Структура цепи поставок

Самый простой способ представить цепь поставок — показать, как продукт перемещается через ряд организаций, каждая из которых добавляет к нему дополнительную ценность. Если рассматривать этот поток с точки зрения какой-то организации, то виды деятельности, выполняемые до нее, т.е. передвижение материалов в эту организацию, называются предыдущими (upstream) видами деятельности, а те, которые осуществляются после выхода материалов из организации, — последующими (downstream).

Предыдущие виды деятельности распределяются по уровням (tiers) поставщиков. Так, поставщик, отправляющий материалы непосредственно в организацию для осуществления с ней дальнейших операций, называется поставщиком первого уровня; поставщика, отправляющего материалы поставщику первого уровня, называют поставщиком второго уровня; поставщик для поставщика второго уровня находится на третьем уровне, и так мы можем идти, пока не придем к первоначальным источникам материалов. Потребители также занимают разные места в общей цепи. Тех из них, кто получает продукт непосредственно после опера­ций, выполненных в организации, называют потребителями пер­вого уровня; те, кто получает этот продукт от потребителей перво­го уровня, становятся потребителями второго уровня, и т.д., пока мы не дойдем до конечных потребителей (рис. 1.6).

На практике большинство организаций получают материалы от множества разных поставщиков и передают свою продукцию самым разным потребителям. Поэтому, пройдя через разные уровни поставщиков и по разным цепям поставок, различные исходные материалы «встречаются» друг с другом в организации, проходят через нее, и на выходе появляются продукты, которые затем, перемещаясь через разные уровни потребителей, снова расходятся. Так, производитель может рассматривать поставщиков сборочных единиц как своих поставщиков первого уровня, производителей комплектующих — как поставщиков второго уровня, поставщиков материалов — как поставщиков третьего уровня и т.д. С другой стороны, он может рассматривать оптовиков как своих потре­бителей первого уровня, ритейлеров — второго, а конечных по­требителей — как потребителей третьего уровня (рис. 1.7).

Хотя особенно легко представить форму цепи поставок для производителя, большинство других организаций в целом пользуются тем же подходом, даже если для них он не настолько нагляден. Авиакомпании перевозят пассажиров в местные аэропорты, откуда они их забирают и доставляют самолетами в крупные узловые аэропорты, затем пассажиры перелетают в другие узловые аэропорты, откуда, пользуясь местными линиями, их доставляют до мест назначения. Банки, прежде чем разошлют чеки по своим филиалам и клиентам, сначала собирают их в центральных клиринговых домах. Центры переливания крови имеют региональные отделе­ния, занимающиеся оптовой продажей кровяной плазмы и т.д.

У каждого продукта своя собственная цепь поставок, поэтому общее число разных конфигураций таких цепей огромно. Некоторые из них очень короткие и простые. Вспомним, например, повара, покупающего картофель прямо у фермера. Другие цепи поставок могут быть удивительно длинными и сложными. Даже такой повседневный продукт, как рубашка, должен пройти длинный путь от фермы, где выращивается хлопок, до человека, который ее носит. В общем процессе можно выделить несколько отдельных участков цепи, на которых и ходе общего процесса соединяются такие элементы, как пуговицы, краски и другие материалы. Примерно то же самое происходит, когда вы покупаете компьютер, и здесь многие ветви цепей поставок объединяются в отдельных узлах: скажем, Intel поставляет процессор, Matshita — драй­вер DVD, Agfa — сканер, Hewlett-Packard принтер, Microsoft — операционную систему и т.д.

Отдельные цепи поставок соединяются друг с другом, чтобы удов­летворить спросы самых разных типов потребителей. Например, производители автомобильных запчастей продают часть своей про­дукции сборочным заводам, часть — оптовикам для гаражей и авто­ремонтных предприятий, часть — розничным магазинам для индивидуальных потребителей, а какую-то часть — непосредственно потребителям, пользуясь для этого своими веб-сайтами. Мы видим, что общая цепь поставок разделяется па отдельные ветви, когда один и тот же продукт следует до разных пользователей разными путями.

