Логистика на практике Tesco pic

В предыдущей главе мы пока­зали, что у компании Tesco в осно­ву ее базовой стратегии положена ключевая цель — «создание ценно­сти для потребителей, чтобы добить­ся их пожизненной лояльности». Это приводит к выбору соответству­ющей политики, направленной на достижение низких затрат, развитию бизнеса, высокому качеству обслу­живания потребителей и расшире­нию ассортимента продукции. Логи­стическая стратегия обеспечивает поддержку этих целей через проек­тирование сетей поставок и органи­зацию работы этих сетей. Реализа­ция логистической стратегии озна­чает перевод целей в конкретные действия. Сюда относятся:

• согласованные усилия, направленные на достижение более высокого качества об­служивания потребителей;

• совершенствование покупок (например, использование но­вых крупных источников ре­сурсов, не относящихся к про­дуктам питания, в Гонконге, Индии, Таиланде и Централь­ной Европе), и поддержание конкурентных цен покупкой продукции в глобальных мас­штабах;

• совершенствование распре­деления, в том числе создание нового современного замора­живающего центра в Давентри и центра торговли бакалей­ными товарами в Тарроке;

• совершенствование полити­ки пополнения запасов: пе­реход от пополнения запасов партиями к непрерывному пополнению, когда отчеты о реализованной продукции отправляются каждый час; такой подход позволяет уве­личить наличие продукции на 1,5%, сократить запасы на 10% и существенно повысить производительность;

• непосредственная доставка продуктов с быстрым оборо­том, скажем, газированных напитков, в упаковках, кото­рые сразу же отправляются на витрины без промежуточно­го распаковывания или уста­новки на полки магазинов;

• совершенствование дизайна магазинов: улучшения, кото­рые делают магазины удоб­нее как для персонала, так и для покупателей, а компании дешевле их строить;

• применение безбумажных ком­муникаций, обеспечивающих более быстрые и более на­дежные доставки;

• внедрение новой системы управления знаниями во всех видах бизнеса по всему миру, позволяющей совершенство­вать коммуникации и обмен знаниями.

Источники: внутренние отчеты компа­нии и веб-сайт www.tesco.co.uk.

Трудности с реализацией

Далеко не всегда легко преобразовать логистическую стратегию в решения более низких уровней. Это особенно часто случается, когда стратегия изначально плохо проработана, и поэтому менеджерам более низких уровней приходится трансформировать концепции, сформулированные в достаточно общих терминах вроде «добиться глобального лидерства», в реально выполняемые операции. Сказанное также во многом справедливо и тогда, когда стратегия удачна и разработана должным образом. Например, стратегия, в основу которой положено высокое качество обслуживания потребителей, кажется вполне обоснованной, и в конечном счете на ее основе может быть сформулирована цель: обеспечить доставку всех заказов в течение двух рабочих дней. После этого менеджерам необхо­димо разработать детальные логистические процедуры для реали­зации этой цели, и вот на этом этапе возникают трудности. Мо­жет оказаться, что достичь эту цель просто невозможно или она может быть достижима, но только с очень высокими затратами или с избыточным напряжением в цепях поставок.

На этом этапе есть два пути. Во-первых, топ-менеджеры могут утверждать, что стратегия разработана должным образом и поэто­му все остальные менеджеры и сотрудники должны работать бо­лее усердно или отыскивать новые, инновационные способы дос­тижения поставленных целей. Это может выглядеть слишком же­стко, но топ-менеджеры могут исходить из убеждения, что цели должны устанавливаться достаточно трудными, так как только в этих условиях организация совершенствуется. Во-вторых, менед­жеры могут решить, что трудности, с которыми они столкнулись на практике, слишком большие и что при постановке нереальных елей была допущена ошибка. Это более серьезная ситуация, по­скольку она означает, что логистическая стратегия была плохо разработана и что вся работа над ней была выполнена напрасно. Этот вариант также позволяет предположить, что разработчики стратегии не очень четко представляют себе, как конкретные опе­рации осуществляются в реальной жизни.

Очевидно, что при разработке логистической стратегии необ­ходимо удостовериться, что ее можно реализовать и что долго­срочные планы приведут к реалистичным тактическим и опера­ционным решениям. В идеале стратегия должна задавать цели достаточно напряженные (что заставляет организацию действо­вать на пределе ее сил), но достижимые (чтобы они могли быть реально осуществлены). К сожалению, здесь проявляется типич­ная проблема, особенно в организациях, имеющих жесткую иерар­хическую структуру: стратегии разрабатывает группа старших ме­неджеров, а реализует их другая группа — менеджеры более низ­ких уровней. У каждой из этих групп свои задачи, цели, инфор­мация, опыт, квалификация. В этом случае, даже при наличии хороших коммуникаций, старшие менеджеры дистанцируются от операций, т.е. они видят финансовую картину, но плохо представ­ляют, как логистические действия реально выполняются. С другой стороны, люди, связанные с повседневными операциями и зна­ющие их детально, почти не имеют времени, чтобы подробно разбираться в корпоративных концепциях. Поэтому цели, выра­женные общими фразами, вроде «стать признанными лидера­ми», для людей, которым необходимо сегодня доставить сроч­ный заказ, особого смысла не имеют.

В приведенном ниже списке указывается ряд общих проблем, возникающих при реализации логистических стратегий:

• люди, проектирующие стратегии, не отвечают за их реализацию;

• плохо спроектированные стратегии часто имеют неправильные цели или ошибочную сфокусированность;

• стратегию невозможно или очень трудно реализовать должным образом;

• стратегия не в полной мере учитывает особенности фактически проводимых операций, поскольку, вероятно, она достаточно широко не обсуждалась;

• стратегии излишне амбициозны или по отдельным параметрам нереалистичны;

• они игнорируют ключевые факторы или излишне подчеркивают второстепенные характеристики;

• люди, от которых зависит реализация стратегии, оказывают ей поддержку только на словах;

• со временем энтузиазм в отношении стратегии ослабевает.

Одна из удивительных общих ошибок заключается в отсутствии системности, т.е. сначала происходит проектирование логистической стратегии, а затем осмысление того, как ее можно реализовать. Очевидный способ избежать этого — думать о реализации в течение всего процесса проектирования и всегда рассматривать практические следствия любых выбираемых приемов. Это требует широкого участия специалистов в процессе разработки стратегии, особенно тех, кто будет непосредственно заниматься ее реализацией. Укажем и ряд других факторов, помогающих в разработке стратегии:

• наличие гибкой и допускающей внедрение инноваций организационной структуры;

• наличие формализованной процедуры преобразования стратегии в обоснованные решения, принимаемые на более низких уровнях;

• эффективность систем распределения информации и поддержки решений, принимаемых менеджерами;

• открытость коммуникаций, поощряющая свободный обмен идеями;

• согласие с тем, что стратегии не постоянны, а эволюционируют во времени;

• контроль над ходом реализации стратегии;

• общая убежденность, что стратегия выгодна, повышающая готовность участвовать в ее реализации;

• формирование организационной культуры, работающей на реализацию стратегии.

Области принятия решений при реализации стратегии

Типы решений

При анализе реализации удобно описать два типа стратегических решений. Первый задает правила, которые мы должны выполнять, а второй показывает, как организация будет добиваться выполнения этих правил на практике. Поэтому «быстрая доставка заказов потре­бителям» — это правило, принятое в организации, в то время как строительство складов ближе к заказчикам» — это практический способ выполнения этого правила; «обеспечение более легкого до­ступа заказчиков» — это правило, а «использование веб-сайтов для сбора заказов» — это одно из средств, обеспечивающих его выпол­нение. Все подобные решения по своей сути стратегические и, ра­зумеется, они оказывают долгосрочное влияние на деятельность орга­низации. Однако первый тип прежде всего связан с целями и про­ектированием, а второй — с практическими особенностями и реа­лизацией. В предыдущей главе мы подробно рассматривали цели и проектирование, здесь же мы больше внимания уделим практи­ческим вопросам, связанным с реализацией стратегии (рис. 4.1).

Традиционный взгляд на это деление обобщен Баллу (Bailou), утверждавшим, что при переходе к реализации стратегии мы долж­ны сконцентрировать наши усилия на четырех областях: обслужи­вании потребителей, размещении элементов инфраструктуры, политике запасов и транспорте. Это достаточно упрощенная точка зрения, поскольку учитывает далеко не все функции логистики. Более широкий подход предлагается Хельмингом и Зонненбергом (Helming and Zonnenberg), считающими, что решения надо принимать в пяти областях: конфигурациях цепей поставок; наличии второстепенных процессов, помогающих основным; стратегических взаимоотношениях; организации; использовании информационных технологий. Эти авторы также подчеркивают значимость реализации, утверждая, что «компании тратят невероятные суммы денег и огромные человеческие ресурсы в инфраструктуру цепей поставок только для того, чтобы затем столкнуться с неудачей при реализации стратегий, в которых задействованы эти цепи».

Еще более широкая точка зрения на реализацию исходит из того, что мы должны рассматривать решения по каждой логисти­ческой функции, от снабжения до конечной поставки. Все эти решения мы разберем в следующих главах. Здесь же пока мы только отметим несколько общих характеристик, связанных со структу­рой цепи поставок в целом. В частности, мы посмотрим на место расположения элементов, варианты владения, аутсорсинг, вспо­могательные процессы и мощность.