Часть II

Разработка стратегических карт

Процесс разработки стратегических карт

В этой главе дана общая характеристика процесса разработки стратегических карт. Не следует воспринимать изложенный в главе материал как подробную ин­струкцию для разработки, скорее это описание чаще всего встречающихся этапов этого процесса и возможных проблем. Широкая популярность концепции стра­тегических карт отчасти объясняется как раз тем, что и сами стратегические кар­ты, и процесс их разработки в каждом отдельном случае адаптированы к особен­ностям конкретной компании — как к особенностям ее положения на рынке, так и к особенностям ее внутренней организации.

Разработка стратегических карт часто плавно переходит в процесс их исполь­зования в повседневной деятельности. Поскольку мы убеждены в правильности такого подхода, в данной главе использование стратегических карт в текущей деятельности рассматривается как последний этап их разработки в разделе "Внедрение стратегических карт". Однако эта тема сама по себе довольно об­ширна, поэтому мы еще вернемся к ее рассмотрению в части III.

Уже доказано, что стратегические карты вооружают компанию пониманием логики ведения бизнеса в долгосрочном аспекте, необходимым для формирова­ния ее уникальной компетенции и достижения успеха на рынке. Это весьма су­щественно как для разработки стратегических планов компании, так и для веде­ния текущих операций. В идеальном случае стратегические карты внедряются в каждом подразделении и виде деятельности в качестве эффективного и понят­ного средства формирования уникальной компетенции компании. Поэтому стра­тегические карты служат инструментом как стратегического, так и операционного контроля; мы убеждены в оптимальности такого сочетания. Некоторые из рас­смотренных практических ситуаций подтверждают, что разработка стратегических карт дает наилучшие результаты, если последние ориентированы на принципи­ально важные в стратегическом плане параметры бизнеса.

При разработке стратегических карт часто обнаруживается необходимость корректировки стратегии компании, и мы сочли уместным в данной главе пока­зать, как это происходит. В качестве примера была выбрана шведская сеть роз­ничных магазинов одежды КаррАМ.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЭТАПОВ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ

Стратегические карты помогают наилучшим образом довести информацию о по­ложении и стратегических планах компании до всех ее сотрудников. Это совершенно необходимо, если компания стремится к динамизму, способному обеспечить ее кон­курентоспособность в долгосрочном аспекте. Стратегические карты также представ­ляют собой эффективный способ документирования и контроля, обеспечивающих наиболее быстрое достижение поставленных целей и реализацию миссии компании.

Рис. 3.1. Процесс разработки стратегических карт

В результате применения стратегических карт текущие операции согласуются с долговременными целями компании. Выбранное направление развития становит­ся понятным и реальным для всех сотрудников. В дополнение к этому, стратеги­ческие карты, диверсифицированные по видам деятельности, обеспечивают более надежный контроль за текущими операциями, чем предшествующие модели управленческого контроля. Работники лучше понимают цели компании, приобре­тают дополнительные стимулы к их реализации, легче воспринимают происходя­щие перемены и настойчиво проводят их в жизнь. Компания в целом становится более восприимчивой к новой информации и последовательной в формировании новых видов компетенции в своем бизнесе. Разработка и внедрение стратегиче­ских карт затрагивают различные стороны деятельности компании. На рис. 3.1 мы попытались показать схему разработки стратегических карт и аспекты дея­тельности компании, которые при этом затрагиваются.

Разработка стратегии

Система управленческого контроля начинает функционировать только после определения миссии и стратегии компании, а стратегические карты рассматрива­ются именно как инструмент управленческого контроля. По собственному опыту мы знаем, что необходимость изложить миссию и стратегию компании в формате стратегических карт часто приводит к появлению новых идей по поводу миссии компании и к переосмыслению ее стратегии.

Поэтому первые этапы разработки стратегических карт посвящены определе­нию стратегии компании. К этому моменту стратегия компании иногда уже сформулирована в процессе стратегического управленческого планирования. В этом случае разработка соответствующих элементов стратегических карт сво­дится к подтверждению выбранного курса и, возможно, уточнению формулиров­ки ключевых целей и основных факторов их достижения.

Системы управленческого контроля

В главе 2 обоснована необходимость формирования новой системы управленче­ского контроля и ее связь с концепцией стратегических карт, а также других ана­логичных концепций. Описание хода разработки стратегических карт прежде всего призвано привлечь внимание к способам изложения стратегии компании на языке конкретных целей, показателей и обязанностей, понятных менеджерам на различ­ных уровнях организационной иерархии. Теоретически этот процесс можно повто­рить на любом уровне организационной иерархии, в результате чего каждый работ­ник получает представление о своей роли в реализации корпоративной стратегии. В этом плане весьма существенна задача увязки показателей, установленных для отдельных аспектов деятельности компании и для отдельных подразделений.

Обсуждение формирования корпоративной компетенции и концентрации имеющихся ресурсов для реализации ограниченного количества задач, приведен­ное в главе 2, послужит отправной точкой для дальнейшего изложения. Для ре­шения этих задач привлекаются многие работники компании, причем каждый из них может внести свой вклад в достижение успеха. Стратегические карты, по­священные соответствующим видам деятельности, должны достаточно ясно опи­сывать ожидаемое участие каждого работника в общем деле, чтобы играть роль дополнительных стимулов в этом процессе. В главах 6 и 7 эти вопросы рассмат­риваются более подробно.

Роль информационных технологий в совершенствовании систем управленческого контроля

Практическое применение стратегических карт требует, чтобы процедуры оценки деятельности компании с их помощью были достаточно удобными и не слишком сложными. Способы обработки информации должны обеспечивать ее документирование, возможность проверки и доведения до сведения заинтересо­ванных лиц. Обычно стратегические карты разрабатываются на основе данных, уже использовавшихся в процессе контроля, и вновь введенных показателей, не­которые из них по своей природе достаточно неформальны.

При разработке стратегических карт для стратегического контроля необходимо учесть уже имеющийся опыт сбора информации и проанализировать существую­щие информационные системы. Это особенно полезно на начальном этапе работ, когда менеджеры компании еще не вполне ясно представляют себе формат и со­держание разрабатываемых стратегических карт. Однако даже на этом этапе не­обходимо найти практические решения для проблем, связанных с техникой про­ведения оценки и ответственностью за ее результаты: как часто ее проводить, ка­кие контрольные процедуры использовать, кто будет отвечать за ее проведение и т.п. Эти вопросы более подробно рассматриваются в главе 8.

Обучающаяся организация

Основная функция стратегических карт — это обеспечение контроля за опера­ционной деятельностью компании. Стратегические карты описывают планируе­мые и уже полученные результаты, на основе чего определяется ответственность каждого работника за реализацию миссии компании.

Например, создание базы данных по потребителям или по привлечению по­требителей из нетрадиционных для компании сегментов рынка может оказаться неприбыльным в краткосрочном аспекте, но вполне оправдывается с точки зре­ния будущих выгод. Стратегические карты позволяют обоснованно оценить та­кого рода деятельность на фоне других функций компании и довести полученную оценку до сведения менеджеров.

Концепция стратегических карт имеет и своего рода кумулятивный эффект. По мере того как обрабатывается информация о новых потребителях или о дина­мике объемов продаж в новых для компании сегментах рынка, первоначальные предположения о причинно-следственных связях в этих областях подтверждаются или опровергаются. Здесь стратегические карты также очень полезны. С их по­мощью можно точнее оценить результативность предпринимаемых усилий как на уровне компании в целом, так и на уровне отдельного работника.

Как видим, применение стратегических карт открывает широкие возможности. Для их внедрения необходимы правильная мотивация работников и рациональ­ные, практические рекомендации по обработке собранной информации; тогда разработка стратегических карт пройдет гладко. Мы вернемся к рассмотрению этих вопросов в главе 9.

ОТ МИССИИ КОМПАНИИ К ПЛАНУ КОНКРЕТНЫХ ДЕЙСТВИЙ

Прежде чем приступить непосредственно к рассмотрению отдельных этапов разработки стратегических карт, полезно получить общее представление об этом процессе (рис. 3.2).

• Миссия компании. В верхней части схемы на рис. 3.2 помещена миссия компа­нии, т.е. представление компании о своем будущем. Цель разработки миссии заключается в руководстве, контроле и мотивации продвижения компании как единого целого к реализации поставленных и согласованных целей.

Рис. 3.2. Общая характеристика этапов разработки стратегических карт

• Ключевые аспекты деятельности. Общая миссия рассматривается и описывает­ ся в нескольких аспектах деятельности компании. Чаще всего к ним относятся финансовая деятельность и взаимоотношения с акционерами, отношения с потребителями, внутренняя организация бизнеса, обучение и развитие. Неко­ торые компании добавляют сюда еще отношения с сотрудниками или форми­ рование человеческого капитала. Более детальная классификация ключевых аспектов деятельности компании приведена в главе 5.

• Стратегические цели. Миссия компании представлена в виде совокупности более конкретных стратегических целей деятельности. Это помогает ее реа- лизовывать.

• Ключевые факторы успеха. На этом этапе выделяются наиболее существенные с точки зрения миссии факторы достижения поставленных целей.

• Стратегические показатели. В этой части стратегических карт отражаются по­ казатели и цели, устанавливаемые перед управленческим персоналом для мо-

билизации ключевых факторов успеха. В главе 7 мы продолжим обсуждение системы этих показателей и методов их определения.

• План действий. Наконец, завершает стратегическую карту раздел, описываю­щий этапы и конкретные мероприятия, подлежащие реализации в будущем.

ВЫБОР ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Определение перечня видов деятельности, подразделений и порядка внедрения стратегических карт в значительной мере зависит от размеров и положения компании на рынке. Небольшая компания, видимо, может начать непосредственно с разработки корпоративной стратегической карты, в то время как крупная компания или ее фили­ал будут разрабатывать стратегические карты, начиная с одного или двух наиболее подготовленных к этому подразделений. В последнем случае при выборе наиболее подготовленных подразделений необходимо учитывать как желание сотрудников под­разделения участвовать в этом проекте, так и объективную готовность подразделения. Лишь в этом случае его передовой опыт сослужит добрую службу в процессе реализа­ции проекта. В дальнейшем будет крайне полезен опыт как подразделения, выпол­няющего внутренние функции, так и подразделения, работающего со многочислен­ными контрагентами компании.

Наш опыт свидетельствует о том, что вторым решающим фактором при выборе подразделения для пилотной реализации проекта внедрения стратегических карт слу­жит ситуация в компании на момент запуска проекта. Если компания занята внут­ренними преобразованиями, то параллельное внедрение стратегических карт даст ей дополнительные преимущества. В этом случае подготовка персонала к использованию стратегических карт поможет пропагандировать и проводить обсуждение будущей стратегии компании, направлений и темпов происходящих преобразований. В такой ситуации целесообразнее начинать с разработки корпоративной стратегической карты с ее последующей детализацией для низовых уровней. Разработка и представление корпоративной стратегической карты даст возможность топ-менеджерам подготовить­ся к предстоящим преобразованиям и получить поддержку сотрудников для их прове­дения. В процессе ее обсуждения могут появиться весьма ценные идеи о наиболее эффективных путях проведения преобразований. Обсуждение лучше всего организо­вать по отдельным подразделениям, обратив особое внимание на то, каким образом поставленные цели и задачи затрагивают деятельность данного подразделения и ка­кой вклад оно может внести в реализацию корпоративной стратегии. Можно вынести на обсуждение также вопросы более эффективной и разумной организации работы. Только после завершения серии этих обсуждений в подразделениях можно перехо­дить непосредственно к намеченным преобразованиям. Как правило, такая последо­вательность преобразований значительно упрощает их, обеспечивает поддержку со­трудников и позволяет сочетать преобразования со внедрением стратегических карт в отдельных подразделениях компании.

Продолжительность периода внедрения зависит от многих факторов. При любых условиях лучше не торопиться. Как уже упоминалось, сам по себе процесс внедрения очень важен, и каждый его участник должен иметь достаточно времени для осозна-

ния своей роли и функций. Кроме того, продолжительность периода внедрения зави­сит от размеров компании и текущей ситуации. В небольшой компании он может со­ставлять около шести месяцев, а в компании больших размеров потребуется несколь­ко лет, прежде чем все ее подразделения будут вовлечены в процесс внедрения. Необ­ходимо также заметить, что полная завершенность противоречит сущности процесса внедрения стратегических карт. В исследовании Темплтонского колледжа (Оксфордский университет) описываются внутренние преобразования в нескольких крупных компаниях, причем отмечается, что в самых успешных случаях большую роль сыграло внедрение стратегических карт. В некоторых компаниях эти преобразо­вания продолжались от четырех до шести лет. Поскольку стратегические карты слу­жат одним из инструментов стратегического контроля, актуальность их содержания и постоянное обновление имеют особое значение.

ОПТИМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ И СОСТАВ УЧАСТНИКОВ

Процесс разработки формата и содержания стратегических карт сам по себе составляет одно из главных преимуществ проекта, поскольку позволяет вовлечь большинство сотрудников в обсуждение положения компании и ее перспектив.

Кроме обсуждения и понимания миссии компании, основная часть работы по внедрению стратегических карт заключается в углубленном анализе и идентификации стратегических перспектив и ключевых факторов успеха компании. Поэтому жела­тельно, чтобы в работе принимало участие как можно больше сотрудников, а сама работа завершилась бы достижением консенсуса по основным вопросам стратегии. В частности, большое значение придается тому, чтобы причинно-следственные от­ношения и приоритеты, выявленные при обсуждении, получили бы широкую под­держку и были понятны большинству сотрудников. Если это условие не соблюдается, то внедрение обещает быть очень тяжелым, а риск провала — высоким.

Чтобы добиться успеха в выявлении связи между миссией компании и ее по­вседневными операциями, важно также, чтобы преобразования происходили од­новременно с двух сторон. Сначала топ-менеджеры организации разрабатывают миссию компании и доводят ее до ведома всех сотрудников. Затем организуется обсуждение с акцентом на то, как именно корпоративная миссия влияет на те­кущие операции компании и какие из них имеют наибольшее значение для ее успешной реализации. Значение личного участия и заинтересованности топ-менеджеров в данном случае нельзя переоценить. Исполнительный директор должен лично контролировать внедрение стратегических карт на всех его этапах и принимать непосредственное участие в разработке их основных компонентов. Кроме того, он должен убедиться в том, что все менеджеры осознали приоритет­ность этой работы и принимают в ней активное участие.

Кто конкретно должен принимать участие во внедрении стратегических карт? Как подчеркивалось выше, сам процесс разработки формата и содержания стра­тегических карт составляет одно из главных преимуществ проекта. Поэтому осо­бенно важно правильно определить состав участников и время проведения работ. Кроме активного участия и заинтересованности высших менеджеров, существен­ное значение имеет также привлечение к работе как можно большего количества

неформальных лидеров в отдельных подразделениях, особенно на начальном эта­пе. Это позволит надеяться на то, что впоследствии они сыграют роль активных "миссионеров" новой идеи. По мере подключения ко внедрению проекта других подразделений большинство сотрудников будет в большей или меньшей степени вовлекаться в работу. Хотя степень их индивидуального участия может быть раз­личной, наш опыт свидетельствует о том, что уже само по себе участие сотрудни­ков в обсуждении связи стратегических целей компании с ее текущими опера­циями, а также обсуждение возможного вклада отдельных работников и подраз­делений в общее дело имеют неоценимые преимущества.

Часто участие в таком обсуждении помогает его участникам с совершенно но­вой точки зрения посмотреть на ситуацию.

В зависимости от размеров и сложности организационной структуры компа­нии имеет смысл возложить ответственность за общее осуществление проекта на специально созданную инициативную группу сотрудников. Отбор кандидатур для этой группы в значительной степени предопределяет успех или неуспех всего ме­роприятия; при этом топ-менеджеры должны убедиться в том, что в инициатив­ной группе представлены все основные подразделения компании. Поэтому неце­лесообразно формировать инициативную группу только из представителей, на­пример, ревизионного отдела, даже если именно этот отдел инициировал весь проект. Уместно напомнить, что одно из преимуществ концепции стратегических карт как раз и состоит в том, что они позволяют сформулировать поставленные цели с помощью понятных для неспециалистов в бухгалтерском учете терминов, в отличие от традиционного языка финансовых показателей и учетных категорий. Инициативная группа будет постоянно контролировать реализацию проекта, да­вать советы и рекомендации в случае необходимости, а также обеспечивать внут­реннюю согласованность системы стратегических карт.

Обобщенное описание отдельных этапов разработки и внедрения стратегиче­ских карт приведено ниже. Необходимо подчеркнуть, что оно носит самый об­щий характер и в каждом конкретном случае следует его адаптировать к уникаль­ным особенностям каждой отдельной компании: форме собственности, отрасли, масштабу операций и т.п.

ИСХОДНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ

Исходной предпосылкой разработки стратегической карты для высшего уров­ня организационной иерархии является предварительное согласование точек зре­ния всех участников относительно отличительных особенностей отрасли и самой компании. Отсюда следует, что все топ-менеджеры должны иметь достаточно времени, чтобы собрать необходимую информацию и выработать обоснованное мнение по этому вопросу.

Судя по нашему опыту, менеджеры часто недооценивают те преимущества, кото­рые получает компания, если участники реализации проекта имеют возможность со­ставить комплексную картину реального положения дел внутри компании и вне ее. Часто это связано с конфиденциальностью необходимой для этого информации. Ме­неджеры иногда не осознают масштаба стоящих перед компанией проблем, поэтому к такой информации должны иметь доступ и другие сотрудники. Это позволит им при-

нимать правильные решения, максимально быстро и гибко реагировать на растущие запросы потребителей. Доступ к информации приобретает особое значение, если ожидается, что работники должны так или иначе изменить свое отношение к работе. Недостаточно просто повторять, что отныне надо относиться к работе по-другому. Поведение человека обусловлено системой его ценностей и шкалой оценок, которые в свою очередь формируются на основе предшествующего опыта (рис. 3.3). Чтобы добиться желаемых перемен, необходимо культивировать деловую среду, способную сформировать у работников опыт нового типа, а затем привести к изменению их по­ведения и отношения к работе. Часто для формирования опыта нового типа требуется внешнее вмешательство. Поэтому одна из целей разработки стратегических карт — это создание условий для появления столь необходимых новаторских идей. Если компания постоянно отслеживает и комментирует результаты изменившегося отно­шения к работе, то процесс может стать самовоспроизводящимся.

Рис. 3.3. Факторы перемен в отношении сотрудников к своей работе

Кроме того, на основе предшествующего опыта мы пришли к однозначному вы­воду, что качество работы в целом значительно повысится, если работники предва­рительно изучат необходимые материалы, зададут интересующие их вопросы и смогут предложить собственные усовершенствования. Лучшее понимание общей ситуации за счет распространения необходимой информации и предоставления времени на ее изучение даст свои результаты позже, после того как внедрение про­екта будет завершено и его участники вернутся к своей повседневной работе.

В табл. 3.1 приведен общий обзор этапов внедрения проекта стратегических карт с указанием содержания выполняемых работ и ориентировочного времени их выполнения. Как уже отмечалось, конкретные формы работы на отдельных этапах и необходимое для их завершения время определяются с учетом отличи­тельных особенностей и текущего положения каждой компании.

Таблица 3.1. Этапы внедрения стратегических карт
Этап	i Описание видов работ	Используемые приемы и методы	Ориентировочное
			время выполнения
1	Определение характер-	Интервью с как можно большим коли-	1 -2 месяца
	ных особенностей и путей	чеством респондентов, по возможно-
	развития отрасли, роли	сти проведенные сторонней компани-
	компании в ней	ей для получения максимально объек-
		тивных результатов. Исследование
		положения в отрасли и тенденций ее
		развития
2	Разработка и подтвер-	Совместный семинар формальных и	1 -2 семинара продол-
	ждение миссии компании	неформальных лидеров компании	жительностью 1 -2 дня
			каждый
3	Определение ключевых	Семинар, проводимый совместно	1-2 дня
	аспектов деятельности	топ-менеджерами, членами инициа-
	компании	тивной группы и лицами, имеющими
		опыт внедрения проектов стратеги-
		ческих карт
4	Детализация миссии	Семинар в том же составе, что и на	См.ниже
	компании для ключевых	этапе 2
	аспектов деятельности и
	определение стратегиче-
	ских целей
5	Определение ключевых	Семинар (этап 4)	Включая время на реали-
	факторов успеха		зацию этапа 4 — 2-3 дня
6	Разработка системы пока-	Семинар (этап 4), если это возможно.	Входит в период, ука-
	зателей, выявление при-	Однако некоторый перерыв между	занный для этапа 5, в
	чинно-следственных свя-	этими этапами бывает полезен	противном случае 1 -2
	зей, согласование кратко-		ДНЯ
	срочных и долгосрочных
	целей
7	Разработка корпоратив-	Топ-менеджеры и инициативная	1 -2 дня
	ной стратегической карты	группа (желательно при участии кон-
		сультантов, имеющих предваритель-
		ный опыт работы в такого рода про-	1
		ектах) определяют формат и содер-
		жание стратегической карты
8	Разработка формата и	Под руководством инициативной груп-	2 месяца и больше. Се-
	системы показателей для	пы определяются подразделения,	минар в каждом отдель-
	стратегических карт от-	удовлетворяющие требованиям,	ном подразделении —
	дельных подразделений	предъявляемым к пилотным подразде-	1 -2 дня
		лениям проекта. Предпочтительнее,
		чтобы в каждом подразделении в этой
		работе участвовало максимальное ко-
		личество сотрудников; оптимальная
		форма проведения этой работы — се-
		минар. Топ-менеджеры контролируют
		и координируют процесс. Помощь
		опытных консультантов особенно важ-
		на при идентификации ключевых фак-
		торов успеха и разработке системы по-
		казателей

Окончание табл. 3 1

Этап	Описание видов работ	Используемые приемы и методы	Ориентировочное время выполнения
9	Определение конкретных целей	Предложения ответственных за реа­лизацию проекта на уровне отдель­ных подразделений	Не устанавливается
10	Разработка плана меро­приятий	Готовится инициативной группой ка­ждого подразделения	Не устанавливается
11	Внедрение стратегиче­ских карт	Постоянный контроль под общим ру­ководством топ-менеджеров	Не устанавливается

Э ТАП 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ХАРАКТЕРНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ И ПУТЕЙ РАЗВИТИЯ ОТРАСЛИ, РОЛИ КОМПАНИИ В НЕЙ

Цель этого этапа — формирование единого мнения относительно отличитель­ных особенностей и требований, предъявляемых конкретной отраслью, а также четкое определение текущего положения и роли компании в этой отрасли. Выра­ботка единого мнения о путях развития отрасли в будущем позволяет создать на­дежную основу для разработки миссии компании и ее стратегии. Наиболее целе­сообразная форма проведения этой работы — индивидуальные интервью пре­имущественно с топ-менеджерами компании, а также с неформальными лидерами из различных подразделений.

При проведении интервью необходимо сформировать видение компании и ее отличительных особенностей с самых различных точек зрения. Некоторые из описанных ниже моделей пригодны для этих целей. Простота и наглядность час­то превращают их в своеобразные катализаторы внедрения, поэтому они послу­жат хорошей отправной точкой при выработке адекватных методов этого анализа. В наши задачи не входит углубленный стратегический анализ деловой среды или методов моделирования ситуации отрасли в рамках этой книги. Однако надо от­метить, что на методологию стратегического анализа большое влияние оказала модель SWOT-анализа (сильные и слабые стороны, конкурентные возможности и угрозы) [Andrews, 1980], разработанная в начале 1970-х годов (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Модель SWOT-анализа

Источник. К R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, 3rd ed.

(Homewood, IL: Irwin, 1987). Приведено с разрешения издательства

McGraw-Hill.

С помощью этой модели компания разрабатывает план действий по мобили­зации внутренних ресурсов (сильные и слабые стороны компании), а также по использованию возможностей внешней деловой среды (внешние конкурентные возможности и угрозы). В начале 1980-х годов М. Портер [Porter, 1980] предста­вил свою популярную модель пяти ключевых конкурентных сил, в которой рас­сматривается зависимость прибыльности компании от структурных преобразова­ний в отрасли ее функционирования (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Модель пяти конкурентных сил, определяющих среднюю рен­табельность компаний отрасли

Источник. Приведено с разрешения издательства по книге Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Perfonnance (New York: Free Press, 1985).

Этот подход переключил внимание исследователей с анализа положения соб­ственно компании на анализ конкурентной ситуации в отрасли в целом.

В конце 1980-х и начале 1990-х годов наметился возврат к ресурсо-ориентированному подходу в разработке стратегии, а в фокусе внимания исследо­вателей опять оказались внутренние ресурсы и возможности компании в отличие от ее внешнего делового окружения (рис. 3.6) [Wernerfelt, 1984; Barney, 1991, Col-lis & Montgomery, 1995].

Некоторые исследователи считают этот подход чем-то средним между моде­лью SWOT-анализа и моделью пяти конкурентных сил Портера. Во взаимоот­ношениях со внешней деловой средой компания пытается сформировать свое конкурентное преимущество на основе внутренних ресурсов и возможностей.

-а-

В 1990-х годах Г. Хэмел и С. Прахалад [Hamel & Prahalad, 1994], а также другие авто­ры развивали эту концепцию, используя термин "базисная компетенция" (рис. 3.7). До некоторой степени эти идеи основываются на ресурсо-ориентированном подходе к разработке стратегии.

Рис. 3.6. Общая схема ресурсо-ориентированного анализа

Источник. Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis (Oxford: Blackwell Publishers,

1993), p. 120. Публикуется с разрешения автора.

Правда, эта теория не предназначена для разработки подробных долгосрочных стратегических планов. Вместо этого ее авторы говорят о важности создания ус­ловий, способствующих развитию у сотрудников компании стратегического мышления как основы повседневно принимаемых решений и текущей деятельно­сти. В результате компания приобретает динамизм и решительность, необходи­мые для успешной работы в большинстве отраслей экономики.

Крайне желательно документировать проведенные интервью и высказанные в их ходе мнения, в особенности нестандартные точки зрения, чтобы можно было их использовать для проведения семинара на следующем этапе. Эта процедура представляет собой сочетание исследований и интервью с заинтересованными лицами и сотрудниками различных уровней организационной иерархии. Чтобы избежать давления на интервьюируемых и получить неискаженные ответы на по­ставленные вопросы, можно начинать интервью с открытого вопроса: "Каковы, с вашей точки зрения, направления развития отрасли в будущем?" Кроме прочего, такой вопрос помогает выявить однородность мнений участников группы. По­этому не рекомендуется однозначно определять, что имеется в виду под "отраслью" или "будущим". Преимущество более абстрактного подхода состоит в

том, что каждый может вложить в эти слова свое собственное понимание. Впо­следствии на этой основе можно будет обсудить направления развития бизнеса, в частности способов обслуживания потребителей в будущем и, как следствие, форм взаимодействия с потребителями. Во время проведения самого семинара широкая картина, нарисованная интервьюируемыми, обобщается в виде итого­вого документа. Дискуссию между участниками семинара можно с успехом орга­низовать вокруг обсуждения основных положений этого документа.

Конечные продукты

Рис. 3.7. Основные виды продукции компании производятся на основе ее базисной компетенции и приводят к формированию структуры производственных подразделений Источник. Приведено с разрешения по статье Gary Hamel, С.К. Praha-lad, "The Core Competence of the Corporation", Harvard Business Review, May-June 1990, p. 81.

ЭТАП 2. РАЗРАБОТКА И ПОДТВЕРЖДЕНИЕ МИССИИ КОМПАНИИ

Поскольку модель стратегических карт основана на комплексном согласован­ном представлении о миссии компании, на первых этапах ее внедрения полезно убедиться в существовании единых взглядов сотрудников на эти вопросы. Стра­тегические карты помогают сосредоточить усилия на основных направлениях деятельности, и поэтому ошибочное определение этих направлений может дорого обойтись компании. Если к этому моменту разработка миссии компании не за­вершена, то это прекрасный случай совместить два важных мероприятия.

Из описания первого этапа видно, что существует множество моделей и методов для разработки миссии компании. Поскольку описание и оценка эффективности этих методов не входит в задачи данной книги, мы лишь кратко коснемся этого вопроса.

Примеры определений

Миссия — вдохновляющее и впечатляющее представление о будущей роли и основных за­дачах организации, существенно выходящее за рамки ее современной деловой среды и конкурентной позиции.

Формулировка миссии

Описывает бизнес, который ведет компания в настоящем или будет вести в будущем, наря­ду с ожиданиями и ценностью компании в глазах всех заинтересованных лиц

Стратегия

Основные методы реализации поставленных целей и задач компании в течение установлен­ного периода времени.

Цели и задачи

Более конкретное, по сравнению с миссией компании, определение целей, к которым стре­мится компания, и сроков их достижения

Как уже говорилось, прежде чем сформулировать миссию компании, необхо­димо добиться обоснованного и согласованного понимания внутреннего и внеш­него положения компании. При разработке миссии необходимо учесть ряд фак­торов (рис 3.8).

Рис. 3.8. Факторы, на основе анализа которых проводится обсуждение и разрабаты­вается формулировка миссии компании

Например, целый ряд вопросов, которыми нельзя пренебречь, касается влия­ния развивающихся информационных технологий на компанию или ее отрасль. В частности, мы обнаружили множество примеров того, что потребители предъ­являют все более индивидуализированные требования к продуктам и услугам. Это приводит к фрагментации рынка во все новых и новых отраслях и создает как новые проблемы, так и новые возможности для большинства компаний. Разра­ботка направлений развития компании в будущем должна начинаться с детальной характеристики ее текущего положения. С учетом этого делаются предположения о том, каким образом изменятся вкусы и предпочтения потребителей в будущем. Радикальные изменения в деловой среде, как уже свершившиеся, так и ожидае­мые, должны приучить менеджеров постоянно корректировать планы развития, стараться сохранить общее направление развития и максимально использовать прошлый опыт. Высокие темпы происходящих перемен предъявляют особые тре­бования к привлечению возможно большего количества сотрудников к обсужде-

нию будущих путей развития бизнеса. По этой же причине менеджеры должны приложить все усилия к поиску подходящих форм такого обсуждения. Интерес­ные возможности в этом плане предоставляет такой метод, как анализ сценариев (он будет рассматриваться подробнее в последующих главах).

Важность четко определенной миссии компании совсем не означает, что она должна жестко привязать компанию к сегодняшнему направлению развития. Ком­пания добьется успеха в том случае, если сможет организовать реализацию своей миссии, сформулированной на основе анализа внутренней и внешней ситуации, определения ключевых факторов успеха. При этом сотрудники компании должны прийти к общему мнению относительно выводов из проведенного анализа. Моби­лизация усилий на реализацию миссии придает компании гибкость и динамизм, а это непременное условие выживания в изменяющейся деловой среде.

Сформулировав миссию, полезно еще раз удостовериться в ее положительном восприятии сотрудниками, прежде чем продолжить работу. Например, можно предложить всем участникам семинара написать эссе о том, как будет выглядеть компания в случае успешной реализации своей миссии. В эссе желательно дать характеристику ключевых аспектов деятельности компании, в том числе финан­совой деятельности, отношений с потребителями, организации бизнес-процессов, развития. Полезно также предложить всем участникам сформулировать миссию компании для отдельных ключевых аспектов деятельности с помощью несколь­ких ключевых слов, а затем проранжировать их по степени приоритетности. Это помогает выявить резкие расхождения во мнениях среди присутствующих.

Ответы на приведенные ниже вопросы пригодятся для проверки правильности определения миссии.

• Дает ли формулировка миссии компании уверенность в правильности выбран­ ного курса?

• Дает ли формулировка миссии компании необходимый стимул для ее даль­ нейшего развития?

• Помогает ли формулировка миссии компании соответствующим образом сформулировать персональные цели сотрудников?

• Имеет ли миссия смысл для сотрудников и можно ли считать ее органично присущей компании?

KappAhl: этапы 1-2

В предисловии мы обещали подкреплять изложение теоретического материала примерами из опыта деятельности различных компаний. В этой главе мы воспользуемся опытом вне­дрения стратегических карт шведской компанией KappAhl.

KappAhl, сеть розничных магазинов одежды, основана в 1954 году и служит одним из самых ярких примеров достижения успеха в бизнесе среди шведских компаний в 1950-1960-е го­ды. Само название много говорит читателю об имидже этой компании. Название Карр про­исходит от шведского слова kappa — "пальто" или "верхняя одежда для женщин", т.е. не­пременного и довольно утилитарного предмета одежды. Ahl— это фамилия основателя компании Пер-Олафа Ахла. К 1990 году компания значительно увеличила масштабы своей

деятельности. Когда ее основатель достиг преклонного возраста, он продал компанию KF (Swedish Cooperative Wholesale Society). К этому моменту времена громкой славы были уже позади, и, несмотря на удачную реформу системы управления, компания не могла похва­статься высокими показателями прибыльности.

Осенью 1995 года был назначен новый исполнительный директор. На этот момент компания рас­полагала 150 магазинами и обеспечивала 2000 рабочих мест в Швеции, Норвегии и Финляндии. Объем продаж превышал 2 миллиарда шведских крон, а доля рынка составила около 5%, благо­даря чему компания превратилась в одного из крупнейших специализированных розничных тор­говцев в северных странах. Однако убытки постоянно росли, составив в 1995 году около 150 мил­лионов шведских крон. Новая команда менеджеров провела реорганизацию компании: админи­стративный аппарат в штаб-квартире был сокращен на 25%, а сама штаб-квартира получила название "сервисного центра". Однако этого оказалось мало. Параллельно с реструктуризацией зимой 1995-1996 годов решено было внедрить стратегические карты. Два консультанта, пригла­шенных для интервьюирования сотрудников, провели небольшой опрос общественного мнения. На основе полученных результатов был проведен первый из последующей серии семинаров; в его задачи входила формулировка миссии компании. В семинаре приняло участие 25 сотрудни­ков, в том числе новые менеджеры. Участники проанализировали сильные и слабые стороны кон­курентной позиции компании, конкурентные возможности и угрозы ее деловой среды; затем им предложили сформулировать свое видение будущего компании. В результате обсуждения сфор­мировалось общее мнение присутствующих о том, что компания слишком много усилий уделила попыткам воспроизвести политику конкурентов по производству товаров для молодежной группы потребителей. Конкурентное преимущество и уникальные особенности KappAhl гораздо ярче проявлялись бы в случае изменения ее имиджа — компания могла приобрести репутацию по­ставщика современной одежды для самых широких слоев населения.

К осени 1996 года видение, миссия и генеральная стратегия компании были сформулирова­ны и утверждены. Топ-менеджеры сформировали инициативную группу, в состав которой вошли менеджер по программам экономического роста, заведующий финским филиалом компании, бухгалтер-ревизор из отдела материально-технического снабжения и руководи­тельница проекта (группы), имевшая значительный опыт работы в компании на разных должностях, а в своем новом качестве подчинявшаяся непосредственно исполнительному директору. Перед инициативной группой была поставлена задача организовать внедрение стратегических карт с такими целями.

• Обеспечить согласованные усилия для реализации миссии компании несмотря на слож­ ности, порождаемые ее децентрализованной структурой.

• Разработать методы оценки и показатели соответствия текущих операций выбранному курсу развития и его темпам.

• Провести детализацию корпоративной миссии до уровня отдельных подразделений.

• Расширить круг контролируемых показателей за счет включения нефинансовых параметров.

• Сформировать систему предупреждения о неблагоприятных тенденциях, более опера­ тивную, чем традиционный бухгалтерский учет.

ЭТАП 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ АСПЕКТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

После того как корпоративная миссия сформулирована и разработана модель бизнеса, можно переходить к анализу отдельных аспектов деятельности компа­нии, отобрав те из них, для которых будут разрабатываться стратегические карты.

Как уже отмечалось, исходная модель Нортона и Каплана содержала четыре клю­чевых аспекта: финансовая деятельность, отношения с потребителями, организа­ция бизнес-процессов, обучение и развитие. Однако некоторые компании отдали предпочтение другим аспектам деятельности, например отношениям с сотрудни­ками или формированию человеческого капитала (этот вопрос детально обсужда­ется в главе 5). При выборе ключевых аспектов деятельности следует руково­дствоваться прежде всего логикой ведения бизнеса; отобранные аспекты должны быть тесно взаимосвязаны. В аспекте развития должны описываться методы, с помощью которых менеджеры планируют увеличивать создаваемую для потреби­телей ценность за счет совершенствования организационной структуры компа­нии, ее продуктов или услуг, а также бизнес-процессов. Затем эти цели следует проанализировать с финансовой точки зрения. По нашему мнению, любые изме­нения в перечне ключевых аспектов допускаются лишь по причинам стратегиче­ского характера, а отнюдь не из-за изменения состава лиц, принимающих участие в разработке и реализации миссии компании. Отсюда следует, что вряд ли суще­ствует слишком настоятельная необходимость в выделении аспекта человеческого капитала, поскольку человеческий капитал уже учтен как один из экономических ресурсов компании при разработке аспектов обучения и развития, а также орга­низации бизнес-процессов.

ЭТАП 4. ДЕТАЛИЗАЦИЯ МИССИИ КОМПАНИИ ДЛЯ КЛЮЧЕВЫХ АСПЕКТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

Уже подчеркивалось, что модель стратегических карт представляет собой прежде всего инструмент для разработки миссии и стратегии компании, определения на их основе набора конкретных целей и показателей. Иными словами, качественно раз­работанная стратегическая карта содержит краткое изложение стратегии компании. Задача этого этапа — перевести обобщенную миссию компании на более практиче­ский уровень, обеспечив тем самым баланс между долгосрочными и краткосрочны­ми целями, для чего и предназначены стратегические карты. Это одно из двух важ­нейших направлений практической работы по совершенствованию модели бизнеса; второе направление — это формулировка стратегии компании.

Трудно дать однозначное определение понятия стратегии. Первоначально оно означало искусство ведения военных операций: каждая битва должна служить для достижения стратегической цели — победы в войне. Подобно этому, в менедж­менте стратегия обеспечивает связь между миссией компании и ее планом дейст­вий на текущий период. Иначе говоря, стратегия описывает основные правила, действия и решения, необходимые для перехода от современного положения компании к определенному миссией положению в будущем.

Разработка стратегии, как правило, — достаточно сложное дело и требует нема­лых ресурсов из-за необходимости учитывать все многообразие аспектов деятельно­сти компании и возможных вариантов развития событий. Как и во многих других случаях, не существует регламентированного порядка разработки стратегии для лю­бой компании. Тем не менее, любая компания при разработке стратегии неизбежно сталкивается с вопросом о том, как ей завоевать и удержать существенное конку-

рентное преимущество. Это центральный вопрос разработки и формулирования стратегии. Наш опыт свидетельствует о том, что метод стратегических карт обладает наиболее значительными преимуществами именно с этой точки зрения. Метод по­могает трансформировать обобщенную миссию компании в конкретные, реали­стичные стратегии, понимаемые и принимаемые сотрудниками компании.

На этом этапе участников семинара часто просят описать основные правила и способы, позволяющие легче и эффективнее реализовать сформулированную миссию. Описание должно затрагивать все ключевые аспекты деятельности и выделять меро­приятия, характерные для каждого из них. Удобной отправной точкой для этого слу­жит миссия компании. Основные способы и стратегии можно охарактеризовать с раз­личных позиций: прибыльности в краткосрочной и долгосрочной перспективе, спо­собов ведения конкурентной борьбы (например, методов установления цен и времени доставки заказа), организационной структуры компании, видов имеющейся или под­лежащей формированию компетенции. Разрабатываются также стратегии для видов деятельности, в которых компания планирует создавать новые продукты или услуги, одновременно назначаются ответственные за эту работу. В результате инициативная группа получит описание каждого ключевого аспекта деятельности с указанием ос­новных применяемых стратегий и их приоритетности.

По своей сути, все стратегии должны быть основаны на миссии компании. Кон­кретизация миссии, ее простое и близкое к жизни описание принесет большую поль­зу компании. Разработка стратегий для каждого ключевого аспекта описана ниже.

Финансовая деятельность

Здесь оцениваются результаты, запланированные и полученные в рамках дру­гих аспектов деятельности; одновременно определяются долгосрочные финансо­вые цели развития, а следовательно, и значительная часть исходных предпосылок для других аспектов. Этот же аспект отражает ожидания акционеров относитель­но прибыльности и темпов экономического роста компании. Уместно включить в него описание приемлемых финансовых рисков, например возникновение отри­цательного денежного потока. Здесь же дается характеристика стратегий в сфере издержек и инвестиций, максимально допустимой дебиторской задолженности и т.п. Иными словами, этот аспект включает множество традиционных инструмен­тов управленческого контроля, в частности финансовых показателей и ключевых финансовых коэффициентов. Р. Каплан и Д. Нортон упоминают три стратегиче­ских направления в рамках этого аспекта деятельности: темпы роста продаж и номенклатура продуктов, сокращение издержек и рост производительности, ис­пользование производственных мощностей и инвестиционная стратегия. Этот ас­пект деятельности компании иногда определяется как "финансовая деятельность и интересы акционеров" и имеет две основные особенности. Помимо общих тре­бований к уровню доходности, собственники могут иметь и более конкретные требования к компании. Иногда эти требования касаются охраны окружающей среды или социальных последствий деятельности компании. Если речь идет о компании, входящей в состав финансовой группы, то менеджеры головной ком­пании также могут установить ей дополнительные стратегические цели в этом ключевом аспекте, например освоение определенного сегмента рынка и т.п.

Отношения с потребителями

В этом аспекте описываются особенности процесса создания ценности для по­требителей, требования потребителей к продуктам и услугам компании и пути их удовлетворения, новые потребительские свойства продуктов, за которые потреби­тель согласится заплатить. Таким образом, исходные предпосылки ключевых ас­пектов организации бизнес-процессов и развития компании формируются имен­но здесь. Некоторые авторы утверждают, что именно этот ключевой аспект явля­ется центральным в системе стратегических карт. Если компания не сможет предложить потребителям удовлетворительные продукты и услуги по оптималь­ной цене как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, то объемы ее продаж сократятся, она придет в упадок и обанкротится. На исследование путей завоевания и сохранения лояльности потребителей было затрачено немало уси­лий. Для того чтобы понять, что компании надо предпринять в этом направле­нии, полезно в общих чертах познакомиться с этапами процесса совершения по­купки. Необходимо точно представлять, как выглядит конкретный продукт или услуга в глазах потребителей. Если компания производит продукты промышлен­ного назначения, то важно знать, какую роль они играют в цепочке ценностей компаний-потребителей. Насколько важна для потребителя цена по сравнению с такими характеристиками продукта, как качество, функциональность, срок по­ставки, престижность, связи с поставщиком и т.п.? Не ответив на эти вопросы, компания не может переходить к разработке деловых стратегий для других аспек­тов деятельности. Очень важно также, чтобы такой анализ был основан на досто­верных данных о предпочтениях потребителей, а не просто на общепринятых мнениях или суждениях сотрудников самой компании.

Деловые стратегии разрабатываются на основе результатов проведенного ана­лиза и включают характеристику целевых сегментов потребителей, методов веде­ния конкурентной борьбы, а также установленных правил и конкретных дейст­вий. Для каждой деловой стратегии определяется система показателей, дающая наиболее полную и адекватную картину отношений с потребителями. Желательно организовать сбор данных по следующим показателям.

• Доля рынка.

• Лояльность потребителей, например, оцененная с помощью количества по­ вторных покупок.

• Приток новых потребителей.

• Удовлетворенность потребителей продуктом или услугой.

• Рентабельность объема продаж по различным категориям потребителей.

Кроме того, очень важно как можно раньше получать информацию о любых изменениях в потребительских предпочтениях или поведении. Информацию об изменениях ценности продукта в глазах покупателя можно получить по-разному, в том числе проводя периодические опросы и рассчитывая индекс удовлетворен­ности потребителя. Кроме того, компания должна анализировать влияние на удовлетворенность потребителя любых изменений в качестве продукта, сроках его

доставки, объемах заказа, количестве возвратов продукта и т.п. Крайне желатель­но, чтобы компания сумела отреагировать на полученную информацию до того, как она потеряет значительную часть своих покупателей и понесет значительные убытки; иначе говоря, она должна настороженно относиться к любым, даже не­значительным тревожным симптомам и тенденциям, своевременно на них реаги­ровать. Более того, компания не должна слишком сильно зависеть от постоянных потребителей и давно производимых видов продукции. Она должна располагать ресурсами (включая квалификацию и опыт работников), необходимыми для при­влечения новых потребителей и выведения на рынок новых продуктов. Напом­ним, что эти возможности уже анализировались на этапе 2.

Организация бизнес-процессов компании

Какие бизнес-процессы создают необходимую потребителям ценность и тем самым дают компании возможность оправдывать ожидания своих акционеров? Анализ этого ключевого аспекта деятельности компании даст возможность отве­тить на заданный вопрос. Сначала необходимо дать общую характеристику биз­нес-процессов компании. Модель цепочки ценностей М. Портера подходит для этой цели [Porter, 1985, р. 36] (рис. 3.9). Модель описывает последовательность всех бизнес-процессов компании и их роль в создании ценности для потребите­лей. Затем анализируется каждый бизнес-процесс в отдельности, чтобы выявить и исключить из цепочки ценностей те из них, которые не приводят прямо или кос­венно к созданию дополнительной ценности для потребителя.

Виды основной деятельности

Рис. 3.9. Цепочка ценностей компании в общем виде Источник. Приведено с разрешения издательства по книге Michael Е. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (New York: Free Press, 1985).

Отдельные бизнес-процессы характеризуются с помощью показателей затрат, операционного времени, методов контроля качества и т.п. Это дает возможность определить методы их количественной и качественной оценки.

Особенно важно проанализировать и описать те процессы, которые непосред­ ственно приводят к возрастанию количества потребителей и влияют на их лояль­ ность. В качестве примеров можно привести технологический процесс, доставку продуктов, сервисные работы. Кроме того, большое значение имеет совершенст­ вование продуктов и приведение их в соответствие с потребительскими ожида­ ниями. В ключевом аспекте организации бизнес-процессов в основном анализи­ руются внутренние процессы компании. Такой анализ включает выявление внут­ ренних резервов и ресурсов (в предшествующих главах обсуждался ресурсно- ориентированный подход к разработке стратегии). Однако на практике все чаще встречается тесная связь внутренних бизнес-процессов компании с внутренними бизнес-процессами ее партнеров, которую нельзя игнорировать. Возникает во­ прос, к какому аспекту деятельности компании относятся такие связи? Их с рав­ ным основанием можно рассматривать в рамках отношений с потребителями и организации бизнес-процессов. , <

Если по-прежнему исходить из того, что в аспекте отношений с потребителя­ми речь идет только о проблемах связей с потребителями товаров и услуг компа­нии, то можно ли расширить содержание аспекта организации бизнес-процессов и включить в него взаимосвязи с партнерами компании по бизнесу, постоянными поставщиками, подрядчиками, выполняющими работы на отдельных этапах про­изводственного цикла, и т.п.?

Можно ли, в противоположность этому, считать, что аспект отношений с по­требителями включает вообще все внешние связи компании, а следовательно, и стратегии их развития, в то время как аспект организации бизнес-процессов каса­ется исключительно внутренних вопросов развития компании.

В последние годы в литературе, посвященной проблемам разработки страте­гии, отмечается повышенный интерес к устойчивым хозяйственным связям меж­ду компаниями. Р. Норман и Р. Рамирес [Normann & Ramirez, 1993] используют термин "созвездия, создающие ценность" для обозначения совокупности компа­ний, связанных партнерскими взаимоотношениями в общей цепочке создания ценности для потребителя. В качестве популярного примера можно привести со­трудничество образовательных учреждений, телекоммуникационных компаний, налоговых служб и органов стандартизации технических систем в развитии элек­тронной коммерции. Такую ситуацию трудно прокомментировать в рамках тра­диционного понимания конкуренции и использования экономических ресурсов. Иногда это результат долговременного и тщательно планируемого сотрудничества всех заинтересованных сторон. Однако часто решающим фактором ее возникно­вения служат потребности рынка.

Менее емкая форма сотрудничества между различными компаниями, исполь­зуемая для организации производства или сбыта отдельного продукта или услуги, получила название "виртуальной фирмы". Производители и поставщики отдель­ных узлов такого продукта совместно взаимодействуют с потребителями, чтобы у

последних создавалось впечатление ведения дел с единой компанией, хотя в тра­диционным смысле ее не существует. Б. Хедберг и его соавторы [Hedberg et al., 1997] подчеркивают, что такие объединения выдвигают новые требования к ме­неджменту, поскольку компания носит виртуальный характер и существует в соз­нании потребителей лишь потому, что кто-то из ее участников взял на себя труд поддерживать иллюзию ее существования.

В этом случае возникают объективные трудности разработки стратегической карты на корпоративном уровне. Если компания предпочитает полагаться на своих партне­ров или просто зависит от них, то ей наверняка придется разрабатывать стратегии не только для себя. Если компании сотрудничают для совместного создания потреби­тельской ценности, взаимосвязи между ними должны развиваться в нескольких на­правлениях. Это должно быть отражено в стратегической карте в виде системы целей и показателей развития этих взаимосвязей. В такой ситуации показатели стратегиче­ской карты могут описывать процессы, строго говоря, находящиеся за пределами соб­ственно данной компании, но протекающие в рамках всей "виртуальной организа­ции". Некоторые особенности возникают также и при определении стратегии обуче­ния и экономического роста (этому посвящен следующий раздел).

Обучение и развитие

Аспект обучения и экономического роста характеризует способность компа­нии к долговременному развитию и является предпосылкой успешного выжива­ния в долгосрочном плане. В рамках этого аспекта деятельности компания долж­на не только сформулировать меры по модернизации и усовершенствованию сво­их ноу-хау, обеспечивающих соответствие ее продуктов запросам потребителей, но и определить пути поддержания необходимого уровня производительности и эффективности тех процессов, которые в настоящее время создают ценность для потребителя. Поскольку ноу-хау в современном мире устаревают очень быстро, все большую актуальность приобретает базисная компетенция, которую должна сформировать компания для своего процветания в будущем [Hamel & Prahalad, 1994]. Кроме того, компания должна решить, откуда и как она будет получать не­обходимые ноу-хау в сферах, не входящих в ее базисную компетенцию.

Своеобразный баланс компетенций и возможностей компаний используется как вспомогательный инструмент для этого направления стратегического плани­рования (рис. 3.10). Идея этого баланса взята из традиционного управленческого контроля: анализ бухгалтерского баланса всегда был надежным средством оценки положения компании. В ходе такого анализа оценивалась величина собственного капитала, которая после ряда корректировок приводилась к рыночной стоимости компании, Анализировалась также динамика этого показателя. Показательным с точки зрения оценки стоимости компании считался ее финансовый леверидж, т.е. отношение собственного капитала к общей сумме активов. Если этот показатель был слишком низок, компания считалась восприимчивой к возможным колеба­ниям рынка. Слишком высокое значение этого показателя также не считалось преимуществом: если доля собственного капитала слишком высока, то компания должна получать прибыль выше средней по отрасли, чтобы сохранить темпы рос-

та на уровне среднеотраслевых. Компании, целиком финансирующие свою дея­тельность за счет собственных средств, встречаются редко.

Активы

Обязательства

Объем продаж	Временно используемая компетенция
Сервис
	Компетенция в области информационных технологий
Производство
Совершенствование продуктов
	Партнеры
Управление	Собственные виды компетенции

Рис. 3.10. Баланс компетенций и возможностей компании

На основе аналогии между активами, с одной стороны, компетенцией и воз­можностями — с другой, можно составить баланс компетенций и возможностей компании (см. рис. 3.10). В активе отражаются возможности и компетенции, необ­ходимые для достижения успеха. В пассиве отражаются источники финансирования соответствующих возможностей и компетенций. Обычно компании создают свои ноу-хау практически полностью за счет внутренних ресурсов. По мере сокращения сроков устаревания ноу-хау такой подход будет вызывать все большие сомнения. Как и в случае полного самофинансирования в традиционном смысле этого слова, есть основания опасаться, что такая политика относительно финансирования соз­дания компетенции может затормозить развитие компании. Приведенный на рис. 3.10 "баланс" применяется для анализа структуры "активов" относительно то­го, какие именно знания и возможности должны быть включены в базисную ком­петенцию компании. Затем принимаются стратегические решения, какие ее ком­поненты можно получить от контрагентов, приобретением лицензий и т.п.

Таким образом, стратегия компании определяет те сферы, в которые компа­ния будет инвестировать средства и формировать компетенцию собственными силами, а также те сферы, в которых компетенция будет формироваться за счет сотрудничества с партнерами и привлечения сторонних организаций. Для разра­ботки эффективной стратегии формирования компетенций полезно предвари­тельно получить ответы на следующие вопросы.

• Из каких компонентов состоит компетенция в данной сфере деятельности?

• Как она может использоваться?

• Каким образом ее использование повлияет на ценность, предоставляемую компанией потребителям?

• Является ли она узко специализированной?

• Как она изменяется со временем?

• Как часто она может использоваться в деятельности компании?

• Как на нее влияет внедрение информационных технологий?

Еще одна модель, доказавшая свою практическую пригодность для разработки стратегий формирования компетенции, называется матрицей Хэмела и Прахалада [Hamel & Prahalad, 1994] (рис. 3.11).

1		Рынок
	Существующий	Новый
•г • Новый Базисная	Какую новую базисную компетенцию необходимо сформировать компании, чтобы удержать и расширить ее позиции на уже имеющихся рынках?		Какие виды новой базисной компетенции потребуется создать компании, чтобы завоевать позиции на наиболее привлекательных рынках в будущем?
компетенция Существующий	Есть ли возможность улучшения конкурентной позиции компании на уже имеющихся рынках за счет лучшего использования имеющейся базисной компетенции?		Какие новые виды продуктов и услуг может выпускать компания на основе уже имеющейся базисной компетенции?

Рис. 3.11. Матрица компетенции Хэмела и Прахалада ("Определение сущности базисной компетенции компании")

Источник. Приведено с разрешения по книге Gary Hamel, С.К. Praha­lad, Competing for the Future (Harvard Business School Press: Boston, 1994), p. 227.

В дополнение к стратегии формирования компетенции, рассмотренной выше, полезно охарактеризовать внутреннюю инфраструктуру компании, в которой пе­редается информация и принимаются решения. Такую инфраструктуру можно определить как организационную структуру и совокупность условий, которые превращают компанию в непрерывно обучающуюся организацию. Без такого превращения компания не сможет защищать свои конкурентные позиции, обес­печивать эффективную мотивацию работников и стимулировать их стремление реализовать общую миссию компании.

ЭТАП 5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА

На этом этапе происходит переход от общего определения и описания стратегий, рассмотренных выше, к определению средств их реализации и наиболее значимых факторов. Иначе говоря, на этом этапе компания решает, какие факторы играют ре­шающую роль в достижении успеха, и располагает их в порядке приоритетности. Ра­бота начинается с формирования небольших групп сотрудников, которым поручается, например, перечислить пять факторов, наиболее значимых для реализации стратеги-

ческих целей. Затем проводится совместный семинар с участием всех групп, на кото­ром подводятся итоги их работы. В ходе этого семинара обычно удается достичь еди­ного мнения относительно перечня ключевых для достижения успеха факторов. Имея такой перечень, можно приступать к разработке системы ключевых показателей.

Определение порядка размещения ключевых факторов по горизонтали и вертикали в стратегической карте

Прежде чем приступить к разработке системы ключевых показателей, необходи­мо разместить ключевые факторы в стратегической карте в определенном порядке по вертикали и горизонтали. Это помогает убедиться в том, что стратегическая кар­та содержит внутренне последовательную и взаимосвязанную информацию.

Расположение факторов по вертикали не вызывает особых сложностей, по­скольку они уже перечислены участниками обсуждения в порядке приоритетно­сти. Для того чтобы определить их размещение по горизонтали, проще всего изо­бразить стратегическую карту в виде блок-схемы (рис. 3.12) и проанализировать ее на предмет выявления взаимосвязи отдельных блоков. Крайне важно, чтобы позитивная динамика одного фактора не достигалась за счет других факторов; это еще более существенно для системы показателей, которую предстоит разработать.

КаррАЫ: этапы 3-5

Осенью 1996 года инициативная группа завершила этап разработки стратегической карты корпоративного уровня. Чтобы участники группы могли полностью сосредоточиться на этой работе, им пришлось уехать в гостиницу в горах. Разработанный вариант стратегической карты был еще раз тщательно проанализирован в качестве основы для дискуссии сотрудни­ков компании, приглашенных на семинар. При этом рассматривались различные варианты структуры корпоративной стратегической карты, но в конце концов инициативная группа ос­тановилась на типичных пяти ключевых аспектах деятельности, сформулировав для каждого из них стратегию. Были определены следующие стратегические цели.

• Финансовая деятельность: высокий и устойчивый уровень объемов продаж.

• Отношения с потребителями: растущая доля рынка и удовлетворенность потребителей.

• Человеческий капитал: удовлетворенность персонала.

• Организация бизнес-процессов: ритмичный производственный процесс. Короткий опе­ рационный цикл.

• Развитие: активная инновационная деятельность, обучающаяся организация.

При ближайшем рассмотрении оказалось, что в каждом из этих аспектов деятельности есть целый ряд проблем, настоятельно требующих решения. KF— крупная финансовая группа, в обычных обстоятельствах имеющая волю и возможности противостоять временным финан­совым трудностям; однако на то время компания оказалась в тяжелом положении, посколь­ку несколько ее дочерних фирм одновременно понесли убытки. Как это должно отразиться на финансовой деятельности компании в целом и ее перспективах, особенно с учетом того, что на финансовую деятельность в первую очередь обращают внимание акционеры? Сколь­ко времени отводилось КаррАЫ на исправление положения и какова ее роль в общем плане действий финансовой группы? В аспекте отношений с потребителями приобрел особую ак­туальность вопрос о том, должна ли компания стараться удовлетворить потребности поку­пателей всех сегментов или сконцентрироваться на некоторых из них. Именно на этом этапе начала складываться идея о "возвращении компании к своим истокам".

С точки зрения организации бизнес-процессов ключевые факторы успеха связывались с приверженностью покупателей к определенным магазинам компании. Как можно развить и укрепить эту лояльность? Как должна действовать компания, чтобы на шаг опережать сво­их конкурентов? Стоит ли раньше всех представлять новинки моды, новые направления в одежде? В чем потенциальные преимущества активной инновационной деятельности, на­пример внедрения прогрессивных технологических процессов?

Для каждого аспекта деятельности определили три-четыре ключевых фактора успеха. Напри­мер, три ключевых фактора достижения заданного уровня рентабельности и объема денежных поступлений выглядели следующим образом: "меньшая зависимость ассортимента от сезо­на", "меньший процент скидок", "усиление коммерческого подхода". Ключевой фактор успеха в аспекте отношений с потребителями определялся, как "сервис, оправдывающий ожидания по­требителя", т.е. компания должна стать более внимательной к запросам потребителя. Особен­но подчеркивалось употребление термина "сервис", а не просто "покупка".

ЭТАП 6. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ВЫЯВЛЕНИЕ ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫХ СВЯЗЕЙ, СОГЛАСОВАНИЕ КРАТКОСРОЧНЫХ И ДОЛГОСРОЧНЫХ ЦЕЛЕЙ '

На этом этапе разрабатывается адекватная система ключевых показателей для ис­пользования на последующих этапах. Как и на некоторых других этапах, целесооб­разно начать с мозгового штурма, когда никакие идеи не отвергаются и используются впоследствии. Лишь в конце этапа можно окончательно отобрать и проранжировать показатели, наиболее адекватно отражающие реальное положение дел, позволяющие постоянно отслеживать их динамику и имеющие устоявшиеся процедуры измерения. Более подробное описание процедуры отбора показателей приводится в главе 7.

Большую сложность представляет задача определения причинно-следственных связей и согласования показателей выбранных аспектов деятельности между собой. Поэтому очень важно провести дискуссию о том, можно ли сформировать систему показателей так, чтобы выраженные с их помощью краткосрочные цели не вступали в противоречие с долгосрочными. Показатели, отобранные для оценки положения в различных аспектах деятельности, должны не только отражать прогресс компании в своей конкретной области, но и обеспечивать реализацию общей миссии и ком­плексной стратегии компании. На рис. 3.12 приведен пример того, как проанализиро­вать и графически изобразить причинно-следственные связи между стратегическими целями и отобранными для их оценки показателями.

Мы рассматриваем этот этап как единое целое, хотя на практике часто целесооб­разнее разделить его на две части. В первой части предлагается система показателей и проверяется практическая возможность собрать информацию о значениях каждого из них (см. рис. 3.12). Во второй части проводится проверка логической непротиворечи­вости разработанной системы показателей. При этом широко используются количест­венные методы оценки причинно-следственных связей.

ЭТАП 7. РАЗРАБОТКА КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ

На этом этапе формируется стратегическая карта корпоративного уровня и представляется для утверждения топ-менеджерам. Для облегчения внедрения

стратегических карт очень важно, чтобы каждый сотрудник компании хотя бы кратко определил свое отношение к проделанной работе и наметил пути своего дальнейшего участия в ней. Очень полезно также подготовить различные допол­нительные материалы к стратегической карте, например комментарии, описание различных подходов к ее разработке, предложения об организации разработки стратегических карт для различных уровней организационной иерархии и подраз­делений компании.

ЭТАП 8. РАЗРАБОТКА ФОРМАТА И СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ОТДЕЛЬНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

В зависимости от масштабов компании и ее организационной структуры оп­ределяется порядок разработки стратегических карт для отдельных подразделе­ний при адаптации содержания корпоративной карты к их особенностям. В ка­честве иллюстрации к этому этапу на рис. 3.13 приведены пять уровней органи­зационной иерархии компании: корпоративный, хозяйственного подразделения, отдела или хозяйственной функции, группы работников и отдельного работни­ка. Поскольку понимание работниками того, как корпоративная миссия и стра­тегические цели влияют на текущие операции — одна из целей внедрения мо­дели стратегических карт, логично на основе корпоративной стратегической карты разработать систему стратегических карт подразделений, содержащих бо­лее близкие и понятные каждому сотруднику цели и показатели.

Если компания невелика по размерам и имеет простую организационную структуру, то каждый ее работник может непосредственно оценить значение корпоративной стратегической карты для своей текущей деятельности. В этом случае ее дальнейшая декомпозиция не требуется. Однако такие случаи встре­чаются довольно редко. Как правило, требуется декомпозиция корпоративной стратегической карты для нижестоящих уровней организационной структуры, если, конечно, компания намеревается в полной мере реализовать заложенные во внедряемой модели преимущества. Кроме того, разработка стратегических карт для отдельных организационных уровней предполагает, что компания уже определила оптимальную организационную структуру, позволяющую наиболее эффективно использовать внутреннюю и внешнюю компетенции, накопленные знания и опыт.

Конкретные значения отдельных показателей деятельности, как правило, за­висят от целого ряда факторов, действующих в разных подразделениях и на раз­ных уровнях организационной иерархии. Если поставлена задача показать боль­шинству сотрудников, как их повседневная деятельность позволяет компании достичь заданных значений ключевых показателей, то эти показатели необходимо адаптировать к особенностям как можно большего количества подразделений. Поэтому универсальность каждого включенного в корпоративную карту показа­теля приобретает большое значение: можно ли его адаптировать для отдельного отдела, подразделения или сотрудника?

Нам часто задают вопрос, с какого уровня лучше начинать декомпозицию стратегических карт. Можно ли начать со средних уровней организационной иерархии и разработать, например, миссию и на ее основе стратегическую карту для функционального подразделения? Или разработка стратегических карт всегда должна начинаться с определения корпоративной миссии и стратегических задач? Как и во многих других случаях, ответ зависит от конкретных обстоятельств. Ес­ли компания состоит из нескольких функциональных подразделений, каждое из которых независимо от других в том смысле, что действует в своем отдельном сегменте рынка, то связь между содержанием и показателями корпоративной стратегической карты и стратегическими картами отдельных подразделений ско­рее всего будет незначительной. В таком случае правомерно разработать для каж­дого подразделения свою стратегическую карту, не связанную с какими-либо корпоративными целями и показателями. Если же отдельные подразделения ком­пании тесно связаны общей цепочкой ценностей, разумно вначале разработать корпоративную миссию и стратегические цели. Затем отдельные подразделения формулируют видение своей роли в достижении запланированных на корпора­тивном уровне результатов. Если необходимо, подразделения вводят дополни­тельные ключевые факторы успеха в свои стратегические карты.

Мы настоятельно рекомендуем разработать рекомендации конкретным подразде­лениям для отдельных этапов внедрения стратегических карт. Эти рекомендации должны включать как можно больше вопросов, начиная от техники декомпозиции корпоративной карты для низовых организационных уровней до ожиданий компании относительно деятельности каждого сотрудника. Чтобы избежать недоразумений, по­лезно также составить небольшой словарик часто используемых терминов и понятий.

KappAhl: этапы 6-8

Инициативная группа считала, что презентация проекта корпоративной стратегической карты для широкого круга сотрудников должна состояться прежде, чем ее окончательный формат и система показателей будут утверждены на заседании 25-ти топ-менеджеров компании. Ключевые факто­ры успеха, показатели и цели развития были уже определены, однако вплоть до этого момента члены инициативной группы сознательно откладывали разработку плана конкретных действий, поскольку эта часть работы отводилась для управленческого персонала соответствующих под­разделений и должна была проводиться уже после утверждения корпоративной стратегической карты. Некоторые элементы корпоративной стратегической карты показаны на рис. 3.14.

Включенные в нее показатели не полностью раскрывают различные аспекты деятельности или ключевые факторы успеха компании, но они, несомненно, отличаются простотой и по­нятностью. Например, для аспекта финансовой деятельности определены такие показатели, как "прибыль", "предельный процент скидок" и "валовая прибыль на квадратный метр торго­вой площади". Для каждого из этих показателей определен метод расчета и проверена дос­тупность соответствующих исходных данных. Отметим интересную особенность корпора­тивной стратегической карты KappAhl— она включает несколько частных показателей, ха­рактеризующих деятельность отдельных подразделений и даже отделов. Менеджеры компании пришли к выводу, что ключевые факторы, характеризуемые этими показателями, имеют принципиальное значение не только для отдельных подразделений, но и для компа­нии в целом. Если корпоративная стратегическая карта не содержит какого-либо показате­ля, характеризующего прогресс компании в целом, то она может включать несколько таких показателей, отражающих прогресс наиболее значимых для общего успеха подразделений.

Всю эту информацию предоставили в распоряжение 15-ти отдельных инициативных групп, созданных в структурных подразделениях компании. К этому времени завершилась разра­ботка перспективной организационной структуры компании, ориентированной на конечный результат и отличающейся высоким уровнем децентрализации. Инициативные группы полу­чили задание описать возможный вклад их подразделений в реализацию миссии компании, закрепленную в корпоративной стратегической карте. До этого момента вся работа шла в основном в сервисном центре (бывшей штаб-квартире) компании в Гетебурге, поскольку там собрались представители всех подразделений компании. Каждая группа по-своему ре­шала проблему адаптации корпоративной стратегической карты к особенностям своего подразделения. В работу были вовлечены все сотрудники сервисного центра, принимавшие участие в однодневных семинарах различной тематики. Головная инициативная группа вы­ступала на этом этапе (проходившем осенью 1996 года) в качестве рупора идей.

Например, группа сотрудников отдела закупок выделила соответствие заказанного ассор­тимента товаров реально полученному в качестве ключевого фактора успеха в аспекте от­ношений с потребителями. В аспекте организации бизнес-процессов та же группа выделила в качестве ключевого фактора успеха создание новых видов программного обеспечения и сокращение на этой основе времени выполнения заказов.

КаррАЫ не стремилась использовать одни и те же виды показателей на всех уровнях орга­низационной структуры. Более важным считалось обеспечение логической непротиворечи­вости системы показателей на различных уровнях. Сотрудники имели действенные стимулы и реальную возможность высказать свое мнение о потенциальном вкладе каждого подраз­деления и сотрудника в общее дело. И раньше не было недостатка в идеях по улучшению работы или повышению ее эффективности, часто сотрудники выражали недовольство из-за того, что не все такие предложения реализовывались. Но крайне редко сотрудники могли воочию убедиться в том, что их предложения способны улучшить положение дел в компании. Не все понимали сложность ситуации и необходимость проявлять терпение и настойчивость при проведении преобразований.

Кроме того, внедрение стратегических карт помогает сотрудникам убедиться, что совсем не обязательно каждый из них должен понимать и представлять себе все стратегические цели компании и ключевые факторы успеха; вместо этого каждый сотрудник должен сосредото­чить свои усилия на тех из них, которые непосредственно связаны с его повседневной дея­тельностью. В то же время важно видеть общую картину, и модель стратегических карт дает такую возможность.

Сотрудники сервисного центра KappAhl еще в течение полугода отрабатывали различные компоненты стратегических карт, прежде чем их начали внедрять в многочисленных магази­нах компании. Поскольку условия деятельности во всех трех странах более или менее оди­наковы, инициативная группа решила выбрать один магазин в каждой из трех стран в каче­стве пилотного, поручить его сотрудникам подготовить проект стратегической карты для своего подразделения и представить его в сервисный центр на экспертизу. По этой причине большинство магазинов компании не приступали к реализации проекта до осени 1997 года, т.е. в течение почти двух лет с момента его запуска.

ЭТАП 9. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНКРЕТНЫХ ЦЕЛЕЙ

Для каждого показателя, включенного в стратегическую карту, необходимо установить прогнозное значение. Компания должна определить как кратко­срочные, так и долгосрочные цели и корректировать текущую деятельность на основе последних (как это показано на рис. 3.15). Как уже отмечалось, существенное значение имеет согласованность конкретных целей и задач с

общей миссией и стратегией компании. Поэтому конкретные цели определя­ются как для подразделений, так и для уровней организационной структуры. Важно также создать систему ответственности за установление конкретных целей и контроль их реализации. При этом надо ответить на следующие во­просы: как; для каких подразделений; как часто. Недостаточно просто спро­сить, кто будет это делать.

Рис. 3.15. Пример постановки задачи и оценки результата для показателя доли рынка.

Выбор показателей и разработка процедур их расчета рассмотрены также в главе 8.

ЭТАП 10. РАЗРАБОТКА ПЛАНА МЕРОПРИЯТИЙ

Наконец, чтобы завершить разработку стратегических карт, необходимо опре­делить конкретные действия, предпринимаемые для реализации поставленных за­дач и миссии компании в целом. План мероприятий должен также предусматри­вать ответственных за выполнение конкретных мероприятий и сроки промежу­точных и итоговых отчетов. Поскольку эти планы обычно оказываются весьма обширными и амбициозными, инициативная группа может договориться о при­оритетности тех или иных мероприятий и графике их проведения. Это поможет избежать ненужных разочарований и обид впоследствии. Вместе с системой клю­чевых показателей этот план мероприятий служит наиболее действенным инстру­ментом контроля со стороны топ-менеджеров.

KappAhl: этапы 9-10

При разработке стратегических карт для своего уровня инициативные группы в 15-ти подразде­лениях постоянно поддерживали контакт с головной инициативной группой. Это давало возмож­ность обмениваться опытом и контролировать ход работ. Головная группа также наблюдала за тем, чтобы сохранялась логическая взаимосвязь содержания корпоративной и локальных страте­гических карт. Каждой группе было поручено подготовить письменный отчет о достигнутых ре­зультатах, чтобы головная инициативная группа могла убедиться в правильной постановке целей и рациональном подборе показателей. Например, трудно спорить с тем, что необходимо стре­миться к сокращению времени выполнения заказа в аспекте отношений с потребителями; однако можно ли считать этот показатель ключевым и легко поддающимся измерению? В конечном итоге в качестве ключевого был выбран показатель, легче поддающийся измерению, — время между получением заказа и появлением соответствующего товара в магазине.

Очень важно также вовремя выявить потенциально возможные противоречия между поставлен­ными задачами. Например, задача максимизации объема персональных продаж может оказаться несовместимой с задачей максимизации средней суммы одной покупки. Если при индивидуаль­ных продажах удается убедить колеблющегося покупателя сделать покупку, то ее сумма, как пра­вило, оказывается небольшой и снижает показатель средней суммы одной покупки. В этом слу­чае необходимо четко определить приоритетность целей или исходить из того, что каждый из двух показателей необходим для описания какой-либо цели более высокого уровня.

Интересно, что через некоторое время KappAhl решила добавить пятый ключевой аспект дея­тельности— человеческий капитал, в стандартный набор из четырех ключевых аспектов. Связь показателей, характеризующих деятельность отдельных подразделений, с моделью бизнеса ком­пании в целом (рис. 3.16) также отражена в схеме комплексной цепочки ценностей компании (см. рис. 3.9) и в блок-схеме причинно-следственного анализа (см. рис. 3.12).

ЭТАП 11. ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ

Чтобы поддерживать заинтересованность во внедрении и применении модели стратегических карт, необходимо постоянно стимулировать ее использование в повседневной деятельности. Тогда она станет одним из самых действенных инст­рументов управления. Однако это возможно лишь в случае разработки соответст­вующих информационных технологий для сбора необходимых данных и подго­товки отчетов (подробности — в главе 9).

Очень важно также, чтобы стратегические карты использовались во всех под­разделениях компании для принятия текущих управленческих решений. Если те­кущая деятельность в каждом подразделении будет планироваться на основе стра­тегических карт, это приведет и к подготовке отчетов на их основе, сделав их ин­струментом воздействия на текущие мероприятия. План мероприятий по внедрению стратегических карт должен включать порядок и процедуры контроля за тем, чтобы управление на их основе стало частью повседневной работы ком­пании. Наконец, перечень показателей, отобранных в первую очередь для теку­щего контроля, постоянно должен служить предметом обсуждения, а в случае не­обходимости отдельные показатели должны заменяться более актуальными.

Все сказанное выше имеет большое значение и не может рассматриваться толь­ко лишь как этап внедрения. Мы хотели бы особенно подчеркнуть, что лишь в том случае, если стратегические карты становятся динамичной и функционирующей ча­стью повседневной жизни компании, можно считать их внедрение законченным. Гораздо сложнее превратить стратегические карты в постоянно действующий инст­румент управленческого контроля (этот вопрос рассматривается в главах 8 и 9).

KappAhl — этап 11

KappAhl не приступала ко внедрению новых более регламентированных процедур отчетности до тех пор, пока стратегические карты не были внедрены во всех магазинах компании (зима 1997-1998 года). Внедрение стратегических карт в сервисном центре не вызвало особых за­труднений. Однако ожидания от их внедрения во всей компании были не слишком оптимисти­ческими — понятие стратегической карты было неизвестным, а менеджеры скептически отно­сились к нему еще и потому, что уже пытались внедрять проекты всеобщего контроля качества и некоторые другие. Однако, тем не менее, в условиях ухудшения положения компании и при­хода новой команды менеджеров большинство сотрудников положительно восприняли этот проект, а его влияние на поворот ситуации к лучшему было настолько очевидным в большинст­ве подразделений, что не требовалось организовывать специальный контроль за его внедре­нием. Начинание оказалось настолько успешным, что уже в 1997 году компания показала в от­чете о прибылях и убытках прибыль в более чем 100 миллионов шведских крон.

Заинтересованное отношение исполнительного директора компании ко внедрению проекта сыг­рало огромную роль. Его заинтересованность и действия инициативной группы привели к тому, что проект реализовали успешно. Члены инициативной группы всеми силами (и административ­ными методами, и убеждением) обеспечивали приоритетную реализацию этого проекта. Инте­ресно отметить, что бухгалтеры компании, хотя и внимательно наблюдали за внедрением страте­гических карт, но не играли первую скрипку в этом процессе. Например, руководитель инициа­тивной группы не был бухгалтером. Хотя ведущее значение аспекта финансовой деятельности признавалось всеми, не меньшее внимание было уделено отбору нефинансовых показателей для характеристики аспектов человеческого капитала и отношений с потребителями.

Более того, модель стратегических карт удачно вписалась в новый образ компании, осно­ванный на концепции гибкого производства, который формировался в это же время. Разви­тие производства, планирование и оперативный (ежемесячный) мониторинг результатов деятельности теперь велись на основе стратегической карты соответствующего подразде­ления. С другой стороны, не удалось добиться связи содержания стратегических карт со стратегическими целями предприятия, хотя такая задача и ставилась.

Спустя два года после начала реализации этого проекта, в середине 1998 года, начинается новый этап применения модели стратегических карт: они становятся основным инструмен­том стратегического контроля. Стратегические цели были пересмотрены, на их основе раз­работаны системы показателей для различных уровней организационной структуры. Новые процедуры оценки и контроля прошли опробование наряду с новыми методами планирова­ния торговой площади и информационными базами данных. Менеджеры освоили методику причинно-следственного анализа.

РЕЗЮМЕ

Стратегические карты не гарантируют выработку успешной миссии и стратегии компании, однако сама их разработка и внедрение уже дают компании немалые преимущества. Внедрение этой модели представляет собой эффективное средство формулирования миссии и стратегии компании в понятном и отражающем реаль­ное положение виде, а также обеспечивает поддержку большинства сотрудников компании. Рассмотрение различных аспектов деятельности компании и в различ­ном временном ракурсе обеспечивает недостижимое другими способами понимание бизнеса компании как единого целого. Компания получает общепонятный язык и основу для обсуждения реального положения. Рядовые сотрудники и менеджеры могут определить свое место и роль в общей модели бизнеса, а также представить свои задачи в общем деле достижения поставленных целей.

4Примеры применения

стратегических карт

в компаниях разных отраслей

В последние годы растет количество компаний, внедряющих в практику своей деятельности стратегические карты. Многие компании используют этот метод под другими названиями и разработали свой собственный формат кар­ты, иногда лишь отчасти напоминающий исходную модель Каплана и Норто­на. Типичный пример такого рода — рассмотренная в предыдущей главе ком­пания КаррАМ. В розничной торговле одеждой, где она действует, успех дос­тигается прежде всего за счет завоевания хорошего отношения покупателей и способности эффективно организовать ведение дел; однако показатели, ха­рактеризующие эти аспекты бизнеса, не входят в традиционную систему управленческого контроля. Но формирование интеллектуального капитала происходит не только в компаниях, занятых в розничной торговле. Поэтому если стратегические карты сослужили добрую службу КаррАМ, то и компании других отраслей могут извлечь из них не меньше преимуществ. Промышлен­ные компании все больше зависят от установления хороших отношений с по­требителями, способности к инновационной деятельности и созданию ноу-хау; одновременно сокращается их зависимость от материальных активов. В компаниях в сфере сервиса или правительственных учреждениях эта тен­денция проявляется еще ярче.

В этой главе приведен целый ряд конкретных примеров применения стра­тегических карт или других аналогичных моделей. С нашей точки зрения, все эти модели имеют одну общую особенность: они дают возможность измерить и контролировать такие параметры деятельности компаний, которые не рас­сматриваются традиционной системой финансовых показателей. Традицион­ная система управленческого контроля не охватывала именно те параметры, которые, по мнению топ-менеджеров, имели большую ценность в долгосроч-

ной перспективе, а именно — выгоды доминирующей позиции компании на рынке, собственность на ноу-хау, создание информационных систем, распро­странение среди сотрудников наиболее ценного опыта работы, перманентное и настойчивое совершенствование модели бизнеса, учитывающее возможные варианты развития отрасли в будущем.

Кроме того, большую часть этих примеров мы будем использовать для иллю­страции изложения и в последующих главах книги. Различные нестандартные си­туации, связанные с использованием стратегических карт, снабжены дополни­тельными примерами.

ABB

ABB — это транснациональная корпорация, действующая в электротехнической отрас­ли. В 1997 году ее объем продаж составил 31 миллион долларов. В 1998-1999 годах ABB начала реализацию программы "Потребители в фокусе внимания" под руково­дством исполнительного директора Перси Барнвика. Программа включала три основ­ных направления: тайм-менеджмент (Time-Based Management— TBM), всеобщий кон­троль качества (TQM) и управление поставками. Управленческая философия Барнвика всегда основывалась на децентрализованном подходе к управлению, т.е. делегирова­нии большого объема полномочий на нижние уровни управленческой иерархии. Орга­низационная структура корпорации — наглядное воплощение этой философии, по­скольку в ее состав входят около 1000 компаний.

В шведском филиале ABB программа "Потребители в фокусе внимания" была представлена под названием 7-50. "Т" (time) означало "время", а 50— задачу сократить продолжитель­ность операционного цикла на 50%, чтобы ценность, создаваемая для потребителей, воз­растала. Сокращение продолжительности операционного цикла вдвое было специфической стратегической целью компании, реализация которой требовала более жесткого контроля качества работ, а также установления более тесных связей с поставщиками.

В шведском филиале компании проект Т-50 восприняли весьма положительно, однако вице-президент Питер Фаллениус считал, что проект не может заменить комплексную систему управленческого стратегического контроля, охватывавшую не только показатели объема продаж и затрат. Остро необходимо было внедрить такую систему управленческо­го контроля, которая одновременно обеспечивала бы эффективность внутренних хозяй­ственных операций и удовлетворение требований потребителей. В рамках Т-50 предлага­лось ввести в действующую систему контроля множество новых показателей, однако им недоставало системности, внутренней логики и ориентации на конечный результат. Для решения этой проблемы была сформирована специальная инициативная группа, начав­шая свою деятельность в 1994 году.

В инициативную группу входили руководитель проекта и еще пять человек из различных звеньев управленческой структуры ABB. Цель проекта состояла в том, чтобы разработать принципы и логическую структуру информационной базы показателей стратегической и те­кущей деятельности для финансового и стратегического контроля на всех уровнях управле­ния. Раз в неделю назначались заседания инициативной группы для разработки концепции стратегического контроля ABB на основе идей программы Т-50.

В июне 1994 года инициативная группа представила на обсуждение свою версию этой кон­цепции, которая в основном напоминала концепцию стратегических карт Каплана и Норто­на. Проект получил название EVITA — аббревиатура термина "финансовый и стратегический контроль" на шведском языке. EVITA разрабатывалась шведским филиалом компании пре­имущественно для внутреннего использования.

Первоочередные цели проекта EVITA включали следующие.

• Разработку методики анализа компании для целого ряда ключевых аспектов или ключе­ вых сфер ее деятельности.

• Разработку системы контроля и управления для каждого отдельного подразделения.

• Разработку системы контроля, которая основывалась бы на миссии компании и ее ком­ плексной стратегии.

• Разработку формы презентации идей, разрабатываемых топ-менеджерами, широкому кругу сотрудников.

• Разработку информационной системы, доводящей информацию о деятельности компа­ нии и ее целях до сотрудников.

Согласно подходу компании ABB, проект EVITA рассматривался как система контроля за операциями на отдельном уровне организационной структуры, но, кроме того, она могла использоваться и как инструмент управления.

Ведущая цель проекта состояла в создании системы управленческого и финансового кон­троля, способной обеспечить реализацию идеи Т-50. Ориентация на потребителей и со­трудников была краеугольным камнем этой концепции. Исходя из этого, определили пять ключевых аспектов деятельности компании: отношения с потребителями, организация хо­зяйственных процессов и поставок, человеческий капитал, инновации и развитие, финансо­вая деятельность. Рассматривался также шестой аспект — деловая среда, однако было ре­шено рассмотреть связанные с ним проблемы в других аспектах деятельности.

Проект EVITA предполагает, что каждое подразделение, для которого определены стра­тегические цели, самостоятельно разработает систему контрольных показателей, аде­кватно отражающих положение дел в различных аспектах своей деятельности. Для управления этим процессом инициативная группа модифицировала и усовершенство­вала модель Каплана и Нортона (рис. 4.1). Комплексная миссия и стратегия компа­нии — это основа для разработки миссии и стратегий отдельных ее подразделений. За­тем обсуждаются отдельные вопросы, касающиеся миссии, ключевых факторов успеха и плана мероприятий по их мобилизации; после этого можно определить систему кон­трольных показателей. Менеджеры ABB рекомендуют устанавливать минимум один и максимум пять показателей в каждом аспекте, а всего каждое подразделение устанав­ливает около 10 показателей во всех аспектах. Менеджеры ABB считают, что контроль большинства показателей необходимо осуществлять ежемесячно. Тем не менее, дина­мика продаж крупным потребителям, прибыль и показатели человеческого капитала оцениваются лишь один или два раза в год; особенности этих показателей таковы, что было бы затруднительно определять их чаще.

Для презентации EVITA было проведено несколько конференций. Первая из них состоя­лась в октябре 1994 года, и на нее пригласили бухгалтеров-контролеров изо всех подраз­делений шведского филиала компании. Присутствующие изучали предложенные мате­риалы и обменивались мнениями в малых группах. Два филиала — ABB Control и ABB Coiltech — вызвались выступить в качестве пилотных в реализации этого проекта. Эти фи­лиалы имеют ряд общих особенностей и ряд отличительных черт. В ABB Control примерно 500 сотрудников, ее объем продаж составляет около 500 миллионов шведских крон, она занимается в основном производством запчастей к электротехническим приборам. Мас­штабы деятельности ABB Coiltech примерно в два раза меньше. Производственные про­цессы в этих фирмах также различны: в ABB Coiltech главным образом проводятся сва­рочные и металлообрабатывающие работы.

По всей видимости, со временем все филиалы и подразделения компании организуют свою деятельность на основе модели EVITA. Аналогичная модель, ориентированная на достижение компанией лидирующих позиций на мировом рынке электротехнической про­дукции, была представлена топ-менеджерами шведского филиала. В начале 1997 года подразделения начали представлять в шведский офис доклады о своем видении путей достижения этой цели в каждом из ключевых аспектов деятельности. Каждое подразде­ление и филиал определяли, предпочтительно на основе модели EVITA, в чем конкретно выражается достижение ими мирового уровня, как можно количественно или качественно оценить этот процесс. Такие доклады представлялись раз в квартал. Раз в год система показателей тщательно анализировалась на предмет соответствия отдельных показате­лей уточненной миссии и стратегии компании. ABB считает, что модель EVITA служит средством наглядной демонстрации роли отдельных подразделений в общей структуре компании и их направлений развития в будущем. Большинство филиалов компании в Швеции приняли основные идеи этой концепции. Правда, во многих случаях они разраба­тывали собственные аналогичные модели и давали им собственные названия. EVITA спо­собна одновременно пропагандировать и организовывать переход к более открытому стилю менеджмента и децентрализации принятия управленческих решений. Опыт ABB по­казал, что в первую очередь достоинства модели оценили более молодые сотрудники компании и небухгалтерские работники. Менеджеры ABB подчеркивают, что идеи, лежа­щие в ее основе, составляют главное преимущество модели. Сам процесс декомпозиции генеральной миссии компании для ключевых аспектов ее деятельности, определение це­лей в рамках каждого такого аспекта имеют огромное значение. Каждое подразделение самостоятельно решает, как перейти отелов к делу. Это означает, что разработка деталь­ного плана мероприятий также очень важна. Существенна возможность применения мо­дели на всех уровнях организационной структуры компании, однако особое внимание уделяется ее внедрению на уровне функциональных подразделений. Модель EVITA пред­ставляет собой прекрасный инструмент организации и контроля реализации корпоратив­ной миссии и стратегических целей на уровне функциональных подразделений.

Halifax

Halifax— это компания со штаб-квартирой в Великобритании и пятью основными видами деятельности: банковское обслуживание широкого круга клиентов, потребительский кредит, страхование физических лиц, страхование долгосрочных вкладов, управление вкладами. Банковское обслуживание клиентов включает проведение ипотечных операций, обслужива­ние текущих сбережений и ведение счетов мелких клиентов. В августе 1995 года произошло слияние Halifax с Leeds Permanent Building Society, целью которого было приобретение ста­туса открытой публичной компании (что и произошло в 1997 году). В 1997 году объем про­даж Halifax составил 2,957 миллиарда фунтов стерлингов, численность персонала — 27,3 тысяч человек. Имея 1000 отделений в разных регионах страны, Halifax обслуживала 18 миллионов клиентов ежегодно.

В 1993 году один из менеджеров Halifax после обучения в Гарвардской школе бизнеса возвратился в компанию убежденным сторонником модели стратегических карт. Его эн­тузиазм нашел отклик у остальных топ-менеджеров, в том числе и у исполнительного ди­ректора компании. На тот момент система контрольных показателей компании ориенти­ровалась на рост объема финансовых услуг и финансовые показатели деятельности. Она предназначалась в основном для подведения итогов деятельности отдельных подразде­лений, вместо того чтобы служить инструментом конструктивного управления и повыше­ния эффективности операций. Кроме того, она соответствовала сложившимся в компании традициям управленческого контроля.

В начале 1994 года Halifax решила разработать новую "систему управления текущей дея­тельностью", основанную на методе стратегических карт. Ее цели состояли в следующем.

• Сохранение имеющихся клиентов и развитие связей с ними. Привлечение новых клиентов.

• Формирование новой корпоративной культуры.

• Совершенствование управления и улучшение результатов в отдельных видах деятельности.

• Усиление ориентации на клиентов и повышение уровня обслуживания.

• Стимулирование повышения профессиональной подготовки персонала.

• Сокращение документооборота в компании.

Первым собственную стратегическую карту разработал Отдел банковского обслуживания клиентов, представлявший основной вид деятельности компании. Это подразделение стало пилотным не только поэтому, но и потому, что его коллектив пользовался авторитетом сре­ди сотрудников других подразделений. Начальник Отдела банковского обслуживания сразу же назначил руководителя проекта стратегических карт.

В течение двух лет руководитель проекта посвящал все свое рабочее время исключительно ра­боте над проектом: начиная с разработки идеи и заканчивая этапом внедрения. Ему помогала инициативная группа, состоявшая из 13 постоянных членов, работавших на различных долж­ностях. Большинство участников инициативной группы оказались менеджерами среднего зве­на. Кроме того, часть сотрудников привлекалась к участию в проекте на его отдельных этапах, когда для выполнения определенной работы требовались специалисты в узкой области.

В отличие от других компаний, Halifax не собиралась использовать стратегические карты в качест­ве инструмента стратегического планирования и контроля; модель изначально предназначалась для организации оперативного управленческого контроля менеджерами регионального уровня, руководителями отделений и менеджерами отдельных видов деятельности. Иными словами, Halifax стремилась внедрить скорее подход "снизу вверх" , чем "сверху вниз" (см. рис. 2.4 в гла­ве 2). Причиной этого послужило недовольство рядовых сотрудников системой оперативного управления. Компания не была готова к пересмотру своей миссии и глобальной стратегии. Фор­мулировка миссии была лишь незначительно уточнена советом директоров.

В 1998 году, после четырех лет работы над проектом на функциональном уровне и прихода нового исполнительного директора, Halifax приступила к реализации стратегического аспек­та модели стратегических карт.

Совет директоров разработал новую корпоративную миссию и стратегию (рис. 4.2). Эти разработки были переданы инициативной группе в качестве отправного пункта для даль­нейшей работы над проектом. Инициативная группа начала с определения ключевых факто­ров успеха и разработки системы показателей для четырех ключевых аспектов деятельно­сти: финансовой деятельности и деловой активности, отношений с клиентами, организации хозяйственных процессов, повышения квалификации и совершенствования навыков персо­нала. В отличие от Нортона и Каплана, Halifax не сочла нужным включать аспект обучения и экономического роста в стратегические карты корпоративного и функционального уровня. Менеджеры считали аспект повышения квалификации и совершенствования навыков пер­сонала более важным для компании. Отдел банковского обслуживания включил в свою стра­тегическую карту не просто показатель качества обслуживания посетителей, но и формиро­вание фирменного стиля обслуживания.

Этап разработки корпоративной стратегической карты занял от шести до девяти месяцев. По мнению топ-менеджеров Halifax, этот этап оказался самым важным, поскольку его ре­зультаты в значительной степени повлияли на всю последующую работу. Поэтому инициа­тивная группа постоянно сообщала о ходе работы начальнику Отдела банковского обслужи­вания клиентов и совету директоров компании.

По окончании этапа разработки компания получила корпоративную стратегическую карту, включавшую перечень ключевых факторов успеха и систему показателей для оценки деятель­ности компании по всем четырем аспектам (см. рис. 4.2). Около 75% всех показателей были позаимствованы из старой системы контроля. Их адекватность и эффективность доказывались практикой, поскольку и в 1998 году все они продолжали использоваться. На этапе разработки системы показателей устанавливались следующие принципы: соответствие содержания пока­зателей их назначению в системе; последовательное применение "каскадного" принципа; комплексное определение объектов анализа, вспомогательных показателей и источников ин­формации; возможность использования трендового анализа или анализа данных за предшест­вующие периоды. Критерии эффективности системы показателей включали:

• доступность и точность информации;

• связь с ключевыми факторами успеха;

• приоритетность и существенность показателя;

• способность влиять на принимаемые решения;

• возможность пользователей информации контролировать измеряемые процессы или объекты.

В настоящее время Halifax применяет два-пять показателей для характеристики каждого ключевого аспекта своей деятельности, вся же стратегическая карта содержит 16 показате­лей. Совет директоров контролирует динамику 12-ти из них. Некоторые контролируются по­стоянно (например, объем финансовых услуг), другие же измеряются относительно редко (показатели аспекта отношений с клиентами определяются дважды в год).

Некоторые из показателей используются при составлении бизнес-плана на очередной год (главным образом, нефинансовые показатели). Другие показатели (в основном, финансо­вые) используются при составлении бюджетов на следующий год. Плановые значения всех показателей устанавливаются на год, однако ежеквартально пересматриваются и уточняют­ся. Назначаются исполнительные работники, отвечающие за планирование, мониторинг, сбор данных и оценку динамики каждого ключевого показателя. При этом бюджетирование по-прежнему играет ведущую роль в управлении компанией, а стратегические карты ис­пользуются как вспомогательный инструмент. В результате внедрения стратегических карт компания получила возможность не просто анализировать и оценивать результаты деятель­ности за прошлый период, но и управлять своей деятельностью на основе этого анализа.

Skandia

Skandia, шведская страховая компания, получила широкую известность и за пределами Швеции как один из лидеров внедрения стратегических карт и как один из разработчиков концепции интеллектуального капитала (опыт ее работы анализировали Р. Каплан и Д. Нор­тон [Kaplan & Norton, 1996а], а также Л. Эдвинссон и М. Мэлоун [Edvinsson & Malone, 1997]. Такая популярность вызвана тем, что компания достаточно давно работает с стратегиче­скими картами и рассматривает их как часть более широкой концепции "интеллектуального капитала Skandia"; кроме того, менеджеры компании вполне сознательно способствуют распространению этой популярности, регулярно публикуя в прессе статьи и проводя конфе­ренции. Стратегическая карта Skandia получила название Navigator, поскольку менеджеры компании считали ее прежде всего инструментом управленческого контроля, а название "стратегическая карта" казалось им неподходящим для этой роли (этот вопрос подробно рассматривается в главе 2).

Численность персонала Skandia достигает 9000 человек. Интерес компании к концепции ин­теллектуального капитала в немалой степени обусловлен ее сущностью "виртуальной", или "имиджевой", компании, которая проводит обширную экспансию на международном рынке,

опираясь на широкую сеть своих партнеров и возможности информационных технологий (см. [Hedberg etal., 1997, p. 2ff]).

После нескольких лет экспериментов компания опубликовала пояснительную записку к сво­ему годовому отчету за 1994 год "Оценка интеллектуального капитала компании Skandia". Пояснительные записки аналогичного содержания к последующим годовым и полугодовым отчетам выходили регулярно; было также выпущено два компакт-диска. В этих публикациях, дублировавшихся на английском языке, данные по различным подразделениям компании приводились в формате стратегических карт. Они были непосредственно связаны с Navigator, которая, помимо четырех традиционных ключевых аспектов деятельности по Ка-плану и Нортону, включала еще и пятый — человеческий капитал (рис. 4.3).

Одной из причин решения о добавлении этого аспекта было желание менеджеров компании показать взаимосвязь между человеческим капиталом и остальными аспектами деятельно­сти компании. Например, описываются множественные связи между аспектами человече­ского капитала и организации бизнес-процессов. Результаты деятельности компании зави­сят прежде всего от усилий компетентного персонала, ориентированных на потребителя.

Таким образом, менеджеры компании рассматривают стратегические карты одновременно как инструмент внутреннего управленческого контроля и как способ доведения информации о положении в компании до сведения всех заинтересованных лиц. Баланс компании не пол­ностью отражает имеющиеся у нее экономические ресурсы, поскольку они, в основном, от­носятся к категории нематериальных активов.

Рыночная ценность компании, по мнению экспертов, состоит из капитала пяти видов, кото­рые соответствуют пяти ключевым аспектам ее деятельности, отраженным в модели Navigator (рис. 4.4). Конечная цель этой концепции состоит в стоимостной оценке интеллек­туального капитала Skandia, или, иными словами, определении стоимости ее гудвилла. Надо отметить, что рыночная стоимость компаний, действующих в сфере услуг, вообще очень значительно отличается от суммы, отраженной в их балансе, даже если элементы их активов оцениваются по рыночной стоимости. В пояснительной записке к годовому отчету Skandia приводятся различные системы показателей для оценки рыночной стоимости отдельных подразделений компании; эти показатели сгруппированы по пяти ключевым аспектам ее деятельности. В большинстве случаев для характеристики разных подразделений исполь­зуются различные показатели, однако есть и повторяющиеся. При этом предполагается, что итоговую обобщающую оценку проведет сам пользователь.

Изо всего вышеизложенного ясно, что модель Navigator предназначена прежде всего для системы внутреннего контроля, которую Skandia называет "навигационной". Этот инстру­мент используется во внутреннем планировании деятельности компании с осени 1995 года, когда несколько подразделений впервые провели такой эксперимент. С помощью модели Navigator каждое подразделение устанавливает плановые значения ключевых показателей внутреннего управленческого контроля. Цель состоит в преодолении с помощью модели Navigator традиции планирования деятельности исключительно на базе стоимостных пока­зателей. Каждое подразделение самостоятельно определяет наиболее существенные для него показатели, исходя из установленных для себя ключевых факторов успеха. Внедрение проекта еще не завершено; до сих пор не все подразделения Skandia перешли на модель Navigator. С осени 1998 года компания стремится сделать модель Navigator единой целост­ной системой планирования деятельности.

Рис. 4.4. Схема оценки интеллектуального капитала компании как одного из компонен­тов ее рыночной стоимости в Skandia

Источник. Пояснительная записка к годовому отчету Skandia за 1995 год, раздел "Процессы, создающие ценность для потребителей". Приведено с разрешения компании.

Skandia определила шесть требований к управлению интеллектуальным капиталом [Edvinsson & Malone, 1997, p. 54], при этом разные подразделения в различной степени ов­ладели этим искусством.

• Приверженность идее.

• Оценка.

• Лидерство. '

• Информационные технологии.

• Капитализация.

• Ориентированность на перспективу.

Отдельные подразделения находятся на разных этапах реализации проекта, есть и такие, которые еще не приступили к работе. Основная причина здесь заключается в том, что топ-менеджеры считают это делом добровольным. Инструкторы в ходе многочисленных роле­вых игр продемонстрировали персоналу различные варианты Navigator, после чего в боль­шинстве подразделений планирование и отчетность стали переводить в его формат. В аме­риканском отделении Skandia менеджеры дополнили Navigator интегральным показателем деятельности компании, рассчитываемым на бонусной основе: каждый из пяти ключевых аспектов деятельности дает 20% общего максимального балла.

В рамках комплексного проекта с участием отделов стратегического развития подразделе­ний Skandia организовала представление отчетности в формате Navigator и включила ее в годовые отчеты компании как дополнительный материал. Там же было приведено понятное пользователям описание концепции интеллектуального капитала.

Ларс-Эрик Петерсон, управляющий и исполнительный директор Skandia, подчеркивает, что Navigator предназначен прежде всего для внутреннего использования. Поэтому он считает представление информации внешним пользователям в формате Navigator скорее дополни­тельным преимуществом, чем осознанно выбранной тактикой стимулирования роста курса акций компании. Хотя один из результатов внедрения Navigator — информирование субъек­тов рынка о работе компании по формированию своего интеллектуального капитала, но ос­новное его значение по-прежнему определяется возможностями использования во внут­ренней системе контроля. Опыт Skandia подтвердил, что эти возможности весьма обширны. На текущем этапе реализации проекта перед менеджерами ставится задача овладения дву­мя "языками" показателей — оперативного контроля и стратегического контроля. По словам Петерсона, ожидаемые результаты наверняка будут получены; кроме того, совершенно оче­видно, что подразделения компании, активно участвующие в реализации проекта, достигли значительных успехов в формировании своих стратегических целей и программ их достиже­ния. Одним из результатов проекта стало также широкое осознание сотрудниками того, что в современных условиях от них требуется гораздо более высокий уровень компетентности, а расширение состава потребителей, равно как и инновации становятся важнейшими факто­рами прогресса.

Skandia совершенствует Navigator, используя терминологию этой модели при подготовке бюджетов компании на 1997 и 1998 годы. Топ-менеджеры компании используют эту модель для ежеквартального контроля за показателями деятельности компании. В настоящий мо­мент разработка унифицированного варианта стратегической карты для всех подразделе­ний компании не считается приоритетной задачей. Это отложено на будущее. Пока Navigator представляет собой прежде всего инструмент планирования и контроля для каждого ме­неджера и в перспективе — для каждого подразделения в корпорации Skandia.

Как упоминалось выше, Skandia предприняла некоторые попытки оценить элементы своего интеллектуального капитала в стоимостном выражении. Помимо всего прочего, таким обра­зом компания пыталась оценить эффективность специфической системы проектного ме­неджмента (task management) [Dahlgren et al., 1997]. Однако перечень объектов, подлежа­щих оценке, оказался слишком широким. Несмотря на накопленный опыт в этой области, компания все еще ищет наиболее адекватные методы согласования своей рыночной стои­мости с показателями Navigator.

Как уже отмечалось, характеристика подразделений Skandia, полученная на основе Navigator, хорошо увязывается с показателями отдельных элементов интеллектуального ка­питала, представленными на рис. 4.3. В соответствии с этой схемой, приведенная совокуп­ность параметров служит обоснованием рыночной оценки акций компании. В последних публикациях менеджеров компании отмечается, что на основе совокупности этих показате­лей можно разработать обобщающий индекс (см. также [Roos et al., 1997]). Тенденции раз­вития всех пяти ключевых аспектов деятельности американского отделения компании в по­следние несколько лет, а также динамика обобщающего индекса интеллектуального капита­ла показаны на рисунке в отчете компании за прошлый год. (Подробнее этот индекс рассматривается в последующих главах.)

Electrolux

Electrolux — одна из крупнейших компаний в мире, производящих технику для дома. В на­стоящее время в компании работает около 100 тысяч человек, а ее отделения расположе­ны более чем в 60-ти странах мира. Как и многие другие компании, Electrolux действует в быстро изменяющейся отрасли, для которой способность улавливать изменения в по­требностях покупателей и устанавливать с ними добрые отношения становится все более важным фактором конкурентной борьбы. По этим причинам в 1993 году компания начала широкомасштабный проект, включавший в качестве отдельных задач разработку миссии

компании, ее стратегии и методов контроля качества. Из самой постановки задачи было ясно, что компания больше заинтересована в информации стратегического характера, чем в анализе данных за прошлые годы. В это время в компании не применялись специ­альные показатели качества продукции и отношений с потребителями. Не было также по­казателей совершенствования продуктов и мотивации персонала. Оценка деятельности компании проводилась исключительно с помощью финансовых показателей.

В1994 году началась реализация еще одного проекта, получившего впоследствии название GIMS (Global Integrated Measurement System — комплексная интегральная система оценки). GIMS оказался пилотным проектом в рамках общего пересмотра стратегии в секторе газо­вых плит, холодильников и другой кухонной техники. Небольшая группа менеджеров была командирована на крупнейшие американские предприятия (Johnson & Johnson, Federal Express и Xerox) для ознакомления с передовым опытом. В марте 1995 года результаты их поездки были обобщены и изданы в виде брошюры, содержавшей принципы разработки стратегии для сектора кухонной бытовой техники. Менеджеры Electrotux считали, что основ­ное преимущество проекта GIMS — возможность наглядно показать взаимосвязь между миссией компании, ее стратегией и содержанием краткосрочных планов.

Концепция GIMS, воплотившая в себе множество идей разных компаний, основана на сле­дующих основных моментах.

• Непрерывное уточнение и совершенствование стратегии компании.

• Стимулирование развития технологических процессов.

• Стимулирование интеграционных процессов в компании.

• Обеспечение связи стратегии с бизнес-планами.

В последнее время GIMS подвергали пересмотру и уточнению, а также присвоили новое имя— DBM (Dynamic Business Measurement— система динамичной оценки бизнеса) (рис. 4,5). Изначально GIMS предназначалась для сектора кухонной бытовой техники, одна­ко другие секторы деятельности компании также требовали внедрения аналогичного проек­та. В отличие от многих других компаний, секторы деятельности Electrolux неоднородны по своей структуре: они включают разнообразные каналы сбыта и ориентированы на различ­ные сегменты потребителей. Поэтому довольно сложно разработать единую систему пока­зателей для всей компании.

Менеджеры Electrolux считали существенной особенностью проекта DBM его динамичность и способность отражать перемены в деловой среде компании, что открывает возможности для постоянного обсуждения и уточнения миссии и стратегии компании. При этом, даже ес­ли перечень показателей в системе DBM остается неизменным, объект измерения изменя­ется одновременно с конкурентной ситуацией и деловой средой.

В настоящее время DBM включает 16 различных ключевых показателей, 12 из которых — нефинансовые. При этом в каждом из шести основных секторов деятельности компании приоритетными считаются различные показатели из этого набора. Одновременно можно добиться оптимизации не более чем пяти показателей. Менеджеры поясняют это тем, что DBM представляет меню ключевых показателей, из которого каждое подразделение или ка­ждый сектор могут выбрать показатели, в наибольшей степени соответствующие их кон­кретным условиям. Поскольку организационная структура компании достаточно сложна, нет никакой возможности одновременно контролировать все эти показатели для всех секторов.

Electrolux производит и продает около 55 миллионов единиц продукции в год. В основном продукция продается через дистрибьюторов, поэтому конечные покупатели не регистриру­ются. Поскольку компания не имеет прямых контактов с конечными потребителями, она вы­нуждена учитывать различия между нуждами конечных потребителей и нуждами своих дист­рибьюторов, что далеко не одно и то же. Для этой цели были разработаны два индекса, один

для оценки удовлетворенности потребителей, а второй — для оценки удовлетворенности дистрибьюторов. Пока менеджеры компании не собираются разрабатывать один общекор­поративный показатель для оценки удовлетворенности потребителей, но хотят разработать ряд специализированных показателей в этом аспекте деятельности для каждого сектора.

Рис. 4.5. Система динамичной оценки бизнеса в компании Electrolux

В 1998 году Electrolux отказалась от своего традиционного годичного цикла планирования. В настоящее время процесс планирования включает разработку трех видов планов.

• Стратегический план — включает прежде всего определение стратегических целей и стратегических мероприятий по их достижению.

• Годовой план — непосредственно связан со стратегическим планом, а, кроме того, включает традиционную систему финансовых показателей.

• Квартальный текущий план — обеспечивает оперативный анализ тенденций развития. Если для оценки нефинансовых показателей разработаны надежные и адекватные про­ цедуры, то такая оценка проводится в рамках квартальных планов.

Менеджеры Electrolux не видят существенного различия между терминами "бюджет" и "план", однако считают необходимым различать термины "план" и "прогноз". Если плановые показатели можно рассчитать с высокой надежностью, то термин "прогноз" применяется в случаях, когда о степени вероятности и характере будущих событий можно только делать предположения.

Опыт проектов DBM и GIMS показал, что нельзя недооценивать роль подготовки сотрудни­ков компании к их внедрению. Информация о ходе внедрения проекта распространяется пе-

риодически. Персонал привык к использованию финансовых показателей для контроля, по­этому очень важно показать новые возможности в этом направлении.

Небольшие группы численностью до 20 человек лучше воспринимают информацию о нов­шествах. Если поставлена цель распространить информацию о проекте среди всех сотруд­ников компании, то очень важно, чтобы связанные с этим мероприятия реализовывались систематически и последовательно, начиная с верхних уровней организационной структуры и до низовых. Самая большая проблема и одновременно преимущество этого процесса со­стоит в том, чтобы заставить всех сотрудников задуматься на собственной ролью и задача­ми в процессе достижения общекорпоративных целей. Сотрудники должны понять, что DBM — это не просто очередная идея кого-то из менеджеров, но результат напряженной работы всего руководства компании. По мнению менеджеров Electrolux, целесообразно от­вести специальное время на то, чтобы сотрудники компании ознакомились с новой систе­мой, поняли ее преимущества и высказали свои соображения. Иногда после этого первона­чальная версия проекта уточняется или пересматривается. Показатели рассматриваются динамически, поскольку мнения потребителей и деловая среда все время изменяются. Да и сама компания представляет собой живой организм, а не застывшую конструкцию.

Bectrolux предполагает использовать внутреннее кабельное телевидение для распространения информации о проекте. Кабельная сеть позволит предоставлять отдельным подразделениям не­посредственно касающуюся их информацию. Очень важно наладить взаимодействие с каждым сотрудником компании; делегирование полномочий в значительной мере зависит от того, на­сколько каждый сотрудник почувствует свою личную ответственность за производство продукта или предоставление услуг. Главным критерием здесь остается удовлетворенность потребителей. Если потребители не удовлетворены продуктами компании, то у нее нет никакого будущего.

British Airways

British Airways — это крупнейший международный авиаперевозчик, обслуживший в 1997 году около 24 миллионов пассажиров на международных авиалиниях. Кроме того, в 1994 году компания заняла седьмое место в мире среди грузовых авиаперевозчиков.

В феврале 1997 года British Airways отметила десятилетие приватизации компании. Свое движение в будущее компания собиралась осуществлять со следующей миссией: "Быть бесспорным лидером в мировых перевозках". Это свидетельствует о том, что компания на­мерена сохранить свои ведущие позиции в отрасли, устанавливать стандарты для других и бросать вызов каждому, кто захочет бороться за лидерство.

Изменились также стратегические цели и ценности компании; среди целей отметим такие: "быть выбором потребителей", иметь "мотивированный персонал", "устойчивую прибыль­ность" и действительно быть "глобальной компанией". Новые ценности компании состоят в "обеспечении безопасности и удобств потребителей", "честности и ответственности", "инновационности и сплоченности", "глобальном характере бизнеса и заботе о каждом кли­енте", "доброжелательности и коммуникабельности".

Система планирования компании включает три основных аспекта ее деятельности: страте­гический, коммерческий и производственный. Стратегический аспект включает долгосроч­ное планирование, коммерческий аспект— планирование текущих финансовых показате­лей, а производственный аспект обеспечивает оперативное планирование и мониторинг деятельности компании. British Airways не использует стратегические карты на корпоратив­ном уровне. Четыре подразделения компании по собственной инициативе организовали свою деятельность на основе модели стратегических карт, так как в последние годы разда­валась все более жесткая критика традиционного формата ежемесячной отчетности компа­нии за его излишнюю ориентацию на чисто финансовые показатели. Финансовый отдел также считал, что стратегические карты доказали свою эффективность в других компаниях.

Раньше других внедрило модель стратегических карт подразделение компании в крупней­шем мировом международном аэропорту Хитроу (Лондон). Компания обеспечивает около 41% объема перевозок, проходящих через этот аэропорт, и 46% всех выполняемых рейсов. В 1998 году издержки отделения компании в этом аэропорту составили около 250 миллионов фунтов стерлингов, а численность персонала — около 7000 человек. В Хит­роу действуют отделы обслуживания пассажиров и грузовых перевозок. Их деятельность носит сугубо производственный характер. Люди здесь не любят рассуждать на отвлеченные темы, они просто решают одну проблему задругой по мере их возникновения. В первом по­лугодии 1997 года отделение компании в Хитроу оказалось в сложном положении. Со всей очевидностью проявилась неэффективность его менеджмента, в текущей деятельности воз­никало все больше проблем. В этой ситуации был назначен новый управляющий. Его глав­ная задача заключалась в разработке новой системы оценки деятельности отделения. Необ­ходимо было сосредоточить усилия персонала на действительно неотложных проблемах — и как можно скорее.

Перед своим назначением в Хитроу новый управляющий занимался внедрением стратеги­ческих карт в головном Отделении грузовых перевозок компании. Они быстро получили признание персонала на новом месте, потому что в каждый отдельный период времени обычно реализовывалась одна из поставленных целей (т.е. один год посвящался снижению затрат, второй — расширению связей с потребителями и повышению мотивации персонала, поскольку эти вопросы не затрагивались при реализации программы снижения издержек в предыдущем году, и т.п.).

Менеджеров отделения в Хитроу не пришлось долго убеждать в необходимости внедрения стратегических карт еще и потому, что они прекрасно видели всю сложность положения и понимали, что на повестке дня стоит вопрос о самом существовании их отделения. Осозна­ние этого факта в сочетании с убежденностью нового управляющего в эффективности пред­лагаемой модели заставило их согласиться на разработку проекта.

Разработка и внедрение стратегических карт для отделения компании в аэропорту Хитроу начались осенью 1997 года. Исходным пунктом стали общекорпоративные стратегические цели, которые по удачному совпадению, оказались такими же, как и в головном Отделении грузовых перевозок. Управляющий уже имел опыт декомпозиции общекорпоративных целей до уровня подразделения компании и ниже, а также для выбранных ключевых аспектов ее деятельности, что очень помогло. Однако имелось существенное отличие: поскольку трудно было сделать деятельность отделения компании в Хитроу "действительно глобальной", эту корпоративную цель заменили следующей: "рациональная организация внутренних хозяй­ственных процессов".

Комплексная цель внедрения проекта была оформлена в виде так называемых "стратегических ступенек". В первый год закладываются основы для будущего подъема, во второй год — отделение становится конкурентоспособным в основных видах деятельности, а на третий год — выходит в лидеры рынка в своих сегментах.

Организационная структура отделения в Хитроу включала шесть функциональных отделов: эксплуатационный отдел, отдел пассажирских перевозок, отдел обслуживания воздушных судов, технический отдел, отдел информационных технологий и административный отдел. На первом этапе все начальники отделов были приглашены на выездные заседания (пять заседаний в течение 2,5 месяцев), на которых и разработали первый образец стратегиче­ской карты. Чтобы разработать стратегические карты для каждого отдела и для отделения в целом, потребовалось примерно четыре месяца.

В первый год устанавливалась лишь одна стратегическая цель в каждом ключевом аспекте деятельности. При этом требовалось сформулировать эту цель как можно проще, чтобы ка­ждый сотрудник отделения мог понять ее смысл. В аспекте отношений с потребителями стратегическая цель звучала следующим образом: "

сделать так, чтобы клиенты почувство-

вали прогресс в соблюдении расписания рейсов и скорости обработки багажа". В аспекте организации бизнес-процессов — "производственные условия должны стимулировать дея­тельность сотрудников". В аспекте человеческого капитала стратегической целью стал ло­зунг: "люди — наш главный капитал". В аспекте финансовой деятельности —"эффективное и рациональное управление капиталом". В аспекте обучения и развития стратегическая цель — "одна команда и одна игра для всех в Хитроу".

Были определены менеджеры, ответственные за реализацию каждой из этих стратегических целей. Ставилась задача детализировать их для каждого уровня управления и разработать показатели, позволяющие контролировать выполнение. Каждый начальник отдела устанав­ливал конечные показатели деятельности своего отдела. В результате каждый отдел полу­чил свою стратегическую карту.

Стратегическая карта для отделения в целом включала ряд показателей, взятых из стратегиче­ских карт различных отделов, а также несколько оригинальных показателей, приоритетных на тот момент времени. (К последним принадлежали: пунктуальность, затраты времени на регистрацию пассажиров, затраты на одного пассажира, затраты на перевозку одного места багажа, суммар­ные затраты, количество случаев утери багажа, скорость выдачи багажа, количество чрезвычай­ных происшествий по неустановленным причинам, количество несчастных случаев, случаев по­вреждения судов, больничные— всего 11 показателей.) В каждой стратегической карте было не более чем 10 ключевых показателей. Если конкретный показатель не отражал цель, поставленную для данного ключевого аспекта деятельности и не принадлежал к четырем-пяти наиболее важ­ным показателям, он исключался из стратегической карты.

Раз в месяц управляющий в течение часа заслушивал отчет каждого начальника отдела о вы­полнении задач, отраженных в стратегической карте. Готовясь к этому отчету, начальник отде­ла составлял записку о произошедших в его отделе событиях, а также приводил плановые и фактические значения ключевых показателей. Затем стратегические карты, отчеты и обзоры складывались в папку под названием "Отчет о реализации целей стратегических карт". Раз в месяц стратегические карты отдела вместе с этим отчетом предоставлялись на проверку ди­ректору головного отделения обслуживания пассажиров и перевозок British Airways (даже если в этом отделе стратегические карты и не использовались в полном объеме).

Coca-Cola Beverages Sweden

Coca-Cola формально действовала на рынке Швеции на основе лицензионного соглашения с Pripps, ведущей шведской компанией — производителем пива. После расторжения этого соглашения весной 1996 года Coca-Cola приступила к сооружению собственных производ­ственных мощностей и формированию дистрибьюторской сети на территории Швеции. Вес­ной 1997 года новая компания начала поставки продуктов Coca-Cola на территории страны, а в 1998 году — и их производство.

Организуя новый бизнес, Coca-Cola старалась максимально использовать свой опыт дея­тельности в разных странах мира. Концепция стратегических карт разрабатывалась непо­средственно на этапе становления новой компании Coca-Cola Beverages Sweden (CCBS). В течение нескольких лет другие подразделения компании действовали таким же образом. Однако корпоративных рекомендаций по обязательному применению этого метода для от­четности и контроля не существовало.

CCBS намеревалась внедрить модель стратегических карт не только для того, чтобы сфор­мулировать комплексную стратегию компании, контролировать и оценивать ее текущую дея­тельность; одной из целей проекта было также формирование климата доверия и ответст­венности, организация коллективных усилий сотрудников компании по достижению единых целей. Иными словами, стратегические карты призваны были обеспечить децентрализацию ответственности за принимаемые решения и четко определить обязанности каждого. Me-

неджеры CCBS хотели бы, чтобы корпоративная стратегическая карта выражала уже сфор­мулированную стратегию компании. Стратегия разрабатывалась на уровне топ-менеджеров и распространялась среди сотрудников "сверху вниз". Таким образом, нельзя утверждать, что стратегические карты в CCBS — это инструменты разработки прежде всего стратегии.

Когда в компании началась разработка стратегических карт, численность ее персонала со­ ставляла всего 40 человек. Специальная инициативная группа под этот проект не создава­ лась, был назначен лишь менеджер проекта. Сотрудники компании быстро восприняли стратегические карты, прежде всего как инструменты управления. По мере роста компании стратегические карты стали рассматривать не только как инструмент управления, но и как инструмент контроля. Одна из основных целей проекта была, таким образом, достигнута. Численность персонала возросла до 900 человек лишь в течение одного года. CCBS убеж­ дена в том, что стратегические основы для разработки стратегических карт необходимы, поскольку только с их помощью можно добиться децентрализации ответственности и соз­ дать самообучающуюся, растущую организацию. _K._i

CCBS последовала рекомендациям Каплана и Нортона в части выбора ключевых аспектов своей деятельности: были определены аспекты финансовой деятельности, отношений с по­требителями, организации бизнес-процессов, обучения и экономического роста.

На первом этапе внедрения проекта стратегических карт топ-менеджеры CCBS организова­ли трехдневный семинар. Дискуссия проводилась на основе комплексного бизнес-плана компании. Во время семинара каждому менеджеру предлагалось:

• определить миссию компании;

• установить долгосрочные стратегические цели (примерно на три года);

• описать положение компании в настоящее время;

• описать стратегические инициативы, которые необходимо предпринять;

• определить содержание отдельных показателей и методы их расчета. "<*%*

В результате этих дискуссий выяснилось, что компании потребуется больше различных по­казателей, чем первоначально предполагалось. Учитывая, что компания переживает этап быстрого роста, менеджеры решили разработать динамическую систему показателей, включающую все основные параметры роста. На разных уровнях организационной структу­ры первоочередное внимание должно было уделяться наиболее существенным с точки зре­ния стратегической перспективы данного уровня показателям.

Топ-менеджеры особенно подчеркивали необходимость сбалансированности между собой показателей для различных аспектов деятельности. Для этого CCBS использова­ла пошаговую процедуру. Первый шаг включал формирование системы финансовых по­казателей, связанных со стратегическими целями компании. Исходя из этих показате­лей, менеджеры установили финансовые цели и разработали план мероприятий по их реализации. Такая же процедура была повторена для аспекта отношений с потребите­лями, где исходной проблемой было: "Как изменится мнение наших потребителей о нас после достижения установленных финансовых целей?" На третьем шаге CCBS опреде­лила бизнес-процессы, непосредственно создающие ценность для потребителей За­тем был поставлен вопрос о том, достаточно ли менеджмент компании уделяет внима­ния инновациям и стремится к совершенствованию. В результате менеджеры компании удостоверились, что все ключевые аспекты деятельности уравновешены между собой, показатели и планируемые мероприятия направлены к одной цели. Однако менеджеры считают, что иногда приходится повторить несколько раз отдельные этапы, прежде чем достигается необходимый баланс (рис. 4.6).

Затем начался процесс декомпозиции корпоративной стратегической карты до уровня от­дельных сотрудников. Компания считала очень существенным условием оценку деятельно­сти отдельных сотрудников с помощью непосредственно зависящих от нее показателей. На этапе индивидуальной оценки деятельности отдельного сотрудника цель состояла в том, чтобы определить ограниченный круг персональных обязанностей для каждого и показате­лей для оценки их выполнения. Поставив бонусные выплаты в зависимость от индивидуаль­ных показателей деятельности сотрудника, компания ориентировала его на достижение наиболее значимых стратегических целей.

Стратегические цели устанавливаются как для корпорации в целом, так и для отдельных ре­гиональных подразделений. В настоящее время топ-менеджеры пытаются наладить ежеме­сячный контроль за выполнением показателей стратегических карт. Предполагается, что всех сотрудников информируют о результатах этого контроля на собраниях персонала и че­рез внутренние издания компании.

На основе ежемесячного мониторинга индивидуальных показателей CCBS планирует интер­вью со всеми сотрудниками компании, чтобы определить возможности их карьерного роста. Если какие-либо цели не достигнуты, то ответственный за них сотрудник поясняет, в чем причина и что он собирается предпринять для исправления ситуации.

Менеджеры CCBS подчеркивают, что в компании ни план, ни бюджет, ни стратегические карты не рассматриваются как нечто застывшее на вечные времена; напротив, все эти документы очень динамичны, пересматриваются и корректируются в зависимости от обстоятельств. Наиболее серьезной проблемой оказалось обеспечение сбалансированности между показателями, харак­теризующими ключевые аспекты деятельности, и обеспечение информационной базы для их расчета. Кроме того, для успеха всего проекта очень важно, чтобы требуемая информация посту­пала вовремя, для чего необходимо установить персональную ответственность за этот участок работы. Личные результаты деятельности этого сотрудника должны оцениваться в зависимости от своевременности поступления необходимой информации.

SKF

SKF— крупнейший в мире производитель роликовых подшипников и в ее подразделениях по всему миру работают 44 тысячи сотрудников. Корпорация ведет три основных вида деятельности, для чего выделены девять подразделений с филиалами. В начале 1995 года топ-менеджеры ком­пании решили, что необходимо изменить систему управленческого контроля в компании.

Для этого были по крайней мере две причины. Во-первых, менеджеров не устраивал хронологи­ческий подход к разработке бюджета, поскольку он слишком ограничивал временные рамки про­цесса управления. Бюджетирование оказалось неэффективным инструментом планирования, поскольку требовало значительных затрат времени и издержек; к тому же в процессе разработки бюджетов наблюдались всяческие маневры со стороны отдельных менеджеров. Поэтому топ-менеджеры искали инструмент оценки деятельности и контроля, который смог бы заменить бюд­жетирование и ускорить адаптацию компании к изменению внешних условий.

Во-вторых, после назначения весной 1995 года нового исполнительного директора страте­гия компании была пересмотрена, а ее организационная структура реформирована. Ме­неджеры провели детальный анализ положения дел внутри и вне компании. На этой основе были сформулированы новая миссия и стратегия. SKFдолжна в меньшей степени ориенти­роваться на производство и в большей степени — на потребителя. Компетентность персо­нала признавалась ключевым условием стабильного экономического роста. Менеджеры компании ощущали необходимость управленческого контроля, связанного с уточненной миссией и стратегией компании.

В сентябре 1995 года SKF начала внедрение стратегических карт; толчком послужили не­сколько статей об этой концепции, попавшихся на глаза топ-менеджерам. Внедрение стра-

тегических карт было поручено организовать финансовому отделу и ряду сотрудников из других подразделений. В инициативную группу вошли шесть бухгалтеров-ревизоров из раз­личных подразделений. На начальном этапе инициативной группе поручалось разработать стратегическую карту корпоративного уровня и организовать разработку остальных страте­гических карт на ее основе. Предполагалось, что новая модель заменит бюджетирование с его многочисленными недостатками, но при этом сохранит такие достоинства, как установ­ление целей и контроль за выполнением принятых решений.

В течение последних лет некоторые аналогичные идеи находили положительный отклик у персонала компании. SKF решила разработать собственную стратегическую карту на основе следующих четырех ключевых аспектов деятельности: отношения с акционерами, отноше­ния с потребителями, человеческий капитал, организация бизнес-процессов (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Комплексная схема процесса внедрения стратегических карт в компании SKF

Идеи Нортона и Каплана оказали значительное влияние на реализацию этого проекта. Тем не менее концепция SKF несколько отличалась — стратегические и текущие показатели раз­рабатывались одновременно. После завершения их разработки менеджеры SKF подготови­ли план мероприятий по реализации каждой цели. Устанавливать цели и разрабатывать ме­роприятия по их реализации в формате стратегических карт намного легче, поскольку они позволяют сконцентрироваться лишь на нескольких ключевых проблемах. Часто устанавли­вались напряженные задания, позволявшие существенно улучшить положение компании. Процесс отбора параметров, установления целей и определения основных видов деятель­ности был итерационным и многократно повторялся. Этот этап имеет решающее значение для успеха всего проекта.

Прежде всего, компания обратила внимание сотрудников на то, что внедрение проекта та­ких масштабов потребует достаточно много времени. Для того чтобы изменить одновре­менно компанию и поведение ее сотрудников, потребуются значительные ресурсы.

Основная проблема заключается не в том, чтобы внедрить нечто новое, а в том, чтобы побу­дить персонал разорвать путы старых предубеждений и отказаться от традиционно приме­нявшихся систем и процедур. Очень существенно также, чтобы топ-менеджеры требовали ото всех своих подчиненных отчеты в формате стратегических карт. Вряд ли внедрение бу­дет успешным, если компания берется за одновременную реализацию нескольких масштаб­ных проектов. "Порядок имеет значение" для достижения успеха.

РЕЗЮМЕ

В этой главе описаны примеры использования стратегических карт в компаниях различных отраслей. Все это крупные компании, однако в некоторых случаях вне­дрение начиналось с одного или нескольких локальных подразделений (например, в ABB, Coca-Cola, British Airways). Иногда инициатором внедрения становился один отдел или функциональное подразделение (Skandia, Electmlux, Halifax), а затем про­цесс распространялся на всю компанию. В одном случае (SKF) была поставлена цель создать новую комплексную систему управленческого контроля для всей ком­пании. В последующих главах приводятся примеры внедрения стратегических карт некоторыми другими компаниями.

Можно с уверенностью утверждать, что внедрение стратегических карт требует продолжительного времени. Некоторые из специалистов считают, что это неиз­бежно, поскольку стратегические карты представляют пример нового мышления. В процессе внедрения бесполезно оказывать давление на сотрудников, однако разъяснения и консультации необходимы и полезны.

Большинство из упомянутых в главе компаний приняло модель Нортона и Каплана в качестве исходного пункта для разработки своих моделей. Некоторые добавили еще один (пятый) ключевой аспект деятельности к четырем традицион­ным. Electmlux удачно применила свой опыт внедрения других проектов для оценки деятельности компании, некоторые другие компании использовали свой опыт внедрения систем контроля качества. Такие примеры рассматриваются и в последующих главах.

Основные проблемы разработки стратегических карт

В предыдущих главах описывался общий порядок разработки корпоративной стратегической карты. На практике, однако, корпоративная стратегическая карта может составляться по-разному. В этой главе рассматриваются проблемы, возни­кающие на данном этапе, и возможные варианты их решения. Эти проблемы от­ражены в некоторых деловых ситуациях из опыта деятельности компаний, вне­дривших модель стратегических карт. При этом не все упоминаемые в книге компании используют термин "стратегические карты", однако, с нашей точки зрения, в каждом приведенном случае речь, по сути, идет о данной концепции.

В зависимости от того, на каком варианте решения отдельных проблем оста­навливается компания, определяются и уникальные особенности внедрения мо­дели в каждом конкретном случае. Именно они будут рассматриваться в этой гла­ве, в том числе следующие.

• Каким образом организуется внедрение стратегических карт, в частности их декомпозиция для низовых уровней организационной иерархии?

• Некоторые компании говорят о ключевых аспектах своей деятельности, другие — о фокусе деятельности. Есть ли какое-либо различие между этими понятиями? Должна ли компания в каждом отдельном случае разрабатывать свою стратегиче­ скую карту исходя из четырех ключевых аспектов деятельности, предложенных Р. Нортоном и Д. Капланом, или она может определять их самостоятельно?

• Что понимается под показателями стратегических карт? Сколько их требуется? Кто проводит их отбор?

• Насколько глубокой должна быть декомпозиция стратегических карт? Должна ли она в каждом отдельном случае доходить до уровня конкретного работни-

ка? Все ли показатели стратегических карт могут использоваться для установ­ления целей деятельности?

ОРГАНИЗАЦИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ

Мы уже подчеркивали важность создания инициативной группы, посвящающей все свое время и энергию этому проекту и обеспечивающей его успешное внедрение. Участники такой группы должны пользоваться авторитетом в компании, быть незави­симыми от руководства отдельных подразделений, открытыми для всех высказывае­мых идей. Сформировать группу, удовлетворяющую этим требованиям, не так уж просто. У большинства менеджеров плотный рабочий график. Иногда они не желают свободно высказывать свои мысли всем участникам проекта.

В некоторых случаях можно решить эту проблему, поручив координирующие и направляющие функции стороннему консультанту и назначив его менеджером проекта. Преимущества такого решения неоспоримы и в тех ситуациях, когда от­дельные сотрудники компании стремятся к сохранению привычной и удобной системы управленческого контроля или высказывают соображения, которые, по их мнению, будет приятно слышать начальству.

При этом недопустимо, чтобы менеджер проекта единолично отбирал необходи­мые показатели для стратегических карт или принимал другие ключевые решения. Его роль скорее заключается в организации внедрения проекта. Кроме того, инициа­тивная группа (и входящие в нее топ-менеджеры пилотных подразделений) должна проводить свои заседания достаточно часто.

Организация внедрения стратегических карт имеет решающее значение для успеха проекта. Менеджеры и специалисты, пользующиеся авторитетом среди со­трудников компании, должны всячески пропагандировать проект и проявлять личную заинтересованность в его успехе. В то же время новаторский характер проекта в значительной степени определяется возможностью сотрудников внести свой вклад в его реализацию. Поэтому менеджер проекта должен внимательно прислушиваться ко мнениям всех сотрудников компании. Формулируя новые идеи, в том числе об изменении системы контрольных показателей, менеджер проекта выступает инициатором обсуждения новаций, но ни в коем случае не оракулом, преподносящим готовые решения.

Halifax

Менеджеры компании Halifax считают, что внедрение стратегических карт началось одновремен­но с запуском этого проекта. Весь персонал компании регулярно получал информацию о сути но­вой модели, о формате и содержании стратегических карт и о том, какое влияние их внедрение окажет на работу каждого сотрудника. Таким образом, обучение персонала велось непосредст­венно в процессе разработки и внедрения стратегических карт, а инициативная группа постоянно информировала сотрудников отдельных подразделений о достигнутых результатах.

Опыт компании свидетельствует, что для успеха проекта очень важна его поддержка со сто­роны менеджеров всех уровней; если исполнительный директор и менеджер по персоналу не поддерживают проект, то он не имеет шансов на успех. Даже если допустить, что сущест­вуют таь ле решения, которые можно реализовать без поддержки менеджеров, то стратеги­ческие карты к ним не принадлежат.

КЛЮЧЕВЫЕ АСПЕКТЫ И ФОКУСЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В своей первой статье об стратегических картах Р. Каплан и Д. Нортон гово­рили о ключевых аспектах деятельности: как выглядит компания в глазах потре­бителей? Каковы особенности организации ее бизнес-процессов?

Впоследствии некоторые авторы начали говорить о фокусе деятельности. Эти понятия не всегда означают одно и то же. Такой аспект деятельности, как отно­шения с потребителями, включает восприятие компании потребителями с пози­ций качественного сервиса, положительного имиджа отдельных продуктов или продуктовых линий компании. Отношения с потребителями как фокус деятель­ности могут включать главным образом представления компании о своих потреби­телях. Каково проникновение продуктов компании на рынок в различных воз­растных сегментах потребителей или потребителей из различных отраслей? Растет ли число потребителей продуктов компании? Насколько компания зависит от немногочисленной группы основных потребителей?

Несмотря на такое различие, в дальнейшем изложении термины "ключевой аспект деятельности" и "фокус деятельности" будут использоваться как синони­мы. На практике — по крайней мере, в тех компаниях, с которыми мы сотрудни­чали, — так оно и есть.

Естественно, компания должна учитывать обе позиции — "как потребители вос­принимают компанию" и "как компания представляет своих потребителей". Такие показатели, как продолжительность операционного цикла и качество продуктов, од­новременно отражают конкурентоспособность компании по сравнению с другими операторами рынка и соблюдение ее внутренних стандартов. Какие внутренние стан­дарты необходимо установить, чтобы гарантировать успех компании на рынке? Окон­чательный приговор в этом вопросе выносят, конечно, потребители и конкуренты. Тем не менее трудно предугадать, каким будет этот приговор, на этапе внедрения но­вого проекта или инвестирования средств в разработку нового продукта. Компания может принять решение о развитии нового вида деятельности с тем, чтобы встретить во всеоружии всплеск спроса, или об инновационной модернизации своих бизнес-процессов (например, вступлении в Internet-экономику).

Мы считаем, что хорошая стратегическая карта обеспечивает равновесие меж­ду несколькими сторонами деятельности компании и, в первую очередь, между ее четырьмя ключевыми аспектами. Кроме того, компания стремится к оптималь­ному сочетанию долгосрочных и краткосрочных показателей, а не просто стара­ется добиться максимально возможного уровня текущих финансовых показате­лей. Равновесие бывает нескольких типов, в частности это равновесие между оценкой компании внешними лицами (в различных аспектах деятельности) и ее оценкой сотрудниками (различных фокусов деятельности).

На основе стратегических карт можно достичь еще одного типа равновесия — равновесия между статикой и динамикой, между некоторым исходным положе­нием и темпами его изменения. Система показателей характеризует как положе­ние компании в отдельный момент времени, так и его изменение за определен­ный период времени, аналогично тому, как в рамках финансового учета баланс характеризует состояние активов и пассивов в статике (на определенную дату), а

отчет о прибыли и убытках — текущую деятельность компании в динамике (за определенный период). Например, можно ввести в стратегическую карту показа­тели, отражающие количество покупателей компании на конкретный момент времени и одновременно прирост или снижение их численности за определенный период. В предыдущих главах уже шла речь о концепции интеллектуального ка­питала. Оценка величины этого капитала отражает его состояние на какой-то момент времени, однако весьма интересно узнать, как он изменяется за отчетный период. Стратегические карты не позволяют оценивать компанию лишь по крат­косрочным результатам ее деятельности, установив равновесие между статиче­скими и динамическими показателями ее деятельности. Вне формата стратегиче­ских карт многие инвестиции в развитие компании показываются лишь как за­траты отчетного периода вплоть до того момента, когда они начнут давать отдачу. Представление таких инвестиций в их истинном свете привлекает к ним внима­ние менеджеров, позволяет организовать более эффективное управление и, воз­можно, даже инициировать новые инвестиционные проекты.

ABB

Компания ABB считает, что контроль за развитием отдельных видов бизнеса по всем уста­новленным пяти ключевым аспектам деятельности имеет важнейшее значение. Такой кон­троль требует понимания взаимосвязи между отдельными ключевыми аспектами. Аспекты организации бизнес-процессов, отношений с сотрудниками и инноваций создают ценность для потребителей, которая, в свою очередь, в долгосрочной перспективе служит основой роста прибыли компании. Эта взаимосвязь показана на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Взаимосвязь между ключевыми аспектами деятельности в модели EVITA

Volvo Car Corporation¹

В компании Volvo основной проблемой считается придание нефинансовым показателям такого же веса, как и традиционным финансовым показателям. Последние лучше адаптированы к

¹ Основная часть описания ситуации с Volvo приводится в главе 6.

требованиям управленческого контроля, чего пока нельзя сказать о первых. Хотя связь между всеми показателями деятельности в стратегических картах неоспорима, Volvo считает, что практически нельзя обеспечить равновесие и добиться достижения оптимальных значений сразу всех показателей. Эта задача особенно сложна в такой крупной и сложной по своей структуре корпорации, как Volvo. Основная цель ежемесячных корпоративных отчетов состоит в доведении до каждого подразделения информации о результатах его деятельности на осно­ве системы специальных показателей; эта система показателей позволяет судить о том, каков вклад подразделения в деятельность и общие результаты компании. Различные подразделе­ния компании, как правило, задают высшему руководству одни и те же вопросы: каковы ре­зультаты нашей деятельности и к чему мы должны стремиться в будущем?

В современном изменчивом мире оперативность управления приобретает все большее зна­чение, поэтому Volvo считает ежемесячный корпоративный отчет действенным инструмен­том оперативного контроля и управления. Тем не менее этот документ основывается на долгосрочных стратегических планах компании. Менеджеры считают, что сотрудникам сложно одновременно сконцентрироваться на каких-либо текущих проблемах деятельности и тут же переключаться на стратегические перспективы в отдаленном будущем.

МОЖЕТ ЛИ КОМПАНИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНО ВЫБРАТЬ КЛЮЧЕВЫЕ АСПЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Стратегические карты в модели Каплана и Нортона включают четыре ключе­вых аспекта деятельности компании; Skandia, ABB, а в последнее время и KappAhl предпочли добавить пятую — человеческий капитал. Volvo не считает стратегиче­ские карты инструментом согласования различных аспектов деятельности компа­нии или краткосрочных и долгосрочных целей, поэтому разработала для них свой собственный формат. Иногда ключевые аспекты деятельности выделяются для решения какой-либо одной проблемы.

Рассмотрим показатели для оценки отношений с работниками и развития ин­формационных технологий. Можно ли включить их в какой-либо из традиционно выделяемых аспектов деятельности или надо выделить для них отдельные ключе­вые аспекты?

С нашей точки зрения, основная цель применения стратегических карт — это акцент на стратегическом направлении развития бизнеса. Если отношения с ра­ботниками или информационные технологии находятся в фокусе стратегического развития компании, то желательно определить специальные показатели для их оценки и контроля. Показатели отношений с работниками или развития инфор­мационных технологий применимы на любом уровне — отдельного подразделе­ния, филиала, компании или корпорации в целом. Необходимо также определить связь аспектов отношений с работниками или информационных технологий с ос­тальными ключевыми аспектами, в том числе инновациями и развитием, отно­шениями с потребителями.

Поскольку, как уже отмечалось, стратегические карты предназначены для управления развитием бизнеса, вполне естественно появление новых ключевых аспектов деятельности или фокусов внимания. Выделение компанией Skandia пя­ти ключевых аспектов деятельности непосредственно связано с ее концепцией человеческого капитала (см. рис. 2.5). Менеджеры компании считают, что чело-

веческий капитал оказывает значительное влияние на материальные активы и на способность компании к развитию: без него эти ресурсы имели бы меньшую ценность. Тем не менее мы считаем целесообразным сохранить четыре исходных ключевых аспекта деятельности компании из модели Каплана и Нортона, так как существуют другие пути расширить их содержание при необходимости.

Исходная модель Каплана и Нортона обладает мобилизующими свойствами, поскольку одна из ее основных целей состоит в сосредоточении усилий компа­нии на решении ограниченного числа ключевых проблем. Поскольку стратегиче­ская карта в этой модели содержит итоги прошлого периода в верхней части, те­кущие цели и задачи — в середине и стратегические цели — в нижней части, на ее основе легко установить соответствие между краткосрочными и долгосрочны­ми целями. Итоги прошлого периода представлены в виде традиционных финан­совых показателей, рассчитанных на основе информации из финансовой отчетно­сти. Аспекты отношений с потребителями и организации внутренних бизнес-процессов отражают соотношение между внешними и внутренними факторами деятельности компании в настоящее время. Кроме того, они показывают, что те­кущее положение компании на рынке и направления ее дальнейшего развития зависят как от внутренних, так и от внешних факторов, и это понятно и работ­никам компании, и ее потребителям. Например, компания может улучшить свое положение на рынке как за счет внутренних факторов, так и за счет умелого ис­пользования факторов внешней среды. Наконец, в нижней части стратегической карты показано стратегическое направление развития компании с выделением основных внутренних и внешних факторов. Однако по большей части здесь учи­тываются внутренние факторы, действие которых планируется и контролируется самой компанией.

Человеческий капитал имеет большое значение во всех четырех аспектах. Если компания добавляет к четырем основным еще самостоятельный аспект человече­ского капитала, то потом бывает трудно сформировать содержание аспекта обу­чения и развития в нижней части карты. В особенности на нижних уровнях орга­низационной иерархии становится очевидно, что формирование компетентности и навыков работников — это самое важное направление обучения и роста компа­нии в целом. Видимо, одна из наиболее существенных задач достижения равно­весия состоит в том, чтобы оптимальным образом распределить рабочее время персонала на решение стратегических проблем, установление отношений с по­требителями и совершенствование организации бизнес-процессов. Этого трудно добиться, если в стратегических картах выделяется самостоятельный аспект чело­веческого капитала.

Время от времени появляются предложения о включении других ключевых ас­пектов деятельности. В качестве примера можно привести аспект внешней дело­вой среды. Виртуальные компании, как правило, считают необходимым, наряду с аспектом отношений с потребителями, ввести самостоятельный аспект отноше­ний с контрагентами, в рамках которого рассматриваются проблемы формирова­ния межфирменных систем коммуникаций. Однако мы считаем, что модель стра­тегических карт не должна превращаться в некое подобие комплексного плана деятельности компании. Если аспекты отношений с контрагентами или внешней

деловой среды имеют решающее значение для достижения успеха, то имеет смысл расширить содержание четырех традиционных ключевых аспектов дея­тельности вместо того, чтобы вводить дополнительные. В противном случае стра­тегические карты утратят свои мобилизующие качества.

В первую очередь можно расширить содержание аспекта отношений с потребите­лями, включив в него задачи развития долговременных отношений с контрагентами, общественными организациями и другими лицами, принимающими существенные для развития бизнеса компании решения.

Некоторые компании предпочитают включать эти задачи в аспект организации бизнес-процессов компании, поскольку их эффективность прямо зависит от спо­собности компании разрешать подобные проблемы. Несомненно, эти факторы в значительной степени определяют успех бизнеса компании. Иногда показатели эф­фективности организации бизнес-процессов, например время доставки, характери­зуют взаимоотношения с отдельными контрагентами компании. Некоторые показа­тели характеризуют процессы, формально не принадлежащие к внутренним бизнес-процессам компании, например время доставки продуктов потребителям.

Мы убеждены в том, что необходимо стремиться одновременно к эффектив­ности организации внешних связей и к продуктивности внутренних бизнес-процессов компании, причем размещение этих аспектов в центре стратегической карты помогает привлечь внимание менеджеров к проблеме. Управление факто­рами внешней деловой среды отнюдь не сводится к проведению эффективной маркетинговой политики и поддержанию добрых отношений с потребителями. Сюда входит также формирование межфирменных коммуникационных систем, иногда называемых "виртуальными компаниями" [Hedberg et al., 1997]. В связи с этим вспомним уже обсуждавшийся баланс компетенции и возможностей, где рассматривалось привлечение определенных компетенций со стороны. В совре­менной деловой стратегии такие возможности рассматриваются как альтернатива совершенствованию внутренних бизнес-процессов. Компания, активно привле­кающая внешние ресурсы для решения внутренних проблем, должна удостове­риться в том, что эта особенность адекватно отражена в ее стратегических картах.

ПОНЯТИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Стратегическая карта включает показатели, характеризующие различные суще­ственные для ведения бизнеса аспекты и условия деятельности. Уже говорилось о том, что сами по себе показатели не играют ведущей роли в модели стратегиче­ских карт. Просто перечисление на бумаге плановых и фактических значений не­скольких показателей еще не станет стратегической картой. Сущность модели стратегических карт состоит в организации контроля за выполнением установ­ленных показателей и в сопутствующей дискуссии о составе и динамике наиболее существенных для реализации стратегии компании показателей.

Тем не менее роль показателей в модели стратегических карт весьма сущест­венна. Поэтому имеет смысл сначала описать наиболее специфические показате­ли для отдельных аспектов деятельности, которые не использовались в системе традиционного управленческого контроля. При этом немедленно возникает мно-

жество сомнений в целесообразности включения тех или иных показателей в стратегические карты, поскольку все они в чем-то несовершенны, не в полной мере отражают особенности того или иного аспекта деятельности, а методика их расчета субъективна. Однако это не такая уж серьезная проблема. Часто хорошее отвергается ради лучшего. Конечно, надо стремиться отобрать наилучшие показа­тели из имеющихся, однако это не значит, что надо отбрасывать в целом подхо­дящие показатели только по причине того, что они не идеальны.

Под показатеями в данном случае понимаются краткие характеристики хозяйст­венных процессов в количественном или в качественном выражении. Хозяйственные процессы отражают определенную сторону деятельности, например здоровье работ­ников или прибыльность компании. Часто показатели получают на основе обобще­ния наблюдений за некоторым количеством аналогичных объектов, например компа­ний в определенной отрасли. Показатели представляют в обобщенном виде опреде­ленные свойства объектов наблюдений. Обычно они имеют количественное выражение, как, например, кровяное давление или объем прибыли. Но иногда пока­затели выражены словесно, например, отличная оценка студента на экзамене.

Определение необходимых показателей формирует специальный язык, с по­мощью которого можно сообщить свое мнение об объекте исследования кому-то другому. Чтобы понять друг друга, необходимо условиться о значении и методике расчета показателей. Например, иногда название показателя несет в себе скрытый подтекст, касающийся особенностей его расчета или содержания, и большинство людей ожидают, что их собеседник поймет и согласится с этим подтекстом. В ка­честве иллюстрации можно привести язык описания компании в ее финансовой отчетности или язык, с помощью которого в газете сообщается о продаже ком­пьютера или дома. Достаточно четкое и точное описание объекта в данном случае дает читателям уверенность в том, что они получат "достоверное и полное"² представление о предмете разговора.

Таким образом, намерения и потребности пользователей определяют адекватность языка, т.е. набора показателей. Чем шире предполагаемая сфера использования, тем сложнее отобрать и определить показатели, соответствующие критерию однозначно­сти содержания и методики расчета. Часто из-за неоднозначного толкования показа­телей возникают недоразумения, например, широкий круг пользователей может не знать технических характеристик компьютерной техники или методики расчета про­должительности операционного цикла. Однако недоразумения возникают и в случае, когда показатель не дает той информации об объекте, в которой нуждается пользова­тель. Например, дискуссия об "интеллектуальном капитале" (глава 2) ставит вопрос о том, может ли современный формат финансовой отчетности дать "правдивое и досто­верное" представление о компании, будущее которой зависит от развития базы дан­ных о потребителях или компьютерной грамотности сотрудников.

² "Достоверность и полнота" представляет собой официальное требование к ежегодной финансовой отчетности компаний в странах Европейского Союза. В их законодательстве специально подчеркивается, что баланс и отчет о прибыли и убытках, которые не обеспе­чивают "достоверную и полную" картину положения компании, должны сопровождаться дополнительными пояснениями.

Показатели характеризуют определенные стороны объекта исследования и провоцируют считать именно эти стороны наиболее существенными. Часто пока­затели дают объективное представление об объекте исследования. Методика оп­ределения показателей основана на проведении периодических наблюдений объ­екта. Но разработка показателей и методики их расчета всегда преследует опреде­ленную цель: иногда это потребность пользователей в данной информации, а иногда — желание направить внимание пользователей в нужное русло. Компании уже долгое время используют систему финансовых показателей в управленческом контроле. Проводились многочисленные исследования для выявления эффектив­ности показателей прибыли как стимулов к действию для сотрудников компании. Эффективность системы стимулирования зависит от связи между достижением определенных показателей и выплатой бонусов или вознаграждений.

Однако определение показателей является не единственным важным условием достижения взаимопонимания. Лица, оценивающие значения тех или иных пока­зателей на основе наблюдения за объектом, часто попадают под влияние обычной практики. Врачи определяют состояние здоровья пациента на основе данных раз­личных анализов. В результате их выводы зависят от выбора видов анализов. Аналогично этому, отдельный преподаватель или весь преподавательский состав факультета имеет некоторые устоявшиеся представления о методах проверки зна­ний студентов и о том, какие ответы считать правильными. В свою очередь, не­добросовестные студенты имеют свои способы списывания на экзамене.

Для пояснения можно позаимствовать характеристику различий между данны­ми, информацией и знанием, приводимую в теории систем. Результаты измере­ний представляют собой данные, однако данные можно представить и в менее структурированном виде. Когда преподаватели выражают свое мнение об успе­ваемости студентов в течение года, выставляя им итоговые оценки, цель этого за­ключается в донесении информации до третьих лиц. Однако количественная оценка может считаться информацией только в том случае, если ее адресат знает применяемую методику оценивания. Не имея информации о стандартах оценива­ния в данном университете или у данного преподавателя, нельзя судить о степени успеваемости в каждом конкретном случае. Например, читатель может не знать, является ли оценка "1" максимальной или минимальной в применяемой шкале или насколько часто встречается та или иная оценка в среднем и т.п. Новое зна­ние возникает лишь тогда, когда новая информация имеет значение для полу­чающего ее лица. Однако подтверждение сформулированных предположений также служит новой информацией, поскольку уменьшает степень существовав­шей до этого неопределенности. Иногда говорят о ценности данных или инфор­мации для пользователя, причем эта ценность частично определяется через пси­хологическую реакцию пользователя, а частично — через эффект, оказываемый на последующие действия пользователя.

Например, рассмотрим с этой точки зрения резюме, предоставляемое при поступ­лении на работу. Претендент имеет средний балл 3,5. Сама по себе цифра понимается однозначно, однако какую новую информацию о претенденте она дает? Конечно, требования к претенденту на определенную должность — вещь достаточно относи­тельная, однако точно так же относительны и стандарты оценивания того колледжа,

который закончил претендент. Если оценка дает представление об уровне знаний претендента и имеет, таким образом, определенную ценность, то она должна влиять на поступки людей, получивших эту информацию. Если претендент хорошо известен по его работе в течение испытательного срока, то его оценки из колледжа могут пред­ставлять некоторый интерес, однако они дают относительно меньше новой информа­ции, чем в ситуации с совершенно новым человеком.

Эти соображения имеют важное значение при разработке системы показателей деятельности, аналогичной той, которая используется в стратегических картах. Поставленную задачу легче решать, если известно, что стратегическая карта предназначена для людей с аналогичной подготовкой и жизненным опытом, чем в случае, когда она представлена широкому коллективу компании или опублико­вана в составе ежегодной финансовой отчетности. Правда, в последнем случае есть то преимущество, что стратегическая карта послужит катализатором ожив­ленных дискуссий относительно значения включенных в нее показателей. Как разработчик, так и пользователь стратегической карты может легко забыть о том, что множество показателей не вошло в ее состав, поэтому очень важно правильно задать систему координат для такого обсуждения.

В этом состоит причина того, что каждый показатель необходимо проанализиро­вать с точки зрения его назначения и предполагаемого применения. Мы уверены, что пример системы координат, приведенный на рис. 5.2, окажется полезным.

Рис. 5.2. Некоторые примеры различного назначения и способов применения отдельных

показателей

Источник. Адаптировано по работе Olve & Weston (1996).

На рисунке приведены примеры показателей, разработанных так, чтобы опи­сание объекта было максимально нейтральным и нельзя было определить цен­ность предоставляемой ими информации. В других случаях цель использования

показателя заключается в том, чтобы провести сравнение оцениваемых объектов, установить цели или оценить степень их достижения. Последняя ситуация ти­пична для показателей, предназначенных для внутреннего использования в ком­пании. Поскольку круг пользователей в этой ситуации достаточно ограничен, по­является возможность использовать показатели, предполагающие знакомство пользователей с методикой их расчета. С другой стороны, если показатели пред­назначены для опубликования, т.е. в случае включения показателей стратегиче­ских карт в финансовую отчетность компании, то особое внимание необходимо уделить предупреждению возможных неверных толкований — особенно в оценке уровня показателей, приведенных в верхней части рис. 5.2.

На рис. 5.2 приведены примеры разного назначения показателей. Одним из них может быть использование в стратегических картах. Смысл рисунка, помимо прочего, состоит в том, что к показателям предъявляются различные требования в зависимости от их предполагаемого назначения, например, для внутреннего ис­пользования или широкого опубликования. В первом случае круг пользователей немногочислен и состоит из хорошо информированных лиц; в качестве примера можно привести ситуацию, когда руководство торговой ассоциации готовит обзор положения в отрасли для своих членов или консалтинговая фирма проводит се­минар для своих клиентов. В данном случае пользователи хорошо подготовлены и способны понять смысл приводимых показателей, что, однако, не гарантирует понимания тех же показателей широкой публикой в случае их опубликования. Показатели, предназначенные исключительно для внутреннего пользования, тре­буют меньше времени на разработку, поскольку пользователи уже имеют предва­рительный опыт знакомства с характеризуемым объектом.

В верхней части рис. 5.2 приведены показатели, к которым предъявляются более строгие требования. "Ты получишь то, что просишь", — если в качестве цели уста­новлен неверно выбранный показатель, то цель будет достигнута в лучшем случае частично, несмотря на приложенные усилия. Если показатели предназначены для использования в переговорах со сторонними компаниями, в отчете ежегодному со­бранию акционеров или в коммерческом договоре, то их способность представить "достоверную и адекватную" оценку приобретает еще большее значение. По всем этим причинам по мере продвижения к верхнему правому углу рис. 5.2 требования к разработке показателей становятся все более жесткими и сложными.

Разрабатываемые показатели различаются и по целому ряду других критериев, в связи с чем возникают дополнительные проблемы. Как часто надо обновлять состав показателей стратегических карт? Какие методы их разработки должны применяться? Можно ли непосредственно измерить интересующий параметр или придется использовать косвенные оценки? Например, можно ли прямо подсчи­тать количество сотрудников с определенным профилем образования вместо того, чтобы оценивать их навыки и умения? Преимущества первого показателя состоят в простоте расчета, устойчивости значений и доступности информационной базы, однако он носит косвенный характер, поскольку навыки и умения зависят не только от полученного образования, но и от опыта практической деятельности, способностей работника и т.п. Применение этого показателя требует меньших за­трат и в большинстве случаев вполне допустимо.

Система показателей стратегических карт, кроме прочего, разрабатывается и для того, чтобы получить доступ к информации, имеющейся у отдельных сотруд­ников компании и неизвестной остальным, а иногда и не воспринимаемой на сознательном уровне даже ее носителем. Можно поставить цель объединить ин­туитивные догадки сотрудников и создать на этой основе новое знание. Если ис­точник и получатель информации одинаково воспринимают определенные явле­ния, то такой подход может дать результат.

SKF

Компания SKF признает важность однозначного определения используемых показателей. Для этого отдел стандартизации компании собрал все используемые определения для от­дельных показателей и обобщил их в виде списка. В списке оказалось около 70 показателей, для каждого из которых было приведено определение и контактный телефон сотрудника, отвечающего за его расчет и анализ.

Еще одна проблема, с которой столкнулась компания, состояла в отсутствии показателей оценки многих существенных для деятельности компании параметров. В этом случае очень важно подобрать адекватные показатели для различных видов деятельности. Необходимо установить периодичность их расчета и назначить ответственного за его проведение. Через некоторое время станет ясно, насколько удачно выбран показатель и насколько адекватно он отражает особенности соответствующего вида деятельности.

Electrolux

Система показателей Electrolux называется системой динамичной оценки бизнеса (Dynamic Business Measurement — DBM) и предназначена прежде всего для отслеживания изменений в быстро меняющейся деловой среде. В отличие от комплексной интегральной системы оценки (Global Integrated Measurement System — GIMS) около 50% показателей DBM явля­ются новыми или модифицированными. Сегодня DBM включает 16 различных ключевых по­казателей, в том числе 12 нефинансовых. Одновременно оптимизировать все эти показате­ли нельзя, поскольку Electrolux выпускает около 20 продуктовых линий. Можно добиться од­новременной оптимизации не более чем семи показателей. DBM рассматривается компанией как меню ключевых показателей, среди которых можно выбрать нужные для от­дельных подразделений или периодов времени. Невозможен контроль за динамикой всех этих показателей для всех подразделений компании.

КТО ОТВЕЧАЕТ ЗА ОТБОР ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Основные этапы отбора показателей стратегических карт описаны в предыду­щих разделах. В частности, уже говорилось о том, как проводится декомпозиция миссии и корпоративной стратегической карты до уровня ее отдельных подразде­лений. Этот процесс включает движение информации не только сверху вниз, но и снизу вверх, поэтому нельзя воспринимать его как пример предельно централи­зованного стиля руководства.

Существуют различные мнения о том, можно ли одинаковые показатели при­менять на всех уровнях корпоративной структуры. Большое значение имеет соот­ветствие и взаимосвязь показателей стратегических карт с особенностями бизнеса компании. Исходя из этого соображения, можно оставить выбор показателей для стратегических карт целиком на усмотрение подразделений, однако в таком слу-

чае наверняка возникнут проблемы сопоставимости систем показателей отдель­ных подразделений. Например, Skandia начала разработку стратегических карт одновременно в нескольких подразделениях, однако впоследствии, когда возник­ла необходимость в сравнительном анализе подразделений, их менеджеры стали самостоятельно искать пути унификации своих показателей. Часто инициаторами такой унификации выступают топ-менеджеры компании.

По нашему глубокому убеждению, особенно важно требование единства методики расчета и оценки одинаковых показателей, применяемых в различных подразделениях компании. С этой точки зрения особое внимание уделяется обмену опытом разработ­ки систем показателей между подразделениями и составлению централизованного списка возможных показателей, среди которых каждое подразделение может выбрать наиболее подходящие. Кроме того, топ-менеджеры рекомендуют использовать опре­деленные показатели из этого списка; такая система напоминает традиционный вари­ант организации разработки контрольных показателей, когда допускалась определен­ная свобода в выборе показателей и одновременно сохранялись некоторые обязатель­ные требования, например стандартный формат отчета о прибылях и убытках.

ОПТИМАЛЬНОЕ КОЛИЧЕСТВО ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ КЛЮЧЕВЫХ АСПЕКТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ РАЗЛИЧНЫХ УРОВНЕЙ

Часто задают вопрос о том, каково оптимальное количество показателей для каждой стратегической карты и ключевого аспекта деятельности. Ответ на этот вопрос в значительной мере зависит от уровня корпоративной иерархии, для ко­торого разрабатывается стратегическая карта. Иначе говоря, количество показате­лей может изменяться в зависимости от того, для какого уровня организационной иерархии и ключевого аспекта деятельности предназначены данные показатели.

Наш опыт говорит о том, что на корпоративном уровне и на уровне отдельных подразделений обычно используются 15—25 показателей, на уровне функцио­нального отдела их количество сокращается до 10—15, а на уровне участка или отдельного работника требуется еще меньше — 5—10 показателей.

Почему количество показателей в стратегических картах сокращается по мере про­движения по иерархической лесенке вниз? Объяснение этого факта связано с тем, что в стратегической карте каждого уровня должны значиться лишь те показатели, на ди­намику которых работники данного уровня оказывают непосредственное и опреде­ляющее влияние. Очень важно не допускать включения в стратегические карты таких показателей, на которые работники данного уровня никак не могут воздействовать.

Кроме того, мы часто сталкивались с попытками разработать в рамках каждого ключевого аспекта деятельности один интегральный показатель или коэффици­ент, включив в него несколько самостоятельных показателей и определив для него шкалу значений; иначе говоря, часто наблюдается стремление сократить ко­личество показателей по отдельному аспекту деятельности до одного. Мы рас­смотрим этот подход в главе 7, однако предварительно полезно выяснить, сколь­ко же показателей используют в стратегических картах различные компании.

ABB

Менеджеры этой компании рекомендуют использовать не меньше одного и не больше пяти показателей по каждому ключевому аспекту деятельности с таким расчетом, чтобы страте­гическая карта отдельного подразделения включала около 10 показателей по всем аспек­там. Кроме того, в ABB считают необходимым проводить оценку большинства таких показа­телей не реже раза в месяц. Только показатели объемов реализации по отдельным потреби­телям, прибыли и человеческого капитала определяются один или два раза в год; исходя из их особенностей, более частая оценка нецелесообразна.

Xerox

В 1990 году компания Xerox провела комплексный анализ принимаемых мер по повышению ка­чества продукции. В результате проделанной работы была разработана управленческая мо­дель на основе идей М. Болдриджа, Э. Деминга, Xerox Green Book, ISO (International Organization for Standardization — Международной Организации по стандартизации) и EFQM (European Foundation for Quality Management— Европейской ассоциации управления качест­вом). Модель получила название "Сертификат качества для бизнеса" и помогла топ-менеджерам компании сконцентрировать свои усилия на 42 частных показателях деятельно­сти. До настоящего момента в нее внесли ряд усовершенствований и она была переименована в модель менеджмента компании Xerox (XMM). ХММ включает 31 частный показатель, объеди­ненный в шесть категорий (рис. 5.3). Поскольку модель применяется в одном и том же форма­те в подразделениях Xerox по всему земному шару, можно выделить похожие по условиям ве­дения бизнеса подразделения и распространить на них опыт внедрения этого проекта. Модель также включает обязательное проведение сертификации подразделения раз в год, ежеквар­тальный анализ и обновление системы показателей в отчетах подразделений.

По каждому показателю устанавливается стратегическая цель. Раз в год определяются про­гнозные задания по всем показателям в трех направлениях: прогнозное значение показателя,

методика его расчета и широта внедрения. Значения показателей устанавливаются в процессе самооценки и сравнительной оценки деятельности подразделения с аналогичными подразде­лениями других компаний. Для этого используется 7-балльная шкала, где значение "7" соот­ветствует мировому уровню. Поскольку эта шкала одинакова для всех подразделений компа­нии, можно сравнивать достигнутые результаты и обмениваться опытом их достижения.

За каждой категорией и показателем закреплен ответственный работник (обязательно вхо­дящий в совет директоров компании). Этот работник готовит квартальный аналитический отчет о тренде и динамике показателя, причинах, ее обусловивших (причинно-следственный анализ), и в том числе о положительных факторах (конкурентных преимуществах), резервах улучшения показателя, ответственных и сроках проведения мероприятий (рис. 5.4).

Р ис. 5.4. Система контроля за выполнением показателей в компании Xerox

SKF

Показатели для каждого ключевого аспекта деятельности отбирались в ходе общей дискуссии, организованной по инициативе топ-менеджеров и охватившей всех сотрудников компании. Были отобраны пять ключевых показателей, рекомендованных ко внедрению во всех девяти подразделениях компании. В их число вошли: доходность на вложенный капитал, денежный поток, один из показателей организации бизнес-процессов, один из показателей человеческо­го капитала и один из показателей удовлетворенности потребителей. На основе этой модели

контролируется деятельность подразделений, причем они освобождены от необходимости представлять бюджеты своей деятельности в штаб-квартиру компании. Периодичность расче­та каждого показателя зависит от масштабов подразделения и отрасли его деятельности. Что­бы адаптировать стратегические карты к особенностям отдельных подразделений, топ-менеджеры разрешают их руководителям самостоятельно вводить дополнительные обяза­тельные показатели так, чтобы их совокупное количество не превышало 10-15.

Естественно, существуют многочисленные расхождения во взглядах между менеджерами от­дельных компаний на то, какая именно информация нужна менеджерам и как ее представлять. Особенно это касается показателей, для которых устанавливается интервал приемлемых значе­ний с последующим контролем попадания фактической величины в этот интервал. Однако вопрос о том, надо ли включать такие показатели в каждый отчет, по меньшей мере спорен. Мы убежде­ны, что количество показателей можно ограничить, если компания поочередно сосредотачивает усилия на достижении заданного уровня того или иного ключевого показателя, отводя на каждый из них разумный период времени. Р. Каплан и Д. Нортон также подчеркивают, что компания мо­жет использовать множество показателей, не входящих в стратегические карты.

Интересен вопрос о том, должны ли топ-менеджеры лично контролировать динамику пока­зателей из стратегических карт отдельных подразделений и отделов компании. Необходи­мость вникать в особенности показателей отдельных подразделений, отслеживать их изме­нения и помнить поставленные по ним цели повышает риск ошибки или просто потери инте­реса к концепции стратегических карт. В обоих случаях стратегические карты теряют значительную часть своих достоинств. По этой причине мы считаем весьма целесообразным разумное сокращение количества показателей и их унификацию; их оптимальное количест­во для каждого ключевого фактора деятельности составляет от трех до пяти.

ДЕКОМПОЗИЦИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ НИЗОВЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ УРОВНЕЙ

Декомпозиция показателей для использования на низовых уровнях организа­ционной иерархии уже обсуждалась в предшествующих главах. На практике не­которые компании начинают процесс разработки стратегических карт с несколь­ких подразделений нижнего уровня, и в результате сталкиваются с необходимо­стью агрегировать установленные для них показатели, адаптируя их для более высоких уровней управления. Однако, поскольку процесс разработки стратегиче­ских карт в этой книге описывался начиная с разработки миссии компании, мы принимаем как основополагающий подход "сверху вниз" и считаем, что все по­казатели для нижних уровней управления должны разрабатываться на основе со­гласованной миссии и стратегии компании. (Под уровнями управления в данном случае понимается компания в целом, хозяйственное подразделение, отдел или функциональное отделение, бригада работников и отдельный работник.)

Конечно, использование одинаковых показателей на нескольких уровнях управле­ния способствует их лучшему пониманию. С этой точки зрения традиционные фи­нансовые показатели имеют неоспоримое преимущество, поскольку используются в неизменном виде для оценки деятельности самых разных подразделений и компании в целом. Практически очень трудно добиться такого уровня унификации для нефи­нансовых показателей, даже если используются одинаковые единицы измерения.

Например, показатель продолжительности операционного цикла очень важен для многих компаний и их подразделений, однако их сопоставление по этому по-

казателю часто не имеет смысла из-за различий в технологическом процессе. Возникает также вопрос о согласованности значений этого показателя на верхних и нижних уровнях управления. Предположим, компания в целом хочет сократить продолжительность операционного цикла: как должно быть сформулировано это задание для различных уровней и подразделений? Вряд ли можно добиться же­лаемого, установив одинаковое задание по сокращению этого показателя для всех подразделений. Скорее компания должна будет установить различные задания для подразделений с учетом сложной связи между продолжительностью операци­онного цикла компании в целом и продолжительностями операционных циклов каждого подразделения. Доля новых продуктов в общем объеме реализации пред­ставляет собой еще один пример широко распространенного показателя, который с трудом поддается адаптации для нижних уровней управления. Расчет среднего значения этого показателя для компании в целом не представляет сложности, но его декомпозиция для отдельных подразделений вызывает множество вопросов.

Иногда имеет смысл сформулировать показатель для верхнего уровня управле­ния следующим образом: "доля торговых агентов, заключивших сделки не менее чем с тремя новыми покупателями за отчетный период"; непосредственно для торговых агентов этот показатель формулируется как "количество вновь привле­ченных покупателей за период". Сложность заключается в том, чтобы установить взаимосвязи между показателями для разных уровней управления и в то же время добиться их простоты, реальности и осмысленности в глазах непосредственных исполнителей. Эти показатели могут использоваться и для установления целей и не только в виде однозначно определенного показателя, иногда задается некото­рый допустимый интервал его значений.

Часто показатели в функциональных подразделениях достаточно специфичны (например, количество дефектов, выявленных при сборке), а показатели на высших уровнях управления, наоборот, носят более обобщенный характер (количество вы­полненных и оплаченных заказов). Если между показателями на различных уровнях управления удается установить причинно-следственную взаимосвязь, это значи­тельно облегчает мотивирование работников и мобилизацию их усилий на дости­жение поставленных целей. Например, показатель времени устранения дефектов за прошлый период времени очевидно связан с показателем количества повторных покупок. Можно также установить показатель дополнительной ценности для по­требителей, создаваемой в результате сокращения времени простоев. Демонстрация таких взаимосвязей помогает сотрудникам осознать значение ключевых факторов успеха, выраженных через соответствующие показатели.

При обсуждении взаимосвязей между показателями часто возникает вопрос временного лага между определенным событием и изменением значения соответ­ствующего показателя. Р. Каплан и Д. Нортон проводят различие между ключе­вым фактором и вызванным им изменением показателя, т.е. между показателями, позволяющими предвидеть возникновение определенного эффекта, и показате­лями, лишь регистрирующими эффект уже произошедшего события. Различие между ними весьма существенно, и конечно, менеджеры предпочитают первую группу показателей, называемых еще опережающими индикаторами. Вся нижняя половина стратегической карты успешной компании посвящена именно опере-

жающим индикаторам финансовых результатов. Однако опережающие индикато­ры всегда дают лишь самую общую картину будущего, поэтому приходится выби­рать между преимуществами раннего предупреждения о тенденциях развития и недостатками неоднозначности и туманности такого предупреждения.

ABB

В модели EVITA, применяемой компанией, изначально не заложена возможность унифициро­вать показатели различных операционных подразделений, поскольку каждое подразделение само решает, какие из них в наибольшей степени соответствуют особенностям хозяйственной деятельности. Таким образом, менеджеры ABB разделяют точку зрения Р. Каплана и Д. Нортона относительно нецелесообразности разработки общекорпоративных показателей.

Volvo Car Corporation

В некоторых сегментах рынка и в некоторых подразделениях Volvo менеджеры разработали дезинтегрированную систему показателей для стратегических карт различных уровней управления. Однако топ-менеджеры компании не настаивают на декомпозиции системы по­казателей до уровня отдельных работников, оставляя решение этого вопроса на усмотрение руководителей подразделений. Именно те решают, будет ли такая глубокая декомпозиция показателей эффективным средством доведения политики компании до отдельных работ­ников. При этом роль штаб-квартиры компании ограничивается предоставлением консуль­таций о том, какие из показателей смогут наиболее наглядно воплотить миссию и стратегию компании. Наиболее глубоко дезинтегрированная система показателей в компании Volvo разработана в ее дилерском отделении в Великобритании.

SKF

С осени 1995 года реализация модели стратегических карт в SKF вступила в фазу разработ­ки стратегических карт отдельных подразделений на основе корпоративной миссии и стра­тегии. К декабрю 1997 года стратегические карты внедрены как в производственных, так и административных отделах компании, заменив собой их бюджеты. В качестве примера мож­но привести подразделение компании под названием Spherical Rolling Bearings (SRB). SRB производит роликовые подшипники, его объем продаж составил 750 миллионов шведских крон в 1996 году. Продукция SRB применяется в машиностроении и производстве оборудо­вания, например прокатных станов, прессующих валов для картонно-бумажных заводов, камнедробилок, железнодорожных вагонов.

Первоначально модификация модели стратегических карт, разработанная компанией, носи­ла название PFU (аббревиатура от слов "планирование, постановка целей и контроль" на шведском языке). Термин "стратегическая карта" обозначал сам по себе формат этого до­кумента, в то время как PFU означал прежде всего процесс внедрения и использования стратегических карт (рис. 5.5).

Процесс планирования в SRB включает выявление связей между ключевыми факторами ус­пеха и глобальными целями, воплощенными в миссии и стратегии компании, с одной сторо­ны, и тактическими целями на текущий год— с другой. Установление целей включает де­композицию корпоративных целей для всех уровней иерархической структуры, их пропаган­ду и обсуждение до тех пор, пока все сотрудники соответствующих уровней не включатся в работу по их реализации. Наконец, контроль, как следует из его названия, включает монито­ринг выполнения поставленных задач и проведение корректирующих мероприятий при не­обходимости. С 1998 года модель стратегических карт в SKF действует как составная часть процесса стандартизации.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ

Некоторые компании ищут пути декомпозиции стратегических карт вплоть до уровня отдельных работников. Целесообразность такого подхода зависит от осо­бенностей конкретного вида деятельности. Для торговых агентов и консультан­тов, которые чаще всего выступают как своеобразные и независимые центры прибыли, такой подход более естествен, чем для работников крупной компании, результат труда каждого из которых зависит не только от него самого, но и от его коллег. Отдельные элементы этого подхода могут применяться в управлении пер­соналом для иллюстрации ожидаемых результатов работы каждого сотрудника. Например, стратегическая карта может продемонстрировать распределение рабо­чего времени сотрудника на контакты с потребителями, ведение документации, повышение квалификации и т.п.

Некоторые из компаний, с которыми мы сотрудничали, собирались внедрить стратегические карты на индивидуальном уровне, да и мы также проводили экс­перименты в этом направлении. Такой подход наиболее оправдан в тех ситуаци­ях, когда работники действуют автономно, занимаются установлением контактов с потребителями или формируют собственную уникальную компетенцию в опре­деленной области. Стратегические карты — это удобная форма проведения бесед с работниками об их карьере либо для их самооценки подобно тому, как спорт­смен-любитель записывает время своих тренировок и достигнутые результаты. Правда, некоторые компании намеренно отказываются от установления зависи­мости между показателями индивидуальной оценки работников и комплексной системой показателей деятельности компании.

Electrolux

Менеджеры компании считают, что организационная структура их компании естественным образом ограничивает декомпозицию показателей стратегических карт. Этот предел прохо­дит на уровне функциональных отделов, созданных в четырех основных видах деятельности компании. Однако в одном из этих четырех видов деятельности — производстве бытового кухонного оборудования — менеджеры считают возможным углубить декомпозицию до уровня отдельных сбытовых точек или производственных участков. Компания имеет в Евро­пе 25 заводов по производству бытовой кухонной техники и три завода по производству пы­лесосов, для нее характерен массовый тип производства. Поэтому доведение показателей до каждого отдела или участка и их постоянный контроль достаточно затруднены.

Если стратегические карты доведены до уровня отдельных работников, то компания неиз­бежно сталкивается с вопросом, надо ли увязывать материальное стимулирование работни­ков с достижением показателей, отраженных в их стратегических картах. По сути, этот во­прос состоит из двух: во-первых, необходимо ли вообще внедрять систему индивидуального материального поощрения, а во-вторых, если да, то надо ли увязывать ее с какими-либо другими показателями, кроме финансовых. Например, следует ли выплачивать торговому агенту премию за установление контактов с перспективным клиентом или премия должна выплачиваться только после заключения сделки, отгрузки товара и получения оплаты? В не­которых отраслях, работающих на экспорт, или в строительстве разница во времени между этими моментами значительна.

Мы рассматриваем стратегические карты и как способ выявить и поощрить долговременные усилия, поэтому, чтобы оставаться последовательной в этом вопросе, компания должна по-

ощрять энергичные действия работников с самого начала. Но если часть премии выплачи­вается авансом, еще до получения компанией соответствующего дохода, то размер премии, выплачиваемой после завершения сделки, соответственно уменьшается. Работникам, увольняющимся из компании до завершения сделок, такой порядок покажется привлека­тельным и логичным. Правда, мы сомневаемся в том, что найдется много компаний, спо­собных признать ценность незавершенной сделки.

Часто менеджеры стараются найти способы поощрить коллективные действия сотрудников; в этом случае логично связать выплату премии с достижением определенных результатов на более высоком уровне управления. Однако нефинансовые показатели позволяют отразить вклад отдельного работника в общий результат и соответственно установить для него инди­видуальную премию.

Если стратегические карты применяются в системе материального поощрения работников, то точность измерения базовых показателей приобретает особое значение. Например, ино­гда возникают возможности обеспечить заданный уровень одних показателей за счет пре­небрежения другими, не контролируемыми так часто. При желании можно рассматривать вероятность возникновения такой ситуации как тест стратегической карты на качество. Тем не менее, мы убеждены в том, что использование стратегических карт хотя бы только для привлечения внимания сотрудников к определенным аспектам ведения бизнеса уже гаран­тирует компании определенные преимущества. Поэтому возможность ее применения в сис­теме материального поощрения работников не рассматривается как критерий целесооб­разности ее внедрения.

NatWest Life

В соответствии с точкой зрения менеджеров NatWest Life (NWL), система показателей для оценки деятельности компании является решающим фактором успеха их инновационных про­ектов. Возрождая принципы многофункционального стиля управления и управленческого тре­нинга, стратегическая карта менеджера используется для самооценки и объективной характе­ристики управленческих качеств руководителя. NWL имеет шкалу оценок каждого из 10-ти ка­честв, которыми должен обладать хороший менеджер в NWL. Менеджер по персоналу проставляет сотруднику баллы за каждое такое качество. Кроме того, подчиненных данного сотрудника тоже просят оценить своего босса. Поскольку процедура оценки проводится каж­дый месяц, можно контролировать динамику изменения оценок каждого сотрудника.

ПОКАЗАТЕЛИ КАК ИНСТРУМЕНТ УСТАНОВЛЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Мы уже подчеркивали важность установления как краткосрочных, так и дол­госрочных прогнозных значений по каждому включенному в стратегическую кар­ту показателю. Планы мероприятий, разрабатываемые в ходе внедрения стратеги­ческих карт, включают фамилии лиц, ответственных за мониторинг каждого по­казателя, периодичность его расчета и соответствующие этому показателю цели.

Как правило, стратегические карты включают разнообразные показатели с различными темпами изменения; поэтому не всегда целесообразно устанавливать одинаковую для всех периодичность расчета. Например, оценка отношения ра­ботников или потребителей к компании, как правило, —довольно дорогостоящее и сложное мероприятие; разве что численность респондентов достаточно велика, чтобы постоянно формировать новый состав выборки для проведения опросов.

Кроме того, частое фиксирование быстро изменяющихся мнений респондентов имеет смысл лишь в тех случаях, когда речь идет об их отношении к каким-либо конкретным событиям. Чтобы убедиться в этом, достаточно проанализировать ре­зультаты опросов населения о голосовании на предстоящих выборах.

Конечно, существует риск того, что ответственные за проведение таких опро­сов менеджеры попробуют повлиять на их результаты в желательную для себя сторону. Однако такой же риск существует и для финансовых показателей по ме­ре приближения сроков составления финансовой отчетности. Мы убеждены, что использование стратегических карт значительно снижает этот риск. Надо наде­яться, что каждый менеджер заинтересован в получении объективной картины положения компании для ее открытого обсуждения и определения дальнейших действий. Более широкий обзор состояния дел, представляемый стратегическими картами, затруднит манипулирование показателями в чьих-либо интересах.

Ниже приведены примеры использования показателей для установления целей в некоторых компаниях. В последующих главах мы рассмотрим возможности ис­пользования стратегических карт вместо составления бюджетов.

Xerox

Единственный ключевой аспект деятельности, в котором Xerox практикует декомпозицию корпо­ративной миссии и стратегии вплоть до уровня отдельных работников, — на основе их индивиду­альных планов работы (табл. 5.1). Обычно эта работа начинается в октябре. К середине декабря все работники представляют список нескольких жизненно важных для компании мероприятий. В результате формируется так называемая личная "Голубая книга", подписываемая непосредст­венным начальником работника до конца января. "Голубая книга" служит основой для подведения итогов работы сотрудника и принятия решения о его материальном стимулировании.

Поскольку каждый сотрудник ежегодно проходит через эту процедуру оценки и анализа сво­ей работы, естественно использовать ее для установления текущих и долгосрочных целей на следующий год. В Xerox цели деятельности, будучи раз установленными, не подлежат изме­нению. Иными словами, они не пересматриваются в течение года. В этом отношении уста­новление целей напоминает традиционное бюджетирование, однако отличие состоит в том, что используются не только финансовые показатели.

Каждый сотрудник перечисляет до пяти жизненно важных мероприятий, одно из которых должно быть направлено на решение текущих проблем, а остальные— на долгосрочную перспективу. Для каждого мероприятия указывается ожидаемый результат, процедура оценки и способ установления цели, отвечающий за проведение контроля работник и срок реализации.

Таблица 5.1. Декомпозиция миссии компании Xerox до уровня работников
Этапы разработки (формулирование стратегических задач и включение их в годовой план)	Приоритетные направления
1. Определение главных Видение и миссия компании, приори целей тетные направления. Три-пять целей и стратегия. Цель на текущий год и жизненно важ­ные задачи (не более 5-ти)	1. Удовлетворенность потребителей 2. Удовлетворенность персонала 3. Доля рынка 1

	Окончание табл. S. 1
Этапы разработки (формулирование стратегических задач и включение их в годовой план)	Приоритетные направления
2. Разработка плана Разработка последовательных меро-действий приятии и их согласование с жизненно важными задачами 3. Управление процессом Регулярный анализ (ежемесячно и еже-реализации квартально). Подведение итогов за год	4. Доходность активов

SKF

Топ-менеджеры и руководители подразделений проводят ежеквартальные совещания для обсуждения результатов деятельности отдельных подразделений и их соответствия целям, установленным в стратегических картах. Хотя оценка реализации некоторых целей, выра­женных через нефинансовые показатели, проводится раз в год, как правило, подразделения проводят мониторинг большинства показателей ежемесячно. Если установленные цели не достигнуты, то план мероприятий подразделения подлежит пересмотру. Таким образом топ-менеджеры пытаются в кратчайшие сроки выявлять все неблагоприятные тенденции. Менеджеры SKF считают, что их тактические цели рассчитаны на реализацию за 6-18 меся­цев, а в течение этого периода должны пересматриваться и уточняться.

NatWest Life

Все тренинги персонала, мероприятия по переподготовке сотрудников и формирование кадрового резерва NatWest Life (NWL) основываются на миссии и стратегии компании. Все вновь нанимаемые на работу сотрудники проходят однодневные ознакомительные курсы под названием "Миссия NWL и ты". При приеме на работу каждый новичок получает буклет, описывающий основные принципы деятельности компании, ожидаемые от него результаты работы и его обязанности.

Каждый сотрудник компании имеет профиль своей должности, своего рода описание должност­ных прав и обязанностей. В профиле указывается цель его деятельности и система показателей, с помощью которой будет оцениваться степень ее реализации. Кроме того, каждому работнику устанавливается перечень текущих целей на год, разрабатываемых в ходе составления годового плана. Текущие цели, в свою очередь, устанавливаются на основе глобальных целей компании, отраженных в ее корпоративной стратегической карте. Раз в квартал каждый менеджер обсужда­ет со своими подчиненными результаты их деятельности. Для каждой должности установлен так­же ряд обязательных навыков и качеств — как правило, около 15-ти видов. (В качестве примеров можно привести коммуникабельность, умение работать в команде, аналитическое мышление и т.п.) Среди них выделяются пять базисных качеств, определяющих успешность работы сотрудни­ка. Перечень этих качеств пересматривается каждый год, определяются мероприятия и тренинги, необходимые для их развития. Последние согласовываются с каждым работником. (Таким обра­зом процесс планирования и установления целей в корпоративной стратегической карте увязы­вается с персональными целями и задачами каждого работника.)

РЕЗЮМЕ

В этой главе более подробно рассматривались некоторые проблемы, уже за­тронутые в обзоре этапов разработки стратегической карты.

Даже выбор термина "фокус" или "аспект" может повлиять на выбор соответ­ствующих показателей для стратегической карты. С этим надо считаться при вы­боре ключевых аспектов деятельности, особенно с учетом дискуссии, которая со­провождает внедрение стратегических карт в компании. С помощью стратегиче­ских карт можно подчеркнуть необходимость достижения равновесия, например, между показателями за различные периоды времени. В главе также еще раз ана­лизировалось оптимальное количество ключевых аспектов деятельности и сделан вывод о достаточности в большинстве случаев четырех традиционных ключевых аспектов, выделенных Р. Капланом и Д. Нортоном.

Затем рассматривалось понятие показатель — это краткое выражение резуль­татов наблюдений за объектом. Показатели разрабатываются и отбираются для стратегических карт с таким расчетом, чтобы они пропагандировали корпоратив­ные цели и стратегию. Приоритеты и знания сотрудников, которые будут обеспе­чивать реализацию этих целей, также весьма важны. Количество показателей в рамках каждого аспекта деятельности также имеет большое значение. По нашему опыту, их должно быть не больше 5—10, иначе существует опасность распыления усилий компании и провала действительно ключевых направлений работы.

Кратко были рассмотрены процессы разработки и отбора показателей. К ним мы еще вернемся впоследствии. Показатели отбираются так, чтобы отвечающий за их выполнение сотрудник легко понимал, что от него требуется. Стремление к сопоставимости показателей деятельности по вертикали и горизонтали организа­ционной структуры может ограничить их количество. Очень важно установление персональной ответственности за достижение заданного уровня показателей, про­цедура декомпозиции корпоративных показателей для нижних уровней управления, а также взаимосвязь показателей на смежных уровнях управления. Отмечалась возможность использования показателей для установления целей деятельности. В последующих главах обсуждение значения стратегических карт в системе пла­нирования и контроля будет продолжено.

6

Стратегические карты как инструмент управленческого контроля

Модели стратегических карт предшествовали несколько различных концепций, так или иначе напоминавших ее. В этой главе мы определим свое отношение к этим концепциям и, в первую очередь, к модели всеобщего контроля качества, технологи­ческому подходу к управлению, бизнес-планированию. Если компания уже внедрила модель всеобщего контроля качества или нечто похожее, это несомненно облегчит разработку и внедрение прогрессивной модели управленческого контроля. В рамках же последней, по нашему глубокому убеждению, всегда может найти применение и концепция стратегических карт. Некоторые исследователи рассматривают стратегиче­ские карты как альтернативу бюджетированию, однако мы считаем, что они скорее дополняют систему бюджетов и способствуют повышению их надежности. На рис. 6.1 воспроизведена схема разработки стратегических карт из главы 3, начинающаяся с определения миссии и стратегии компании. В этой и следующей главах рассматрива­ются в основном вопросы использования стратегических карт в системе управленче­ского контроля. В главах 8—10 мы рассмотрим некоторые другие возможности при­менения стратегических карт.

НОВОЕ В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ КОНТРОЛЕ

Можно с уверенностью утверждать, что интерес учетных работников к нефинан­совым показателям объясняется лишь желанием быть в курсе проблем, долгое время волнующих менеджеров. Разве менеджеры по качеству не использовали в течение по­следних 20-ти лет такие показатели, как трудоемкость изготовления продукции или процент брака? Конечно же, менеджеры по маркетингу всегда интересовались отно­шением потребителей к компании и долей рынка определенного вида продукции;

всегда в центре внимания находились новые разработки в операционном менеджмен­те, маркетинговых исследованиях и менеджменте персонала. Постоянно совершенст­вовалась система финансовых показателей деятельности компании.

Рис. 6.1. Процесс разработки стратегических карт

•;т1

Более того, многие из этих показателей адаптировались для использования на раз­ных уровнях управления компанией, а многие менеджеры и руководители вели не­формальные записи, чтобы их использовать в дополнение к официальным отчетам.

С нашей точки зрения, новизна модели стратегических карт заключается в обеспечении сбалансированности развития компании, в комплексности и страте­гическом подходе. Успех в борьбе за сокращение простоев или уровня брака при­ходит в том случае, если на какое-то время компания сосредоточивает свои уси­лия на этих немногих показателях. Но для современных компаний не менее важ­на и общая картина их развития. Определение стратегических приоритетов нельзя оставлять на усмотрение одного менеджера, это — предмет коллективного обсуж­дения. Но для этого необходимо иметь неформальное и понятное большинству сотрудников описание бизнеса компании. Модель стратегических карт поможет в решении этой задачи, дав представление о следующем.

• В чем особенности управления одновременно финансовыми и нефинансовыми активами компании?

• Как компания видит себя в будущем и какой она видится со стороны?

• Каково состояние компании на текущий момент времени, динамика и темпы его изменения?

• Каковы долгосрочные и краткосрочные перспективы развития компании?

Комплексный подход позволяет привлечь внимание к этим вопросам. Цен­ность концепции стратегических карт состоит не только в системе ключевых по­казателей, но и в процедуре их обсуждения. Сейчас уже недостаточно, чтобы только топ-менеджеры имели представление о перечисленных выше проблемах; их должны осознавать все сотрудники компании. Стратегические карты служат надежным инструментом для организации широкого обсуждения текущего поло­жения компании и ее перспектив на будущее. Необходимость вовлечения широ­кого круга сотрудников в такое обсуждение обусловлена тем, что их повседневная деятельность имеет стратегически важное значение для будущего компании.

ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ КАК СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

В предыдущих главах особое внимание уделялось представлению различных видов показателей, создающих комплексную картину бизнеса компании, в фор­мате стратегической карты. Существенно и то, что в фокусе этой картины оказы­ваются приоритетные для компании проблемы. Наш опыт говорит о том, что стратегические карты, разработанные для управленческого контроля, быстро на­ходят свое место и в системе стратегического контроля.

Идея объединить несколько разнородных показателей в одном документе не но­ва сама по себе, и мы не хотели бы акцентировать внимание на различиях между системой показателей стратегических карт и системами показателей других моде­лей, включавшими основные финансовые коэффициенты, показатели качества продукции и т.п. Система показателей была центральным элементом в целом ряде моделей, разработанных за последние годы, в том числе в модели всеобщего управ­ления качеством (TQM), модели управления бизнес-процессами (Business Process Management — ВРМ), модели европейского стандарта качества (European Quality Assuranse — EQA), сертификата Международной организации стандартизации (ISO) и др. Кроме того, отделы маркетинга и персонала все чаще разрабатывают системы специализированных показателей для собственных нужд. Консалтинговые фирмы также разрабатывают собственные показатели отношения работников к компании, индексы удовлетворенности потребителей и т.п. Отчасти эта тема будет обсуждаться в главе 7. Читатель, желающий получить информацию о показателях для оценки специфических параметров деятельности, найдет много полезного в изданиях, по­священных TQM, реинжинирингу бизнес-процессов (BPR) и т.п.

Все эти концепции, несомненно, отражают понимание происходящих измене­ний, аналогичное тому, которое заложено в концепции стратегических карт. Не­которые из них представляют собой комплексные модели управления бизнесом. Любой менеджер, имеющий позитивный опыт работы хотя бы с одной такой мо­делью, наверняка заинтересуется дополнительными возможностями, предостав­ляемыми моделью стратегических карт. Наш собственный опыт недостаточен, чтобы сделать окончательные выводы об их сравнительной эффективности. Не­которые из компаний, с которыми мы работали или просто обсуждали модель стратегических карт, применяли также модель TQM или аналогичные ей.

Xerox

Xerox— это одна из наиболее быстро растущих американских компаний за весь послевоенный период. Бизнес компании построен на технологии ксерокопирования, т.е. изготовления копий на стандартной бумаге. Эта технология было разработана Честером Карлсоном, потомком эмигран­тов из Швеции. Название Xerox происходит от греческого слова, означающего "сухое письмо".

В первые годы Xerox была монополистом в своей отрасли, что позволило компании добить­ся 25-30% доходности активов. Однако в конце 1970-х годов срок действия патента Карлсо­на истек. Японские компании вышли на тот же рынок и в 1979 году представили первую ксе­рокопировальную машину, основанную на идее Карлсона. Благодаря своему монопольному положению на рынке, Xerox сначала не сочла японское вторжение серьезной угрозой, одна­ко скоро выяснилось, что японские продукты продаются по цене, равной издержкам произ­водства самой Xerox. Кроме того, они отличались превосходным качеством. В конце концов, доходность активов компании резко упала, достигнув уровня 4% к 1983 году.

В середине 1970-х годов Xerox удачно приобрела 50% акций японской компании Fuji Xerox, получившей в 1980 году премию Эдвардса Деминга (Deming Award) — высшую награду за качество в Японии. С 1979 по 1983 годы, когда компания находилась в глубоком кризисе, менеджеры пытались запустить проект "лидерство по качеству".

Рис. 6.2. Шесть принципиально важных стратегических аспектов деятельности Xerox

Xerox провела сравнительный анализ собственного производства с производством Fuji Xerox, за счет чего добилась повышения рентабельности до 18%. По мнению менеджеров Xerox, это достижение стало возможным благодаря настойчивому проведению политики, разработанной в 1983 году. Повысилась не только рентабельность компании, возросшее ка­чество ее продукции было признано присуждением ей наград за качество — премии Маль­кольма Балдриджа {Malcolm Baldrige Award) в 1989 году и Европейской премии за качество {EFQM European Quality Award) в 1992 году.

Определив цель компании как "лидерство по качеству", менеджеры компании приступили к раз­работке стратегии ее реализации. Для этого сформировали группы менеджеров изо всех подраз­делений компании. В результате их работы были определены шесть ключевых аспектов деятель­ности компании, для которых необходимо разработать стратегические цели. Эти материалы были изданы в виде так называемой "Голубой книги" Xerox (рис. 6.2). Впоследствии было решено, что компания должна сконцентрировать свои усилия на четырех ключевых аспектах — удовлетворе­нии нужд потребителей, мотивации персонала, доле рынка и доходности активов.

В последние годы все возрастающее значение приобретает аспект деловой среды. Каждый год акционеры получают специальный отчет о достижениях компании в этом направлении.

Оглядываясь назад, компания считает ошибкой стремление реализовать концепцию страте­гического планирования в течение одного года. Первоначально предполагалось, что через год каждый сотрудник компании будет планировать свою деятельность на основе идей "Голубой книги", однако и через два года после начала реализации проекта удалось добить­ся лишь того, чтобы каждый сотрудник знал о существовании этого проекта и в общих чертах представлял себе его содержание¹. Исходя из этого опыта, компания рекомендует своим последователям в первый год ограничиться внедрением проекта на уровне топ-менеджеров и ведущих специалистов и рассматривать его в качестве инструмента планирования дея­тельности менеджеров высших уровней управления, не пытаясь организовать на его основе всеобщий контроль за функционированием компании.

На практике как модель стратегических карт, так и другие аналогичные модели адаптируются к условиям конкретной компании, поэтому нельзя их непосредственно сравнивать. Однако мы считаем модель стратегических карт наиболее универсальной по сравнению с другими. Методика оценки, используемая Европейской ассоциацией обеспечения качества (European Quality Assurance) и ее отделениями в отдельных странах, с одной стороны, применима для коммерческих компаний и для обществен­ных организаций, а с другой — широко распространена в отраслях машиностроения. В противоположность этому, показатели отношений с потребителями редко включа­ются в какие-либо системы оценки бизнеса. Это отчасти объясняет, почему некото­рые модели не удается распространить за пределы узкого круга топ-менеджеров ком­пании. Это весьма поучительно для менеджеров, оценивающих возможности внедре­ния модели стратегических карт. Недостаточно просто записать набор показателей в формате стратегической карты. Дискуссия, разгорающаяся вокруг ее внедрения, — вот что определяет успех или неуспех проекта.

Еще в 1960 году была выдвинута идея определения ключевых факторов успеха в виде ключевых показателей деятельности. В некоторых компаниях, например, в General Electric, эта идея возникла еще раньше. Проведенные в 1970-х годах ис­следования ключевых показателей деятельности привели к появлению концеп­ции, много позднее получившей название бенчмаркинга; иными словами, сравни­тельного анализа ключевых показателей, характеризующих различные аспекты ведения бизнеса, в различных компаниях. В некоторых отраслях такой сравни­тельный анализ стал уже устоявшейся практикой благодаря деятельности торго­вых ассоциаций. Аналогичная идея лежит в основе проекта анализа влияния мар­кетинговой стратегии компании на ее прибыльность (Profit Impact of Market Strategy — PIMS), в рамках которого позднее аккумулировалась информация о различных показателях деловой активности для межотраслевого сравнительного анализа. Связь между рентабельностью компании и показателями, характеризую­щими различные аспекты ее деятельности, например инвестиции в развитие рынка и т.п., становилась основным предметом анализа.

¹ Обсуждение вопросов размещения бизнеса и "Голубой книги" см. в разделе, посвя­щенном компании Xerox в конце главы 5.

Сторонники той или иной модели часто подчеркивают комплексное и структур­ное влияние своих систем показателей на улучшение положения компании; напри­мер, в руководстве по присуждению Сертификата качества в Швеции подчеркива­ется [Helling, 1995], что топ-менеджеры обязательно должны принимать непосред­ственное участие в сборе и анализе информации о состоянии их бизнеса, используя таким образом этот этап для самообучения. Методика оценки претендентов на эту награду включает ряд вопросов, касающихся фундаментальных проблем вовлечения персонала в борьбу за качество, личного участия топ-менеджеров, долгосрочного подхода и стремления к постоянному совершенствованию. Как и многие другие, эта модель возникла под влиянием японской концепции лидерства по качеству, по­лучившей широкую популярность в западных компаниях в 1970-х годах.

Различные модели управленческого контроля могут восприниматься читателями как весьма ценные или как нереальные, в зависимости от темперамента и конкретной ситуации в компании. Еще раз подчеркнем то, о чем уже говорилось выше: важно найти ту модель, которая наилучшим образом подходит именно вашей компании. Нам приходилось сталкиваться и с такими случаями, когда из отчетов о внедрении стандартов качества становилось совершенно очевидно, что все мероприятия прово­дились с единственной целью — продемонстрировать активность топ-менеджеров; при этом в действительности мало что изменялось. Одни и те же модели вполне мо­гут одинаково успешно применяться в различных компаниях. Однако тут возникает один принципиальный вопрос. Стандарт ISO 9000 по структуре напоминает некото­рые другие стандарты (для атомной и военной промышленности, например), т.е. он также включает требования документирования, постановки задач, наличия специаль­ной подготовки персонала, выполнения определенных контрольных процедур в соот­ветствии с установленными правилами и т.п. Проверка выполнения этих требований легко превращается в рутинную процедуру без понимания реальной связи между ни­ми и конечными результатами. Это подавляет творческое мышление и энтузиазм в поиске новых методов работы. Может быть, лучше оценивать только конечные ре­зультаты деятельности компании, предоставив при этом полную свободу действий исполнительным директорам? Все изложенное в этой книге подтверждает, что досто­верная информация о состоянии компании необходима задолго до того, как результа­ты ее деятельности станут очевидными, что иногда нельзя установить прямую связь между предпринимаемыми действиями компании и результатами ее деятельности.

По этим причинам разумно начать анализ моделей с одной из давно разработан­ных моделей контроля качества. Стандарт ISO 9000 содержит главным образом требо­вания к производству и не включает критерии для оценки системы управления. Та­ким образом, он не обеспечивает сбор значительной части информации, необходимой для совершенствования систем контроля. Чтобы заполнить этот пробел, необходимо внедрять модель TQM, EQA или подобную им. Все эти модели напоминают процеду­ру сертификации по ISO, поскольку требуют определенных контрольных процедур, однако, в отличие от нее, они принимают во внимание и другие аспекты бизнеса, оценивая его с различных точек зрения. Однако, сравнив требования этих моделей с концепцией стратегических карт, легко прийти к выводу, что они все же уделяют на­много меньше внимания таким аспектам бизнеса, как отношения с потребителями

или компетентность персонала. Ввиду стратегического характера понятия "качество" необходимо предварительно договориться о его содержании. Каким считать это поня­тие — абсолютным или относительным? Кто будет верховным арбитром?

Присуждение любой награды за качество основывается на оценке ряда индексов, характеризующих различные аспекты функционирования компании. Как все относи­тельные показатели, эти индексы представляют собой интегральные оценки, отра­жающие функциональную связь между несколькими исходными показателями и по­зволяющие проводить сравнения за разные периоды времени или по разным объек­там. Исходные показатели должны быть сопоставимы, а форма функциональной связи должна учитывать их значимость. В качестве примера такого показателя можно привести индекс потребительских цен. Это сравнение также иллюстрирует разное от­ношение специалистов к возможностям относительных показателей: некоторые эко­номисты считают, что оценка роста цен за год в процентном выражении не позволяет корректировать экономические показатели, поэтому сейчас рассматриваются различ­ные варианты индекса потребительских цен. Фактически любой интегральный пока­затель так или иначе основан на ряде предположений о причинно-следственных свя­зях. Последние служили главным предметом обсуждения при анализе процесса разра­ботки стратегических карт, и их обсуждение продолжается в главе 7.

Рис. 6.3. Модель оценки качества EFQM

Источник. Приведено с разрешения и на основе EFQM Self-assessment Guidelines.

European Foundation for Quality Management, Brussels (1998).

Уже упоминавшиеся модели сертификации качества, по сути, предполагают разработку одного интегрального показателя на базе ряда различных показателей. Часто, когда применяется целый ряд критериев, процедура сертификации начи­нает напоминать выставление контрольных отметок по ряду параметров. Тем не менее в число этих параметров может входить и некоторый средневзвешенный индекс качества. Например, европейская модель TQM (опубликованная в 1998 году EFQM (European Foundation for Quality Management — Европейский фонд управления качеством)) предполагает распределение общей суммы в 100 баллов между различными взвешенными факторами, как показано на рис. 6.3.

EFQM отмечает, что разработка модели и распределение баллов завершились только после "интенсивных консультаций со всеми европейскими странами; кроме того, она подлежит ежегодному пересмотру". Из публикаций EFQM оче­видно, что процедура разработки модели началась с ее словесного описания с по­следующим переводом словесных характеристик в количественные показатели, а уже на их основе был разработан интегральный средневзвешенный индекс. Пока­затели в основном оцениваются экспертным методом.

