Сравнение с лучшими образцами

Проводя бенчмаркинг, организация сравнивает свои показате­ли работы с результатами конкурентов. Нет смысла проводить подобное сравнение с конкурентом, выбранным наугад. Поэтому свои результаты сравнивают с лучшими в отрасли. Для начала орга­низации пользуются бенчмаркингом для отыскания плодотвор­ных логистических идей, которые они могут взять на вооружение в готовом виде, либо адаптировать с учетом своих особенностей.

Бенчмаркинг проводят в несколько шагов. Процесс начинает­ся с того, что организация понимает необходимость совершен­ствования своей логистики. После этого она должна определить наиболее подходящие показатели для измерения, выявить лидера отрасли и изучить его логистику, чтобы понять, как лидер добил­ся высоких результатов (рис. 8.3).

Проще всего проводить внутренний бенчмаркетинг, сравни­вая проведение двух или нескольких подразделений компании. Однако менеджерам необходимо смотреть на ситуацию более ши­роко и искать способы возможного совершенствования всякий раз, когда для этого появляется возможность. Может быть, вы думае­те, что организации не горят желанием поделиться подробностя­ми своих операций с конкурентами. Однако на практике полу­чить подобную информацию достаточно легко, так как боязнь того, что подобные сведения будут использованы где-то еще, как пра­вило, не имеет под собой почвы. Каждый знает, как хорошо до­ставлять посылки, обслуживать людей в ресторанах, управлять ма­газином, обеспечивать услуги такси, но тысячи организаций рабо­тают в этих отраслях лучше других, несмотря на то, что и все остальные знают все об этих операциях. Поэтому организации, действующие в одной отрасли, охотно делятся друг с другом ин­формацией, если в конечном счете они также могут выиграть; и даже организации с лучшими показателями могут чему-то научить­ся у других, что позволит им показывать еще более высокие резуль­таты. Когда компания Sainsbury's проводила бенчмаркинг своих операций, выполняемых в хранилище в Бантингфорде, 45 пригла­шенных компаний согласились принять участие в этом анализе. Более половины из них предоставили ей полезную информацию, и Sainsbury's выбрала из нее 10 наиболее важных для себя операций. Однако иногда трудно отыскать непосредственного конкурен­та, с кем можно было бы сравнить свою деятельность. В таких случаях полезно ознакомиться с деятельностью организаций в других отраслях. ВР нельзя считать прямым конкурентом Tate & Lyle, однако обе эти структуры управляют флотом танкеров и в области транспортных операций могут многому научиться друг у друга. Иногда можно почерпнуть новое в совершенно других ти­пах организаций. К примеру, диспетчеры поездов могут улучшить свою деятельность, узнав что-то новое о работе диспетчеров авто­бусов, самолетов или даже других компаний, которые не занима­ются транспортом, но оказывают услуги потребителям в большом объеме, например, супермаркеты.

Логистика на практике

Charles Frlderikson Car Rentals

Charles Friderikson Car Rentals (CFCR) начала свой бизнес в Копенгагене, где на этом рынке уже действовало много конкурентов. В целом крупные международные компании старались конкурировать по качеству обслуживания. Здесь можно указать Hertz («Вызовите мирового лидера»), Avis («Мы стараемся изо всех сил»), Eurodollar («Нанимайте лучших»), Ford («Великое имя в прокате автомобилей»), Thrifty («Обслуживание мирового класса у ваших дверей»). Более мелкие, местные компании, как правило, стараются конкурировать на основе цены, и здесь можно в качестве примера привести Economy («Вы не найдете более низких цен»), Capital («Конкурентные тарифы, самая большая выгода») и Harald («Самые низкие тарифы в городе»).

CFCR решила, что она будет конкурировать, обеспечивая хорошие индивидуальные услуги по разумным ценам. Очевидно, в компании не представляли ассортимента услуг, предлагаемых международными компаниями, но изучив их операции, CFCR сделала много нового. CFCR автоматизировала выполнение административных функций; например, после первого обслуживания потребитель может вставить пластиковую карточку в считывающее устройство и получить автомобиль немедленно.

В то же самое время CFCR понимала, что частных клиентов больше интересует цена, поэтому она проанализировала операции небольших компаний, чтобы понять, как им удается снизить операционные издержки. Например, они не пользуются дорогостоящими местами вроде аэропортов, готовы ждать пассажиров дольше и имеют более гибкие цены. Таким образом, CFCR сравнивала свои операции с операциями международных компаний, когда анализировала качество услуг, и местных компаний, когда определяла, как можно снизить затраты. Важным моментом в их бенчмаркинге стало отыскание лучших результатов и анализ того, как они были получены.

Источник: Fridericson С. (2000) Benchmarking Car Rentals, Western Operations Group. London.

Анализ цепи поставок

Карта процесса

Предположим, мы провели бенчмаркинг системы закупок нашего конкурента и установили, что она на 10% дешевле нашей. Теперь нам необходимо проанализировать эту систему и точно понять, как она работает и где конкурент получает экономию. Другими словами, нам необходим способ подробного описания операций, происходящих в цепи поставок, т.е. мы хотим получить какой-то механизм, помогающий перечислить отдельные виды деятельности и продемонстрировать зависимости между ними. Самый простой способ сделать это — составить карту процесса (process chart).

Существует несколько типов карт процессов, но все они начи­наются с того, что анализируемый процесс разбивается на отдель­ные виды деятельности. Предположим, мы анализируем процесс размещения заказа. В нем можно описать следующие основные виды деятельности:

• получение запроса на закупку материалов;

• проверка бюджета подразделения и выдача разрешения на закупку;

• составление списка возможных поставщиков и отправка за­просов на цены;

• анализ полученных цен и выбор лучшей из них;

• обсуждение условий закупок в ходе переговоров с постав­щиком;

• размещение заказа на закупку;

• осуществление любых необходимых последующих действий и экспедирование заказа;

• осуществление платежа по счету-фактуре поставщика.

Мы можем составить неформальную карту процесса, на кото­рой условно показана вся его последовательность (рис. 8.4).

Такая неформальная карта дает общую картину процесса, но не позволяет детально в нем разобраться. Более полезный подход начинается с описания всех видов деятельности:

• операция: что-то фактически делается;

• перемещение: продукты перемещаются;

• хранение: продукты ожидают, когда они потребуются;

• задержка: продукты ожидают, что с ними что-то произой­дет;

• инспектирование: проверка уровня качества продукции.

Затем мы можем составить серию видов деятельности и опи­сать точно, что в их ходе происходит. Для этого мы воспользуемся следующими шестью шагами.

Шаг 1. Перечислите все виды деятельности в нужной последова­тельности с начала до завершения процесса.

Шаг 2. Классифицируйте каждый вид деятельности как операцию, перемещение, инспекцию, задержку или хранение. Опре­делите необходимое для этого время и расстояние, на ко­торое осуществляется перемещение.

Шаг 3. Обобщите все виды деятельности, установите общее вре­мя, интенсивность выполнения каждого вида деятельнос­ти и получите любую другую нужную вам информацию.

Шаг 4. Критически проанализируйте каждый вид деятельнос­ти, задавая, к примеру, такие вопросы: почему эта де­ятельность осуществляется таким образом? можем ли мы устранить этот вид деятельности? как мы можем его улучшить? можем ли мы объединить виды деятель­ности?

Шаг 5. Теперь пересмотрите весь процесс, чтобы иметь меньше видов деятельности, сократить время их выполнения, пе­ремещать продукты на меньшее расстояние и т.д.

Шаг 6. Проверьте новые процедуры, подготовьте организацию к осуществлению изменений, проведите подготовку персо­нала, выполните другие необходимые действия и осуще­ствите изменения.

Первые три шага дают подробное описание текущих видов деятельности; пример формата для карты показан на рис. 8.5. Шаги 1 и 2 обычно выполняются в ходе наблюдений, а шаг 3-е при­менением вычислений. Последние три шага направлены на со­вершенствование процесса.

Задача

Составьте карту процесса, отражающую доставку грузов на автомо­билях в супермаркет.

Решение

Подробности этого процесса, и особенно временные параметры ме­няются в очень широких пределах. На рис. 8.6 показано начало карты одного супермаркета. После того как эта карта будет заполнена с той степенью подробности, которая нам необходима, мы можем начать по­иск вариантов ее совершенствования. Почему, например, нам приходит­ся перемещать товары на 100 м при их хранении? Можем ли мы как-то сократить это расстояние? Почему требуется 30 минут для размещения товаров на полках? Можем ли мы сделать это быстрее?

Диаграммы предшествования

Для описания цепи поставок можно воспользоваться диаграммой предшествования. В графическом виде она состоит из сети кружков, означающих виды деятельности, и стрелок, показывающих за­висимости между ними. Предположим, очень простая операция имеет два вида деятельности: А и В, и вид А должен быть закончен до того, как В начнется. Мы можем представить эти виды деятельности в виде двух кружков, а зависимость — стрелкой, как это показано на рис. 8.7. После этого мы можем применить этот метод к более слож­ным цепям поставок, примером чему может быть следующая задача.

Задача

В цепи поставок выполняется 11 видов деятельности, последователь­ность которых представлена в следующей таблице. Составьте диаграмму предшествования для этой сети.

вид деятельности	должен быть выполнен после
1	—
2	1
3	1
4	2,3
5	4
6	4
7	4
8	5
9	6, 7
10	8,9
11	10

Решение

Вид деятельности 1 следует выполнить в самом начале. Когда он за­кончится, могут быть начаты одновременно виды деятельности 2 и 3. Вид деятельности 4 может быть выполнен после завершения видов 2 и 3, и т.д. Продолжая действовать на основе этой логики, получим диаграмму, показанную на рис. 8.8. Когда мы создадим такую сеть, можем начать поиск вариантов ее улучшения.