Как вы можете видеть, наша картина цепей поставок становится все более сложной, особенно если организация выпускает множество, порой тысячи, самых разных продуктов, у каждой из которых своя собственная цепь поставок. К примеру, французская компания Carrefour — крупнейшая в Европе структура розничной торговли и поэтому связана с другими компаниями десятками тысяч цепей поставок; Corns выпускает сталь, используемую во множестве конечных видов продукции; DEL выпускает компьютеры, применяемые для передачи огромного объема информации.

Некоторые специалисты утверждают, что термин «цепь поставок» передает слишком упрощенную картину, и поэтому они предпочитают говорить о сетях поставок (supply network) или даже о паутине поставок (supply web). Однако мы будем пользоваться более привычным наименованием, понимая при этом, что порой оно относится к сложному типу структур, по которым перемещаются материальные ресурсы. Чтобы лучше разобраться во влиянии размера и сложности цепей поставок, посмотрим на деятельность компании Wal-Mart.

Логистика на практике

Wal-Mart 1962 г.

Сэм Уолтон (Sam Walton) открыл дисконтный магазин в г. Роджерсе, шт. Аризона. Его за­ведение привлекало покупателей низкими ценами, широким ассорти­ментом продукции и доброжелатель­ным отношением к покупателям. Сэм назвал свой магазин Wal-Mart; он добился настолько большого ус­пеха, что решил открыть несколько других таких же магазинов. В 1983 г. появился склад SAM'S Club, а в 1988 г. — первый Supercenter, в ко­тором продавались бакалейные то­вары. В 1991 г. Wal-Mart стал ведущим ритейлером в США и начал выходить на международную арену. Магазины этой компании сначала появились в Мексике, Пуэрто-Рико и Канаде, а затем и в странах Юж­ной Америки, Азии и Европы. Боль­шая часть последующего расширения сети осуществлялась через приобре­тение местных компаний, таких, как скажем, ASDA в Великобритании. В Wal-Mart по-прежнему сохра­няется ставка на низкие цены, широкий ассортимент продукции и доброжелательное обслуживание. Конфигурация магазинов однотип­на, и обслуживание покупателей начинается у входной двери, где сотрудник тепло приветствует всех входящих и сообщает им о специ­альных предложениях и о текущих кампаниях продвижения. В 2000 г. Wal-Mart стал крупнейшим в мире ритейлером, имеющим 4000 магазинов, обслуживающих 100 млн покупателей в неделю, и персонал численностью в 1,2 млн человек. Годовой оборот этой структуры биз­неса составляет 175 млрд долл., а прибыль — 6 млрд долл. в год. Вы можете себе представить объем логистики в Wal-Mart по сле­дующим данным. На территории США с компанией взаимодейству­ют 85 000 поставщиков, отправляю­щих продукцию на 1,5 млрд долл. в неделю в 62 основных распредели­тельных центра и в 1800 магазинов Wal-Mart, 800 Supercenter, 460 SAM'S Club и 13 Neighborhood Markets. Из этого понятно, что значительная доля операционных расходов Wal-Mart зависит от эффективности ее логистики. Когда маржа незначи­тельна, даже небольшое изменение в результатах деятельности логисти­ки и затрат на нее приводят к боль­шому влиянию на прибыль. Вот почему в Wal-Mart используется «са­мая эффективная и современная в отрасли распределительная систе­ма». Подтверждением успеха ком­пании может служить продолжаю­щееся расширение масштабов ее де­ятельности, при этом объем ее го­довых продаж за первый квартал 2000 г. вырос на 20%, а продажи ана­логичных видов продукции повыси­лись на 5%.

Источники: отчеты Wal-Mart и веб-сайт www. walmartstores. com.