных и квалифицированных людей); 

- текущий (поймать отклонения от стандарта в самом начале этапа. Осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником);

- заключительный (результатом заключительного контроля должно быть либо изменение стандартов, либо определение причины невыполнения стандартов).

Так же существуют статистический, бухгалтерский, менеджерским и др. контроли.

Вопрос № 46. Процесс контроля, этапы.

Контроль позволяет вовремя обнаружить проблемы и скорректировать планы.

1 этап. Установить стандарты и критерии контроля (контроль должен быть не на словах, а на деле).

2 этап. В результате, нужно сравнивать полученный результат со стандартом (а не с желаемым, и тем более, не с деятельностью конкурентов).

Вопрос № 47. Характеристики и эффективность контроля. Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е.обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:  - контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен;  - когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.  - контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят. 

Вопрос № 48.Грейдинг, понятие, механизм действия.

Грейдинг – группировка должностей по определенным основаниям с целью построении системы мотивации.

Для некоторых организаций грейдинг является спасательным кругом.

Грейдинг представляет собой создание системы рангов, вертикальную структуру должностных разрядов и уровней, в которой все должности выстроены по значимости и разделены на грейды. В каждом грейде несколько ступеней (позиций), по которым сотрудник может продвигаться, повышая свой уровень компетенций. Цель и структура грейдов прежде всего включает в себя: установку сетки оплаты, признание ценности и стоимости конкретного участка работы, мотивацию на развитие, а также поддержание высокого профессионального потенциала сотрудников.

Обычно специалисты используют три группы факторов для оценки каждой должности.

Первая группа – это непосредственно специфические знания и опыт, необходимые для выполнения должностных обязанностей.

Ко второй группе относятся навыки, необходимые сотруднику для решения проблем только на своем участке, минимально прибегая к помощи руководителя. Для этого работнику необходимо обладать:

- аналитическим мышлением;

- способностями к творчеству, креативностью.

В третью группу входит уровень ответственности сотрудника за каждое свое действие и действия других людей, вовлеченных в один производственный процесс. Эта группа факторов опирается на:

- определенные пределы, в которых данный сотрудник может принимать самостоятельные решения;

- пределы его деятельности в целом;

 -уровень воздействия на работу компании.

После составления списка существенных качеств каждой должности, надо провести деление факторов на уровни сложности и присвоить им соответствующие баллы в зависимости от степени их проявления.

Просуммировав все баллы, мы получили количественную оценку сложностей той или иной должности в нашей организации – грейд.

Также важно составить шкалу, по которой следует установить определенный размер оклада или набор компенсаций в соответствии с полученной оценочной шкалой.

Для того чтобы внедрить систему грейдинга, сначала надо изучить рынок труда в отрасли и в регионе в целом. Следует убедиться в стабильности уровня зарплат среди нужных специалистов.

Виды грейдинга: