2.3. Вовлечение персонала. Корпоративная система ценностей

Персонал – основа любой компании, её главная ценность. Персонал предприятия – работники, профессиональная деятельность которых связана с организацией, где они выполняют свою основную работу и получают соответствующую оплату.

Человеческий фактор определяется:

• квалификацией, опытом, компетенцией, методами творческой работы,

• возможностью более широкого вовлечения персонала,

• правилами и руководством по технике безопасности и охране труда,

• эргономикой.

Особенности управления персоналом, нацеленного на конкурентоспособность, определяются:

 высокой неопределенностью параметров внешней среды как для организации в целом, так и для отдельного индивидуума;

 совпадением целей организации и работника;

 необходимостью укрепления здоровья;

 постоянным повышением своей квалификации, так как знания – залог успеха;

 постоянной конкурентной борьбой;

 положительным отношением к новому;

 высокой адаптивностью к ситуациям;

 новизной и сложностью выполняемых работ;

 широким диапазоном психологических характеристик личности;

 высоким риском инвестирования и неопределенности достижения конечных результатов деятельности;

 большой текучестью кадров;

 возможностью получения большого дохода;

 возможностью реализации потребности высшего уровня – социальных потребностей и потребностей в достижении высоких творческих результатов;

 определением конкретных задач и ответственностью персонала организации за их решение;

 наделением персонала необходимыми полномочиями;

 организацией эффективного взаимодействия между персоналом путем обмена информацией.

Ответственность – обязанность персонала выполнять поставленные задачи.

Первый руководитель, ответственный за деятельность организации, дублирует эту ответственность по иерархическим уровням.

Полномочия – предоставленное исполнителю право самому принимать решение в пределах ответственности.

Первый руководитель, имеющий максимум полномочий в организации, делегирует полномочия по иерархическим уровням организации сообразно ответственности. Одна из ключевых функций менеджмента – управление работниками и управление улучшением качества на основе самомотивации, в том числе через осознание работниками своих целей и целей компании, что позволяет использовать их способности в целях организации. Вовлечение каждого в работу предполагает этапы, приведённые на рис. 14.

Рис. 14. Вовлечение персонала в работу

Управление персоналом может быть основано на принципе доверия или недоверия:

 правило доверия – R< К/И;

 правило недоверия – R > К/И;

 точка перегиба качества (точка смены принципа) – R = К/И. Здесь R – риск несоответствия; К – затраты на обнаружение несоответствия до наступления последствий; И – ущерб, который может измеряться, например, затратам на ликвидацию последствий несоответствия; так как И обычно много больше К, то – К/И обычно < 1.

Ключевые выгоды вовлечения персонала в работу заключаются в том, что люди:

– внутри организации становятся мотивированными, преданными общему делу организации;

– относятся творчески к достижению целей организации;

– чувствуют большую ответственность за свою работу и стремятся вносить вклад в непрерывное улучшение;

– понимают важность своего вклада и своей роли в организации, признают свою ответственность за решение проблем;

– оценивают свою деятельность через достижение поставленных перед ними целей и задач;

– активно ищут возможности для повышения компетентности и знаний;

– свободно делятся своими знаниями и опытом; открыто обсуждают проблемные вопросы.

Руководству необходимо изучать цели, принципы и ценности своих работников и учитывать их при построении корпоративных целей, принципов и ценностей.

Формирование общих ценностей, руководящих принципов и соответствующего стиля менеджмента является частью корпоративной культуры (рис. 15). Поэтому сегодня компании так много внимания уделяют развитию корпоративной культуры как основы мотивации своих работников [11].

Организация должна:

– определить необходимую компетентность для персонала, деятельность которого влияет на качество [36];

– предоставить необходимое обучение или предпринимать иные действия, необходимые для достижения требуемой компетентности;

– обеспечивать осведомленность сотрудников о роли и важности их деятельности, а также о том, каким образом они содействуют достижению целей в области качества;

– вести соответствующие записи об образовании, обучении и опыте сотрудников;

– оценивать результативность и эффективность предпринятых действий.

Рис. 15. Корпоративная культура

Существует много способов, с помощью которых организации могут оценить результативность обучения для достижения требуемой компетентности, зависящих от формы обучения: оценка активности участника в процессе обучения; зачёты, экзамены; оценка технических характеристик выполняемой работы, например, по производительности для снижения брака, повышению кпд; интервью с сотрудниками, ежегодные аттестации.

Развитие корпоративной культуры содержит определённый набор факторов и динамику производственных отношений: наделение властью, делегирование полномочий; фокус на внешнего и внутреннего потребителя; предупреждение и улучшение даятельности; качество и координация сил, приносящие деньги; сотрудничество, горизонтальные связи; вскрытие причин возникающих проблем; чёткая ответственность и наличие свободы при действиях в неопределенных ситуациях; лидерство и ролевое поведение: сегодня – руководитель, завтра – рядовой член команды; бережное отношение к лидерам; обучение – это инвестиции; творческое поведение, организованность; радость в работе; самомотивация.

Развитие корпоративной культуры следует вести на основе обучения и переподготовки персонала, создания системы поиска и выдвижения лидеров. Члены коллектива всегда поддержат преобразования, если почувствуют справедливость новой системы и возрастание своей роли в достижении целей компании.

Мотивация – это воздействие на работников компании с целью направить и классифицировать их действия в интересах организации. Для того чтобы по-настоящему мотивировать подчинённого, то есть побудить его к созидательному активному действию, нужно распознать его неудовлетворённую потребность.

Эти потребности были изображены американским психологом Маслоу в виде пирамиды. В основе ее расположены физиологические потребности, которые преобразуются в потребности безопасности, дальше – социальные потребности, потребности в признании и, наконец, потребности в самореализации.

В настоящее время одним заработком человека уже не увлечёшь. Появился интерес к труду, к самостоятельности на своём рабочем месте, к возможности думать и участвовать в творчестве. Рядом с пирамидой Маслоу начала выстраиваться пирамида социальных мотивов, на которую всё больше ориентируется современный работник. Это постепенный переход от удобной и хорошо оплачиваемой работе, надёжного рабочего места, хорошего социального обеспечения к работе с хорошими коллегами в группе, работе, которая требует ответственности, специальных знаний и способствует самореализации.

Известный американский экономист Дж. К. Гэлбрейт выделяет четыре основных типа мотивации:

принуждение – основано на страхе подвергнуться наказанию и испытать при этом чувства и эмоции. Метод принуждения ведет к усилению покорности работников;

вознаграждение – может быть в материальной и в нематериальной формах – награда, благодарность, признанная значимость и т. п.;

солидарность (отождествление) – в рамках этого метода через убеждение, воспитание, обучение, а также путем создания определенного климата в организации у работников развивают цели, устремления, совпадающие или близкие к целям фирмы. При этом работники ощущаю благополучие фирмы как основу своего благополучия, успехи и неудачи фирмы – как личные неудачи;

приспособление – позволяет сотрудникам влиять на цели и задачи самой организации, приспосабливая их частично к своим целям. Люди охотнее следуют своим установкам, чем чужим. Сила метода мотивации прежде всего в том, что у работников, оказывающих влияние на цели и задачи фирмы, появляется ощущение совладельца, соучастника в важнейших стратегических вопросах фирмы или своего подразделения.

Виды мотивации показаны на рис. 16. Мотивация делится на внутреннюю, внешнюю и социальную [15, 17].

Рис. 16. Виды мотивации