Недостатки линейно-функциональной структуры управления

Отмечаемые недостатки

Причины недостатков

Пути устранения

1

2

3

Трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб

Недостатки в планировании, отсутствие процессного подхода

Четкое планирование, процессный подход

Длительная процедура принятия решений

Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны принимать и решать самостоятельно.

Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.

Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы

Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации

Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании

Усиление высшего руководства.

Использование процессного подхода.

Внедрение системы бюджетирования и мотивации.

Снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия

Разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач

Нарушение принципа единоначалия

Перевод указаний функциональных органов из директивной плоскости в экономическую, за счет введения систем бюджетирования и мотивации.

Отмечаемые недостатки

Причины недостатков

Пути устранения недостатков

1

2

3

Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации

Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании

Усиление высшего руководства.

Использование процессного подхода.

Внедрение системы бюджетирования и мотивации.

Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании

Слабая координация

Усиление высшего руководства.

Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более

Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию.

Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.

Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.

Отсутствие документированных горизонтальных связей

Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей

Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры

Слабая координация

Четкое разграничение функций.

Верхние этажи должны заниматься стратегическими задачами компании в целом, нижние –по своим направлениям. Но определенное дублирование неизбежно.

В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками

См. соответствующий раздел

См. соответствующий раздел

Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала

Недостатки внедрения систем бюджетирования, отсутствие автоматизированной системы управления или ее неэффективность.

Внедрение систем бюджетирования и автоматизированного управления

Отмечаемые недостатки

Причины недостатков

Пути устранения недостатков

1

2

3

Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

Недостаточное использование экономических рычагов управления

Руководитель проекта является не вторым начальником а заказчиком проекта, финансирует проект, контролирует работы по проекту, осуществляет приемку проекта

Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам

Отсутствие автоматизированной системы управления, системы бюджетирования

Введение системы бюджетирования, автоматизированной системы управления

Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения

Компенсируются высокой эффективностью работ

Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ

Недостаточное использование экономических рычагов управления

Руководитель проекта является не вторым начальником а заказчиком проекта, финансирует проект, контролирует работы по проекту, осуществляет приемку проекта

Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений

Отсутствие единой системы стандартов, централизованной информационной системы

Введение единой системы стандартов, централизованной информационной системы

Выраженная закрепленность всех новых направлений за проектными группами либо целевыми программами, что определяет их "преимущество" перед линейными службами и, следовательно, создает неравные карьерные перспективы для руководителей проектов (целевых программ) и руководителей линейных подразделений

Трудно признать недостатком

Руководитель инновационного проекта и линейный руководитель (управляющий) должны иметь разные профессиональные и творческие навыки. Поэтому такое разграничение вполне естественно и необходимо

Частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов.

Слабое высшее руководство, слабая кадровая политика, недостаточное разграничение полномочий

Укрепление кадров.

Разграничение полномочий