2.2 Конкурентная среда стратегического управления в спортивной организации
Важность конкурентоспособности спортивной организации указывают на ключевые факторы, оказывающими влияние на деятельность организации. И такими факторами являются:
- уровень доходов населения – поскольку в последние годы наблюдается устойчивая тенденция к росту доходов, это влечет увеличение потребления услуг;
- динамика численности населения – рост численности населения ведет к росту объемов потребления услуг;
- свобода предпринимательства.20
Отрицательное влияние на работу организации оказывают:
- уровень инфляции;
- ставки налогов;
- ставки банков.
То есть отрицательно сказываются конкурентоспособность спортивной организации - экономические факторы макросреды, так как рост налоговых ставок и ставок банковских процентов ведет к сокращению прибыльности деятельности организации от оказания платных услуг.
Анализ непосредственного окружения выполняется по схеме, представленной в таблице 2.
Таблица 2 - Анализ влияния непосредственного окружения
|
Факторы конкуренции |
Вес фактора |
Оценка фактора (1–3) |
Средневзвешенная оценка влияния факторов |
Прогноз развития (–1; 0; +1) |
Прогноз развития конкуренции |
|
Анализ конкурентов |
|
|
|
|
|
|
Число аналогичных организаций |
0,1 |
2 |
2,1 |
1 |
0,1 |
|
Унифицированность услуг |
0,05 |
2 |
2,05 |
0 |
0 |
|
Изменение платежеспособного спроса |
0,1 |
3 |
3,1 |
1 |
0,1 |
|
Степень стандартизации услуг |
0,05 |
2 |
2,05 |
0 |
0 |
|
Издержки переключения клиентов с одной услуги на другую |
0,1 |
1 |
1,1 |
-1 |
-0,1 |
|
Барьеры ухода с рынка |
0,1 |
2 |
2,1 |
1 |
0,1 |
|
Барьеры проникновения на рынок |
0,2 |
3 |
3,2 |
1 |
0,2 |
|
Ситуация на смежных рынках |
0,1 |
2 |
2,1 |
0 |
0 |
|
Стратегии конкурирующих организаций |
0,1 |
3 |
3,1 |
1 |
0,1 |
|
Привлекательность рынка |
0,1 |
3 |
3,1 |
1 |
0,1 |
|
Итого |
1 |
2,3 |
2,3 |
|
0,6 |
|
Анализ потребителей |
|
|
|
|
|
|
Статус покупателя |
0,4 |
3 |
1,2 |
1 |
0,4 |
|
Значимость услуги у потребителя |
0,3 |
3 |
0,9 |
1 |
0,3 |
|
Стандартизация услуг |
0,3 |
3 |
0,9 |
0 |
0 |
|
Итого |
1 |
3 |
3 |
|
0,7 |
|
Анализ поставщиков |
|
|
|
|
|
Уникальность канала поставок |
0,2 |
2 |
0,4 |
1 |
0,2 |
|
Доля отдельного поставщика |
0,4 |
2 |
0,8 |
1 |
0,4 |
|
Значимость покупателя |
0,4 |
3 |
1,2 |
1 |
0,4 |
|
Итого |
1 |
|
2,4 |
|
1 |
|
Анализ услуги-заменителя |
|
|
|
|
|
|
Цена |
0,5 |
3 |
1,5 |
1 |
0,5 |
|
Стоимость переключения |
0,2 |
2 |
0,4 |
0 |
0 |
|
Качество услуг |
0,3 |
3 |
0,9 |
1 |
0,3 |
|
Итого: |
1 |
|
2,8 |
|
0,8 |
|
Анализ потенциальных конкурентов |
|
|
|
|
|
|
Барьеры для входа на рынок |
0,6 |
3 |
1,8 |
1 |
0,6 |
|
Доступ к каналам распределения |
0,2 |
3 |
0,6 |
1 |
0,2 |
|
Отраслевые преимущества |
0,2 |
2 |
0,4 |
0 |
0 |
|
Итого |
1 |
|
2,8 |
|
0,8 |
|
Средневзвешенный бал |
|
|
2,6 |
|
0,78 |
|
Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивается экспертами по балльной шкале:
- 1 балл – фактор не проявляется;
- 2 балла – фактор проявляется слабо;
- 3 балла – фактор четко проявляется.
