Выгоды интеграции

Корпорация Confederated Bottlers раньше доставляла на пиво­варенное предприятие в Джонстоне бутылки со своего основного предприятия в Элизабетвилле, расположенного за 115 миль. На пи­воваренном предприятии бутылки заполнялись и отправлялись в распределительный центр, расположенный на расстоянии 20 миль от Элизабетвилла. Для перевозки продукции обе компании исполь­зовали свои грузовики, которые после доставки груза возвращались пустыми. В конце концов компании создали единую транспортную компанию, грузовики которой доставляют и пустые и заполненные бутылки. Неудивительно, что затраты на перевозку снизились по­чти наполовину. Этот пример показывает очевидную выгоду от интеграции, хотя появляется и множество других преимуществ.

Неопределенность в деятельности цепи поставок, возникаю­щая, например, из-за широкого колебания спроса, которое мы разобрали в предыдущем примере, поощряет организации иметь большие запасы как страховые и гарантирующие их бесперебой­ную работу. Однако наличие таких запасов повышает расходы; кроме того, цепь медленнее реагирует на изменяющиеся условия (когда потребители требуют новые товары, все запасы старых продуктов, находящиеся в цепи поставок, должны быть проданы, и только тогда в ней могут накапливаться новые продукты). Если вы более глубоко задумаетесь над всеми этими вопросами, то лучше пойме­те следующие выгоды внешнего интегрирования:

• настоящую кооперацию между всеми частями цепи поста­вок, позволяющую вести обмен информацией и ресурсами; • более низкие затраты, получаемые благодаря сбалансиро­ванности проводимых операций, более низким запасам, меньшему числу экспедирований, экономии на масштабах, устранению видов деятельности, на которые время трати­лось зря или которые не добавляли ценности, и т.д.;

• повышение показателей работы благодаря более точным про­гнозам, более совершенному планированию, более про­дуктивному использованию ресурсов, более обоснованному установлению приоритетов и т.д.;

• совершенствование материального потока, так как коорди­нация позволяет перемещать его быстрее и надежнее;

• более качественное обслуживание потребителей: более ко­роткое время выполнения заказа, более быстрая доставка и более полный учет запросов отдельных потребителей;

• более высокая гибкость, позволяющая организациям быст­рее реагировать на изменяющиеся условия;

• использование стандартизированных процедур, что стано­вится обычной и хорошо отработанной практикой, позволя­ющей устранять дублирование усилий, передаваемой инфор­мации, операций, выполняемых в ходе планирования и т.д.;

• стабильность показателей качества продукции и меньшее число его проверок как результат реализации программ ин­тегрированного управления качеством.

Многие организации перешли на внешнее интегрирование. Обзор, выполненный Р-Е Consulting в 1997 г., позволил сделать вывод, что ту или иную форму интеграции своих цепей поставок имеют 57% компаний. При этом более 90% компаний ожидают наращивания интеграции, а четверть респондентов стараются иметь «полностью интегрированные» системы (правда, по поводу того, что это означает, высказываются совершенно разные мнения).

Хотя выгоды внешней интеграции могут быть очевидными, при реализации ее на практике организации могут столкнуться с рядом затруднений. Так, многие из них просто не доверяют другим, вхо­дящим в цепь поставок, и поэтому с осторожностью обменивают­ся с ними информацией. Но даже при достаточном уровне дове­рия могут возникнуть проблемы: из-за разных приоритетов, конкуренции, объема обмениваемых данных, использования разных систем, разного уровня профессиональной подготовки персонала, разного подхода к вопросам безопасности, сложности применяе­мых систем и т.д. Все это заставляет задать очевидный вопрос: как на самом деле можно добиться интеграции?

Как добиться интеграции

Сотрудничество и конфликт

В обычных условиях цепь поставок состоит из отдельных орга­низаций, каждая из которых в первую очередь стремится добить­ся преимуществ для себя. Почему же они будут сотрудничать друг с другом? Почему одна компания будет работать, чтобы вы­годы получила другая? Ответ заключается в том, что внешняя ин­теграция приносит преимущества, которые становятся общими для всех членов цепей поставок, как это видно из примера деятельно­сти компании Perman Frere.

Логистика на практике

Perman Frere

Perman Frere — небольшой про­изводитель, располагающийся в Брюсселе. Большую часть своей продукции экспортирует и для это­го имеет склад готовой продукции возле порта в Остенде. Один из его заказчиков, действующих в Брюссе­ле, — Van Rijn. Эта компания боль­шую часть своих материалов импор­тирует и имеет склад сырья возле порта в Роттердаме.

Обе компании совершают сдел­ки друг с другом в течение уже мно­гих лет, и в 2001 г. они начали по­иск путей развития сотрудничества. Вскоре руководителям компании стало очевидно, что они могут осу­ществить множество небольших усо­вершенствований и тем самым улуч­шить свои логистические функции. Например, некоторые детали изготавливались Perman Frere в Брюс­селе, отправлялись на ее склад в Ос­тенде, оттуда доставлялись на склад Van Rijn в Роттердаме, а затем воз­вращались в Брюссель. В этом слу­чае организовать поставку непосредственно между начальным и конечным пунктами этого перемещения оказалось достаточно легко. Общий маршрут в пределах Брюсселя стал намного более коротким, что при­вело к снижению затрат на перевоз­ку и грузопереработку, позволило снизить запасы, упростить адми­нистративные функции и сокра­тить бремя выполнения заказа с пяти дней до трех часов. Компа­нии также скоординировали до­ставку продукции в города, распо­ложенные на севере Франции, и теперь одно и тоже транспортное средство может одновременно доставлять продукцию в эти города из обеих компаний.

После подобных преобразований в выигрыше остались обе компании. Сотрудники обеих компаний говорили, что давно уже знали об указанных проблемах, но не могли отыскать механизм, с помощью которого их можно было бы решить.

Первая проблема, возникающая при внешней интеграции, — как преодолеть традиционный взгляд на другие организации, как на кон­курентов. Когда организация платит деньги своим поставщикам, люди исходят из того, что они могут выиграть только за счет другой сторо­ны. Другими словами, если организация совершает хорошую сделку, это автоматически, по их мнению, означает, что поставщик в этом случае что-то теряет; и наоборот, если поставщик получает хорошую прибыль, это явный знак, что организация платит слишком много. Для такого отношения «или-или» характерны большие недостатки. Скажем, поставщики задают жесткие условия, и если они не полу­чают гарантии повторных сделок, то не видят никакой надобности в сотрудничестве и стараются получить как можно большую при­быль в ходе разовой продажи. В свою очередь организации не ис­пытывают лояльности к таким поставщикам и пытаются отыскать лучший вариант совершения сделок, постоянно напоминая постав­щикам о наличии у них конкурентов. Другими словами, каждую сторону интересуют только собственные задачи и интересы, а так­же удобство выполнения только своих действий. Из-за этого изме­нение спецификаций и условий порой происходит оперативно и в одностороннем порядке, при этом другая сторона получает уведом­ление об этом в самый последний момент. В результате появляется неопределенность в отношении числа заказов и их объемов, по­ставщики и заказчики постоянно меняются, меняются виды про­дукции и условия работы с ними, время между заказами становится нестабильным, гарантий повторения заказов нет, затраты на оди­наковые заказы могут существенно различаться.

Чтобы избежать появления подобных проблем, организациям приходится считаться с тем, что в их собственных долгосрочных интересах целесообразно заменить конфликтные отношения со­глашениями. Конечно, для этого часто необходимы масштабные изменения в деловой культуре. Ниже предлагаются некоторые необходимые для этого конкретные корректировки.