2.2 Оценка системы управления проектами на основе модели зрелости
По результатам исследований ПАО «Магнит» не только покрыла мобильностью свои логистические бизнес-процессы, но и сделала существенные инвестиции в EMM-решения.
Уровни зрелости характеризуются следующими особенностями:
Неповторяемый:
развитие концепций и пилотных проектов;
неописанные процессы управления мобильностью;
недостаточное финансирование мобильности;
отсутствие стандартов разработки и управления жизненным циклом мобильных приложений;
неэффективные процессы закупок мобильных приложений, технологий и систем.
Противопоставляемый:
описанные требования и процессы;
как бюджетное, так и внебюджетное финансирование корпоративной мобильности;
неэффективность проектного управления и распределения средств в корпоративной мобильности;
неустоявшаяся стратегия управления жизненным циклом и разработки мобильных приложений;
создание собственных мобильных решений и базовой мобильной инфраструктуры.
Повторяемый:
повторяющиеся проекты;
надежное бюджетное финансирование управления программами в области корпоративной мобильности;
вовлеченность стейкхолдеров в управление мобильностью компании;
прописаны стратегия и процессы управления мобильностью;
стратегии и стандарты разработки и управления жизненным циклом приложений начального уровня;
аутсорсинг управления корпоративной мобильностью.
Управляемый:
оценка реализации мобильных проектов, программ и процессов, влияющая на инвестиционный план;
появление стандартов платформ, разработки и управления жизненным циклом мобильных приложений;
мобильный центр компетенций или аналогичное подразделение, в котором совместно работают представители бизнеса и ИT;
централизованное финансирование мобильности напрямую из бюджета организации;
зрелые внутренние мобильные процессы разработки и аутсорсинга, позволяющие равноэффективно использовать мобильные решения как собственной разработки, так и готовые.
Улучшаемый:
устойчивое, постоянное финансирование компанией мобильности;
постоянное управляемое улучшение организационной ценности мобильных процессов в компании через платформу, разработку приложений и управления их жизненным циклом;
постоянное обучение мобильности и инновации;
постепенная и управляемая переработка стандартов разработки и управления жизненным циклом мобильных приложений в гибкие agile-методологии;
эффективное финансирование из бюджета компании как запланированных, так и незапланированных мобильных проектов;
эффективные, зрелые процессы создания корпоративных мобильных приложений и систем с использованием лучших готовых решений.
По результатам исследования, наиболее продвинутой и компетентной компанией является ПАО «Магнит».
Менеджмент этой компания понимает и принимает важность мобильных технологий как инструмента поддержки конкурентоспособности бизнеса. В стратегическом фокусе компании – сложный торгово-складской интернет вещей (рисунок 3).
Рисунок 3 - Профиль мобильной зрелости ПАО «Магнит»
Кроме мобильной зрелости компании стоит отметить, что одним из основных моментов оптимизации распределительной системы является определение необходимого количества складов. В первую очередь тут нужно учитывать количество потребителей, их расположение, а также объем потребляемого ими материального потока. Приоритетным фактором здесь, как впрочем, при любом процессе оптимизации, является минимизация суммарных издержек.
Если сделать число складов небольшим (1-2), то в этом случае транспортные расходы по доставке будут наибольшими. Вариант с большим количеством распределительных центров предполагает наличие 5-6 распределительных центров, максимально приближенных к местам сосредоточения потребителей материального потока. В этом случае транспортные расходы по товароснабжению будут минимальными. Однако появление в системе распределения такого количества дополнительных складов увеличивает эксплуатационные расходы, затраты на доставку товаров на склады, на управление всей распределительной системой. Не исключено, что дополнительные затраты в этом случае могут значительно превысить экономический выигрыш, полученный от сокращения пробега транспорта, доставляющего товары потребителям.
Задача размещения распределительных центров может формулироваться как поиск оптимального решения. На практике используются разнообразные методы решения задачи.
При таких условиях расширение распределительной сети предприятию наиболее целесообразно не строить новые склады, т.к. для этого требуются большие финансовые вливания, а воспользоваться уже существующими складами с налаженной инфраструктурой, оборудованными подъездными путями и т.д. При выборе участка под распределительный центр уже после того, как решение о географическом месторасположении центра принято, будут влиять следующие факторы:
1. Размер и конфигурация участка. Большое количество транспортных средств, обслуживающих входные и выходные материальные потоки, требует достаточной площади для парковки, маневрирования и проезда. Отсутствие таких площадей приведет к заторам, потере времени клиентов.
2. Транспортная доступность местности. Значимой составляющей издержек функционирования любого распределительного центра являются транспортные расходы. Поэтому при выборе участка необходимо оценить ведущие к нему дороги, ознакомиться с планами местной администрации по расширению сети дорог. Предпочтение необходимо отдавать участкам, расположенным на главных (магистральных) трассах.
3. Планы местных властей. Выбирая участок, необходимо ознакомиться с планами местной администрации по использованию прилегающих территорий и убедиться в отсутствии факторов, которые впоследствии могли бы оказать сдерживающее влияние на развитие распределительного центра.
4. Местное законодательство. Необходимо учесть местные правила строительства, безопасности, высоту зданий, ограничения на типы зданий и др.
5. Строительные факторы. Следует учесть общепринятые стандарты для аналогичных сооружений, то есть расстояния между зданиями, подъезд к ним и т.п.
Таким образом, можно говорить о назревшей потребности создания для ПАО «Магнит» собственного единого транспортно-логистического распределительного центра (ЕРЦ).