На основании полученного средневзвешенного балла делаются выводы по уровню силы конкуренции:
‑ очень высокий, если средневзвешенный балл попадает в интервал 2,5–3;
‑ высокий, если 2,0–2,5;
‑ умеренный, если 1,5–2,0;
‑ пониженный, если 1,0–1,5.21
В ходе проведенного анализа, сделан вывод, что в отрасли присутствует очень высокий уровень конкуренции – средневзвешенный бал равен 2,6.
Расчет прогноза конкуренции показал, что средневзвешенная оценка равна 0,78, то есть она попадает в интервал от 0,25 до 1, то есть уровень силы конкуренции на рынке повысился.
Далее оцениваются факторы конкурентоспособности (сильные и слабые стороны) организации.
Должны быть следующие сильные стороны:
- квалификация и способности высшего менеджмента;
- материально-техническое обеспечение;
- цены;
- государственная поддержка;
- репутация на рынке.
К слабым сторонам относят:
- обеспеченность кадрами;
- стратегическое планирование;
На основании анализа внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны анализируемой организации (табл. 3).
Таблица 3 - Сильные и слабые стороны организации
Сильные стороны |
Слабые стороны |
- квалификация и способности высшего менеджмента; - материально-техническое обеспечение; - цены; - государственная поддержка; - репутация на рынке. |
- обеспеченность кадрами; - стратегическое планирование; - рентабельность; - затраты на оказание услуг; - несоответствие структуры стратегии. |
В таблице 4 на основании анализа внешней среды сведены возможности и угрозы деятельности спортивной организации
Таблица 4 - Возможности и угрозы организации
Возможности |
Угрозы |
Развитие законодательства Расширение спектра платных услуг Модификация структуры управления Совершенствование стратегического управления Повышение обеспеченности кадрами |
Сокращение субсидий Устаревание спортивного оборудования и инвентаря Повышение конкуренции за счет открытия аналогичных спортивных организаций Недостаток кадров, в том числе квалифицированных Несоответствие уровня стратегического планирования и структуры управления организации |
Далее на основании проведенного анализа осуществляется формирование SWOT-матрицы.
На основе составленной матрицы SWOT, выбирается ряд наилучших стратегий для деятельности организации.
Таблица 5- Матрица SWOT22
|
Возможности:
|
Угрозы: - Сокращение субсидий - Устаревание спортивного оборудования и инвентаря - Повышение конкуренции за счет открытия аналогичных спортивных организаций - Недостаток кадров, в том числе квалифицированных - Несоответствие уровня стратегического планирования и структуры управления организации |
Сильные стороны - квалификация и способности высшего менеджмента; - материально-техническое обеспечение; - цены; - государственная поддержка; - репутация на рынке. |
Поле СИВ 1.Стратегия усиления позиций на рынке 2.Стратегия расширения доли рынка 3.Стратегия диверсификации |
Поле СИУ 1.Стратегия усиления позиций на рынке 2.Стратегия анализа рынка 3.Стратегия усиления позиций на рынке |
Слабые стороны: - обеспеченность кадрами; - стратегическое планирование; - рентабельность; - затраты на оказание услуг; - несоответствие структуры стратегии. |
Поле СЛВ 1.Стратегия усиления позиций на рынке 2. Стратегия расширения доли рынка 3. Стратегия анализа рынка |
Поле СЛУ 1.Стратегия усиления позиций на рынке 2. Стратегия расширения доли рынка 3. Стратегия анализа рынка |
Сформируем стратегические альтернативы на основе результатов SWOT-анализа (табл. 6).
Таблица 6 - Выбор стратегии организации
С |
Достигаемые результаты при реализации стратегической альтернативы |
Сложности и риски реализации стратегической альтернативы |
Отнесение стратегической альтернативы в перечень |
|
для реализации (знак +) |
потенциально возможные (знак ‑ ) |
|||
Стратегия усиления позиций на рынке |
Рост объемов услуг на существующем рынке. |
Рынок имеет емкость при достижении которой рост прекратится. Риски перенасыщения рынка. |
+ |
|
Стратегия расширения доли рынка |
Увеличение доли рынка за счет интенсификации сбыта. привлечение новых клиентов |
Необходимы существенные финансовые вливания и реорганизация структуры управления. |
+ |
|
Стратегия анализа рынка |
Рост объемов услуг за счет максимального удовлетворения потребностей клиентов |
Необходимы существенные финансовые вливания на проведение маркетинговых исследований. |
|
- |
тратегические
альтернативы
Подводя итог проведенному анализу, можно сделать следующие выводы: Исходя из соответствующих оценок, наиболее оптимальной для достижения поставленных целей исследуемой организации можно назвать стратегию усиления позиций на рынке.