Первой компанией, выигравшей Европейскую премию за качество в 1992 году, стала Xerox. Заявка на получение этой награды включала обширное описание структуры и положения компании, в том числе показатели эффективности биз­нес-процессов в целом ряде видов деятельности. В документе описывались раз­личные методики их оценки, формы для заполнения, процедуры согласования и т.п. Таким образом, компания самостоятельно определяет уровень своих притя­заний по каждому из аспектов деятельности, однако никто не обратил внимания на то, что компания может намеренно пытаться придавать определенным аспек­там деятельности больший удельный вес, чем другим. Например, аспектам орга­низации бизнес-процессов или деловой среды может присваиваться больший удельный вес, чем показывает индекс. Мы считаем, что эта практика противоре­чит самой идее стратегических карт.

Подведем итоги. Внимание, уделяемое в концепции стратегических карт обсу­ждению и отбору системы показателей, сближает ее с теориями контроля качест­ва, которые были созданы за последние 20 лет. Мы не видим причин для конку­ренции между этими концепциями и концепцией стратегических карт. Однако те компании, которые применяют их одновременно, должны решить, как они будут взаимодействовать.

• Мы рекомендуем разрабатывать стратегические карты для логического и по­ следовательного обоснования стратегии бизнеса. Есть подозрение, что некото­ рые концепции контроля качества предназначены для решения локальных за­ дач и используют те показатели, которые представляются наиболее важными отдельным подразделениям компании. (В то же время применение стратегиче­ ских карт наряду с TQM или такими радикальными концепциями, как BPR, усиливает их стимулирующее воздействие на выработку нового типа мышле­ ния в компании.)

• Процедура сертификации ISO концентрирует внимание на бизнес-процессах, наиболее значимых для обеспечения текущих отгрузок продукции потребите­ лям. Но и другие бизнес-процессы требуют не меньшего внимания.

В такой ситуации всегда возникает дилемма — всегда, когда речь идет о каче­стве, — каковы критерии эффективного с точки зрения качества бизнес-процесса и, в частности, как достичь согласия по этому вопросу, если в подразделении есть несколько менеджеров, влияющих на принятие решений. Даже если верить в силу логического подхода и найти логичное обоснование той или иной стратегии, все равно большинству людей требуется некоторое время, чтобы взвесить альтер­нативы и прийти к определенному решению. Это утверждение справедливо как в

частной жизни (решения о покупках, выбор работы), так и при выборе деловой стратегии. Однако в последнем случае к обсуждению необходимо привлечь как можно больше заинтересованных лиц. Важно также сформулировать различные варианты моделей бизнеса так просто и конкретно, как только можно. Все моде­ли, обсуждавшиеся выше, послужат в качестве исходного материала при разра­ботке компанией своей собственной версии на их основе.

NatWest Life

NatWest Life(NWL) — молодая компания. В сентябре 1991 года было объявлено, что NWL уч­реждается в составе National Westminster Group и подписка на ее акции началась в январе 1993 года. NWL занимается страхованием жизни, пенсионными вкладами, долгосрочными инвестициями в Великобритании. За первые четыре года деятельности NWL аккумулировала больше 200 миллионов фунтов стерлингов нераспределенной прибыли, и к 1997 году в ней работало около 500 сотрудников. NWL — сертифицированный член Инвестиционного обще­ства Великобритании и выиграла Европейскую премию за качество, а также награду Бри­танской ассоциации качества в 1996 и 1997 годах.

Изначальная стратегия компании изложена в виде деловой ситуации, разработанной NatWestGroup в качестве пособия для менеджеров NWL Деловая ситуация была подготов­лена командой менеджеров в 1992 году и содержала среди прочего следующую формули­ровку стратегических намерений компании: "Мы создадим уникальную страховую компанию 1990-х годов и поднимем существующие отраслевые стандарты на новую высоту".

После принятия решения о сфере деятельности NWL была сформулирована и миссия ком­пании (август 1992 года). Это было предпринято для того, чтобы удостовериться, что компа­ния имеет солидное основание для формирования стандартов ведения бизнеса в виде ква­лифицированного персонала и знания техники страхового дела. Первая формулировка мис­сии выглядела как ряд обязательств перед лицами, заинтересованными в развитии компании. Эти обязательства можно было кратко изложить следующим образом: "Мы будем лидерами в своих сегментах рынка финансовых услуг — лучшим выбором для потребителей сточки зрения первоклассного обслуживания, инновационных услуг и наивысшей доходно­сти инвестиций, который они смогут найти".

В течение 1996 года команда менеджеров продолжала анализ формулировки миссии и ос­новных принципов деятельности компании в рамках общекорпоративной программы со­вершенствования деятельности. При этом учитывались и мнения сотрудников, полученные после ежегодного интервьюирования персонала. В результате была разработана новая краткая формулировка миссии: "Лучший выбор в жизни". Эта миссия служит трем целям.

• Она учитывает мнение сотрудников, будучи легко узнаваемой и запоминаемой.

• Она констатирует тот факт, что успех бизнеса NWL будет зависеть от долговременных партнерских отношений между клиентами и персоналом компании.

• Она отражает сущность бизнеса NWL.

В рамках общекорпоративной программы совершенствования деятельности были пересмот­рены и принципы ведения бизнеса. Основанные на философии NWL, принципы ведения биз­неса ориентированы на ключевые бизнес-операции компании, на руководство принятием ре­шений и на формирование компании, в которой стремились бы работать люди. Каждый из де­вяти основных принципов включает цель деятельности и ответственность за ее достижение.

С самого начала было решено, что компания должна действовать на основе фундаменталь­ных принципов модели TQM. Менеджеры были убеждены, что качественное выполнение всех основных операций будет основным источником конкурентных преимуществ компании.

Руководимая этим основополагающим убеждением и согласованной с ним стратегией, NWL подала заявку на членство в EFQM и в 1992 году стала членом этой организации. В 1994 году NWL стала одним из учредителей Британской ассоциации качества.

Рис. 6.4. Круги добродетелей NWL

На раннем этапе своей деятельности NWL придерживалась убеждения, что лидеры отрасли должны одновременно стремиться достичь удовлетворительного уровня основных финан­совых и экономических показателей, а также прогресса в мало поддающейся формализации области создания и развития определенной корпоративной культуры. В соответствии с этим убеждением была разработана модель так называемых "кругов добродетели" (рис. 6.4).

С 1992 года NWL применяет в своей деятельности стратегические карты, разработанные для текущего управленческого контроля специалистами NatWest Group. Когда начиналась раз­работка стратегических карт, инициативная группа создавалась преимущественно из топ-менеджеров и менеджеров среднего звена (всего в нее вошло 8 человек). Инициативная группа провела семинар под названием "Реализация миссии компании на практике". На этом семинаре были определены четыре ключевых аспекта деятельности: финансовый, от­ношений с потребителями, внутренних стандартов качества и организационного развития. Затем миссию детализировали для ключевых аспектов деятельности (что необходимо для достижения успеха в долгосрочной перспективе?). По итогам этого семинара был принят один из наиболее важных для развития компании документов, определивших политику оценки и контроля результатов деятельности компании.

К этому моменту NWL стала первой из крупных компаний в системе NatWest Group, пред­ставлявшей внутреннюю отчетность в формате стратегических карт. В течение 1991-1992 годов NatWest Group провела несколько экспериментов для адаптации своей управленче­ской и i рганизационной структуры к требованиям модели стратегических карт. Сначала стратегические карты использовались для понимания сущности бизнеса, классификации

Аспект финансовой деятельности	Аспект отношений с потребителями
• Финансовые результаты	• Удовлетворение потребителей
	• Влияние на общество
Аспект внутренних стандартов качества	Аспект организационного развития
• Ресурсы	• Лидерство
• Бизнес-процессы	• Политика и стратегия
• Нефинансовые результаты деятельности	• Эффективность управления персоналом
	• Удовлетворенность сотрудников

сования этих вопросов обоими Советами они публикуются в корпоративном бюллетене и доводятся до сведения всех работников компании.

Пропаганда стратегии и тактики компании считается очень действенным инструментом, ко­торый необходимо эффективно использовать. В соответствии с принятой менеджерами концепцией, информационная политика с самого начала считалась одним из существенных элементов корпоративной культуры. При этом она рассматривается в трех измерениях: сни­у вверх, сверху вниз и в пределах одного уровня управления.

Рис. 6.5. Система связей между миссией компании, корпоративной стратегиче­ской картой и моделью идеального бизнеса, согласно теории менеджеров NWL

Информационная политика снизу вверх проводится через множество различных каналов, в том числе индивидуальные отчеты менеджеров, регулярные собрания, опросы мнения со­трудников и смешанные совещания, в которых участвуют менеджеры различных уровней управления. Сверху вниз информация передается так же и, кроме того, через ежегодные собрания персонала, ежемесячные совещания менеджеров среднего звена, публикации в корпоративных бюллетенях, рассылку по электронной почте. Методы распространения ин­формации корректируются с учетом замечаний сотрудников, причем последние отдают предпочтение таким способам получения важной информации, как личные встречи и сове­щания в узком кругу.

Стратегические карты в NWL не считаются основным инструментом управленческого кон­троля. Кроме того, выяснилось, что менеджеры низового звена считают модель идеального бизнеса слишком сложной для понимания. Поэтому эти модели используются для разных целей. Поскольку модель стратегических карт воспринимается легче, она и используется для организации системы материального стимулирования в компании; модель идеального бизнеса используется для более сложных целей, например для планирования необходимых мероприятий.

British Telecom

"Лишь немногие компании предприняли такую глубокую внутреннюю перестройку, как British Telecom (ВТ), государственная компания, прошедшая приватизацию в 1984 году. Со времени приватизации компания добилась снижения издержек, реорганизовала свой медлительный бюрократический аппарат и заняла доминирующие позиции в мировой индустрии телекомму­никаций" (New York Times).

ВТ— один из мировых лидеров предоставления услуг стационарной и мобильной связи. В Великобритании компания предоставляет услуги примерно 27 миллионам постоянных абонентов, владеет 60% акций Cellnet, крупнейшего оператора сотовой связи и обеспечива­ет около 3 миллионов подключений мобильных телефонов. Главный вид ее деятельности — это телефонные услуги на короткие и дальние расстояния (прямое соединение более чем с 230 странами мира) и поставки оборудования для телефонных линий и локальных телефон­ных сетей для дома и офиса. ВТ считает себя компанией, находящейся на переднем крае разработки и предоставления современных высокотехнологичных услуг, уникальных масси­вов информации, мультимедийных решений и прочих технологий будущего в своей отрасли. Это крупнейший Internet-провайдер в Великобритании, с темпами роста объема предостав­ляемых услуг, превышающими 100% в год. Мультимедийный сегмент также развивается бы­стрыми темпами, обеспечивая свыше 10 миллионов отправок сообщений по электронной почте в Великобританию.

Организационная структура компании включает три подразделения, работающих непосред­ственно с клиентами (Отдел по работе с внутренними абонентами, обслуживающий абонен­тов внутри страны; Отдел корпоративных клиентов, обслуживающий английские компании; Отдел глобальных операций, обслуживающий мультинациональные и транснациональные компании), и один большой вспомогательный отдел — сетей и систем, обеспечивающий функционирование локальных систем и телефонных сетей.

Компания значительно изменилась со времени приватизации в 1984 году.

• Оборот услуг и продукции возрос более чем вдвое, с 6,9 миллиардов (1983-1984 годы) до 15,6 миллиардов (1997-1998 годы) фунтов стерлингов.

• Прибыль до налогообложения возросла более чем в три раза, с 1,0 миллиарда до 3,2 миллиардов фунтов стерлингов.

• Количество занятых сократилось почти в два раза, с 241 тысячи человек до 125 тысяч человек.

ВТ рассматривает свои достижения за период после приватизации как первый этап вопло­щения представления о совершенной корпорации. Компания стала одним из учредителей EFQM и пионером внедрения модели идеального бизнеса (см. рис. 6.3). ВТ— крупнейшая компания, когда-либо выигрывавшая Европейскую премию за качество два года подряд, в 1996 и 1997 годах. Кроме того, в 1997 году два ее подразделения были удостоены наград за качество в Великобритании.

Причины неизменного успеха 67 в условиях жесточайшей конкуренции на глобальном рынке телекоммуникаций коренятся в целеустремленной работе по реализации своей миссии: "Стать самой успешной корпорацией на мировом рынке телекоммуникаций". Эта миссия

служит основой для разработки стратегии, которая, по словам исполнительного директора компании Питера Бонфилда, достаточно проста:

"...использовать все возникающие возможности роста на рынке телекоммуникаций в мире, что означает и рост спроса на эти услуги в Великобритании; выходить на новые растущие рынки в других странах Европы, удерживать лидирующие позиции в обслуживании трансна­циональных корпораций. На всех этих рынках мы стремимся использовать преимущества бурного роста спроса на высокотехнологичные услуги, такие как мобильная связь, информа­ционное обслуживание, мультимедийные сети и Internet".

Несмотря на свои размеры и быстрое изменение технологий и характера конкуренции на глобальном рынке телекоммуникаций, ВТ сохраняет организационную целостность благо­даря общим четко определенным стратегическим целям и широкому внедрению эффектив­ных бизнес-процессов. ВТ разработала уникальную систему стратегического планирования и управления, чтобы обеспечить понимание и активное участие в реализации своей страте­гии сотрудников компании. Эта система получила признание таких авторитетных организа­ций, как Американский центр производительности и качества и EFQM.

В 1995 году ВТ представила эту систему под названием SPAM (Strategic Planning And Management — стратегическое планирование и управление). SPAM разработана на основе проекта реинжиниринга бизнес-процессов, носившего название Breakout ("Прорыв"). Об­стоятельные интервью со старшими менеджерами изо всех подразделений позволили сде­лать вывод о необходимости обеспечения связи между процессами разработки стратегии, планирования и бюджетирования (рис. 6.6). Они также позволили выделить ключевую про­блему стратегического планирования — разработку и поддержание четких взаимосвязей между корпоративными, локальными и индивидуальными целями деятельности. Модель SPAM разрабатывалась прежде всего для решения этой проблемы.

Стратегическое планирование и управление

Рис. 6.6. Элементы модели SPAM, применяемой в ВТ

Масштаб этой проблемы становился тем больше, чем шире оказывался круг вопросов, не­обходимых для ее решения, — участие менеджеров корпоративного аппарата, руководите­лей подразделений и отдельных участков в разработке стратегии, получение обратной связи после внедрения моделей идеального бизнеса и стратегических карт, организация бизнес-планирования, маркетингового планирования, бюджетирования и планирования производ­ственных операций. Модель SPAM давала возможность создать структуру для координиро-

вания и объединения всех этих направлений деятельности, а также индивидуальных усилий для решения поставленных задач.

Цель SPAM состояла в том, чтобы сделать стратегию компании центральным пунктом и дви­жущим фактором установления целей, планирования, бюджетирования и операционной деятельности во всей компании. Модель стратегических карт сформировалась как ключевой элемент SPAM, выполняя роль связующего звена между стратегией и прочими видами управленческой деятельности. Стратегические карты на настоящий момент внедрены на уровне корпорации, подразделения и отдела. С их помощью устанавливаются приоритетные задачи в четырех взаимосвязанных аспектах деятельности: финансы и отношения с акцио­нерами, отношения с потребителями и прочими контрагентами, внутренние бизнес-процессы, организационное обучение. Эти четыре аспекта создают замкнутый круг процес­са совершенствования: удовлетворенные потребители дают компании возможность генери­ровать объем продаж и обеспечивать высокую доходность на вложенный капитал для акцио­неров; рост объема продаж, в свою очередь, позволяет инвестировать средства в совер­шенствование бизнес-процессов и обучение организации; прогрессивные бизнес-процессы и обучение помогают персоналу удовлетворять запросы потребителей на высоком уровне.

На операционном уровне менеджеры используют стратегические карты в качестве руково­дящих указаний для установления и пересмотра целей и задач подразделений и отделов. Традиционно на этом уровне больше внимания уделялось финансовым целям; сейчас же всячески поощряется более широкий взгляд на деятельность подразделений. Усиление ро­ли нефинансовых показателей одновременно привело к более глубокому пониманию скры­тых движущих факторов деятельности; так, например, установление индекса удовлетворен­ности потребителей привело к проведению маркетингового исследования для определения факторов, в наибольшей мере влияющих на удовлетворенность или неудовлетворенность потребителей. В свою очередь, такой анализ дал толчок совершенствованию внутренних бизнес-процессов. Примерно такие же результаты получены и на основе анализа показате­лей удовлетворенности работников.

Стратегические карты на уровне компании, подразделения и отдела дают общую картину, в рамках которой менеджеры соответствующего уровня устанавливают командные и индиви­дуальные цели — так операционная деятельность компании приводится в соответствие с корпоративными целями. Иными словами, компания может успешно пройти тест под услов­ным названием "разговор в лифте": если работник, с которым вы едете в лифте, определен­ным образом отзывается о положении корпорации, а менеджер на верхнем этаже рассказы­вает вам нечто совершенно иное, то возникает вопрос, каково же истинное положение дел, какие цели преследует компания и насколько доступна эта информация ее персоналу.

Как уже упоминалось, ВТ стала одним из соучредителей EFQM и активным сторонником мо­дели идеального бизнеса, начиная с момента ее разработки. Эта модель считается мощным инструментом диагностики положения в компании, обеспечивающим жесткий и системати­ческий подход к проведению самооценки — самооценки, основанной на более прочном фундаменте, нежели чье-то субъективное мнение. Модель широко используется в компании для анализа конкурентных преимуществ и угроз, совершенствования деятельности. При первом знакомстве с моделями идеального бизнеса и стратегических карт создается впе­чатление, что они предназначены для одной и той же цели, а следовательно, компании нет смысла внедрять их одновременно. Однако через некоторое время ВТ пришла к выводу, что параллельное использование этих моделей имеет свои преимущества и создает опреде­ленный синергический эффект. ВТ рассматривает модель идеального бизнеса как мощный инструмент комплексного анализа бизнеса. Она позволяет получить представление о таких сторонах деятельности компании, на которые обычно не обращают внимания, причем с уче­том ретроспективы ее развития. Предъявляемые жесткие требования заставляют проводить как сравнительный, так и трендовый анализ за определенный период времени по ряду клю-

чевых показателей — результаты такого анализа служат основой для установления целей в процессе разработки стратегических карт. Стратегические карты ориентированы в будущее компании и описывают мероприятия, необходимые для достижения поставленных целей. Взаимосвязь между двумя моделями проиллюстрирована на приведенном ниже примере, где с каждым ключевым аспектом деятельности соотносится один или несколько критериев из модели идеального бизнеса.

Финансовая деятельность и отношения с	Отношения с потребителями и ключевыми
акционерами	контрагентами
• Результаты деятельности	• Удовлетворение потребителей
	• Влияние на общество
	• Удовлетворенность работников
Организация внутренних бизнес-процессов	Обучение и развитие
• Бизнес-процессы	• Лидерство
	• Тактика и стратегия
	• Менеджмент персонала
	• Ресурсы

С 1995 года ВТ разработала целый ряд стратегических карт для различных уровней управления Разработка велась сверху вниз — начиная с корпоративной карты, затем пошли стратегически* карты для подразделений и, наконец, для отделов и функциональных служб. Весь процесс разра ботки проходил под руководством небольшой группы, состоявшей главным образом из привле ченных консультантов и отдельных топ-менеджеров компании. По ходу дела топ-менеджеры по степенно оттеснили консультантов на второй план и приняли на себя основную нагрузку по pea лизации проекта. Тот же прием применяли для передачи полученных навыков менеджерак среднего и низового звена. Из теории менеджмента известно, что нельзя передать навыки с по мощью теоретических объяснений или самостоятельного знакомства с предметом. Участие ме неджеров, на личном опыте знакомых с предметом изучения, приносит очень большую пользу.

На рис. 6.7 показаны основные этапы внедрения стратегических карт; на уровне компант или подразделения они достаточно похожи, а внедрение стратегических карт на уровне ин дивидуальных работников может проходить по-разному из-за различий в требованиях руко водителей подразделений. Экспериментируя с вариантами внедрения стратегических карт инициативная группа пришла к выводу, что вполне можно привлечь к участию в этом про цессе намного больше сотрудников и отделов.

Со временем была создана схема разработки стратегической карты, включавшая возмож ность выбора из нескольких вариантов показателей по каждому аспекту и облегчавшая под разделениям и отделам процесс разработки.

Поощрялась разработка стратегических карт без помощи таких схем-подсказок по той при­чине, что круг обсуждаемых показателей, целей и задач в этом случае оказывался намного шире, а полученные результаты воспринимались работниками как свои собственные. Раз­работка и анализ программ, связанных со внедрением стратегических карт, также проводи­лись в этом случае более системно. Но самостоятельная работа, как правило, требовала больших затрат труда и средств.

ВТ имеет долгую историю развития операционного менеджмента. На протяжении этой исто­рии разрабатывались сотни всевозможных показателей, объединенных в разнообразные сис­темы, — это неудивительно, принимая во внимание масштабы компании и высокотехнологич­ный характер ее операций. Это значит, что многие из показателей, включенных в стратегиче­ские карты в рамках тех или иных ключевых аспектов деятельности, уже когда-то использовались. Тем не менее система показателей для четырех ключевых аспектов, а именно финансовой деятельности и отношений с акционерами, отношений с потребителями и контр­агентами, внутренних бизнес-процессов и обучения, разрабатывались изолированно и в раз­ное время. Каждый из них использовался автономно, в рамках определенного подразделения или отдела. Обобщающие показатели на уровне компании в целом использовались для оценки достижения целей, также поставленных в разное время в отрыве одна от другой. Сама оценка деятельности на основе этих показателей возлагалась на руководителей подразделений и функциональных отделов. Все это означает, что топ-менеджерам было сложно получить цело­стную картину положения дел в компании, проанализировать ее причины и перспективы. От внедрения модели стратегических карт компания получила три основных преимущества.

t Анализ деятельности проводится на комплексной, всесторонней основе.

• Ton-менеджеры сосредоточили внимание на немногих приоритетных целях, показателях и задачах.

• Топ-менеджеры осознают возросшее значение управления нефинансовыми показате­ лями деятельности, в особенности в сфере интеллектуального капитала.

В настоящее время в ВТ стратегические карты превратились в неотъемлемую часть стиля и системы управления. Культивируя атмосферу постоянного совершенствования, компания проводит все новые эксперименты и учится извлекать все новые преимущества из примене­ния модели стратегических карт.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ МНОЖЕСТВЕННОСТИ ЦЕЛЕЙ

Практическое применение показателей наподобие тех, которые включаются в стратегические карты, — довольно сложное дело. Причина кроется не в том, что вы­ражение миссии компании в виде нескольких стратегических целей представляет со­бой нечто новое. Это делалось не раз многими компаниями, в том числе и Swedish Post Office, которая с 1990 года провозгласила и настойчиво реализует три свои стра­тегические задачи: прибыльность, удовлетворенность потребителей и удовлетворен­ность сотрудников работой. Со временем задача достижения прибыльности стала формулироваться как "достижение адекватной прибыльности", что подчеркивает не­обходимость баланса между всеми тремя стратегическими задачами. Естественно, что адекватная прибыльность в краткосрочном аспекте в сочетании с удовлетворенностью потребителей создает все условия для достижения более высокой прибыльности в перспективе, чем при стремлении достичь максимальной прибыльности немедленно.

Для оценки степени удовлетворенности потребителей Swedish Post Office попы­талась в 1989 году разработать Барометр удовлетворенности потребителей, свое­образный инструмент анализа, подробно рассматриваемый в главе 7. Эта модель, авторство которой принадлежит профессору Клаусу Форнеллу из Университета штата Мичиган, в настоящее время трансформирована в модель ACSI (American Customer-Satisfaction Index — Индекс удовлетворенности американских потреби­телей), применяемую в 190 компаниях США {Fortune, 16 February 1998, p. 83-88). Как и во многих других странах, разнообразные показатели применялись для оценки степени удовлетворенности работников. Простые по методике расчета показатели, относящиеся к каждой из трех целей, были внедрены во всех подраз­делениях компании, а их постоянный мониторинг и анализ вменялся в обязан­ность менеджерам соответствующего уровня.

В любом бизнесе, ведение которого связано с соблюдением какого-либо графи­ка, качество обслуживания, очевидно, принадлежит к числу ключевых факторов успеха. Для работников, занятых текущими операциями, важной частью их обязан­ностей является контроль за финансовыми показателями (издержками) и показате­лями организации внутренних бизнес-процессов (своевременное выполнение зака­зов и прочие показатели, непосредственно влияющие на удовлетворенность потре­бителей). Таким образом, мобилизация ключевых факторов успеха выдвигается на первый план. Добавление в стратегическую карту еще нескольких показателей, от­носящихся к аспектам инноваций и развития, не представляет труда.

Можно провести и еще некоторые далеко идущие параллели. Как немецкие, так и англоязычные научные издания содержат многочисленные примеры Kennzahlen, или ключевых показателей, разработанных еще в 1950-х годах, (см. до­полнительно [Mossberg, 1977]). Цель их разработки состояла в том, чтобы обеспе­чить систематическую и точную информацию для управленческого контроля. В этих публикациях подчеркивается, что отбор показателей проводился на основе опыта исследователей, их предположений о приоритетности тех или иных на­правлений анализа, а также исходя из предпосылки о необходимости глубокого понимания предоставляемой информации субъектом анализа. Такое понимание может включать интерпретацию информации как:

• тревожный сигнал, требующий проведения более тщательного обследования;

• диагноз, который можно включить в итоговый документ анализа;

• дополнительные данные о том, какими должны быть значения показателей при нормальных условиях, что помогает правильно оценить их и разработать план действий на будущее [Mossberg, 1977, p. 40ff].

От этого оставался лишь один шаг до дискуссии, развернувшейся в 1960-1970-х годах о соподчиненности отдельных показателей и взаимосвязях между ними. Однако далеко не всегда удавалось свести причинно-следственные связи между показателями в какой-либо компании в иерархическую модель. Точнее говоря, в приведенной в главе 3 модели сделана именно такая попытка, и в случае успеха она позволит сконцентрировать усилия компании на приоритетных направлени­ях. Деловые ситуации, рассматриваемые в этой книге, содержат примеры неудав-

шихся попыток подобрать показатели, иерархически зависимые между собой и связанные со стратегическими целями.

Попытки развития теории управления в условиях множественности целей в основном прекратились в 1980-х годах, однако отнюдь не по причине тех трудно­стей, о которых говорилось выше. Скорее менеджеры переключились на поиск более простых путей представления причинно-следственных взаимосвязей, в том числе различных вариантов внутренних хозрасчетных отношений с трансформа­цией центров прибыли и хозяйственных подразделений в самостоятельные фи­лиалы или дочерние компании. По нашему мнению, некоторые идеи 1970-х го­дов сегодня стоит освежить в памяти.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ И ДРУГИЕ ТЕОРИИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Логическая последовательность "миссия — ключевые факторы успеха — план мероприятий — цели и методика оценки их реализации" упоминается во многих теориях внутрифирменного планирования. Она была справедлива для компаний начиная с 1960-х годов, когда деловой мир приступил к активному обсуждению проблем стратегического планирования и внедрению идей, задолго до этого раз­работанных компаниями военно-промышленного комплекса.

Некоторые из этих теорий рекомендуют начинать с анализа деловой среды, чтобы определить требования потребителей к продуктам компании; затем пере­ходят к логическому обоснованию миссии и стратегии. Модель стратегических карт отличается от предшествующих подобных теорий двумя основными черта­ми. Во-первых, эта модель предполагает, что стратегические карты в каждом конкретном случае разрабатываются по-разному, в зависимости от особенно­стей компании. Четыре традиционных ключевых аспекта деятельности пред­ставляют собой визитную карточку этой модели, по которой ее легко узнать. Это может показаться тривиальным, однако на практике именно такой способ компактного, но тщательно проработанного представления наиболее сущест­венных показателей деятельности доказал свою эффективность для плодотвор­ных обсуждений положения в компании.

Во-вторых, концепция стратегических карт содержит настоятельную рекомен­дацию получить ясное представление о причинно-следственных связях в бизнесе в стратегической перспективе. Как уже неоднократно подчеркивалось, в нижней части стратегической карты отражены стратегические задачи в ключевых аспектах деятельности. Часто они включают создание основы для глобального ведения бизнеса в том масштабе, которого компания надеется достичь в будущем. Вполне понятно, что эта задача неизбежно будет обсуждаться и в рамках многих других подходов и теорий планирования. Однако последние часто основываются лишь на информации о потребителях, имеющихся у компании на настоящий момент, и их требованиях. Настойчивое и последовательное стремление к формированию базисной компетенции и завоеванию рыночной позиции в будущем с трудом вписывается в рамки таких подходов, поскольку они не включают оценку стра­тегических рисков, о чем говорилось в главе 2.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ ВМЕСТО СИСТЕМЫ БЮДЖЕТОВ КОМПАНИИ

На научных конференциях в последние годы модель стратегических карт не­сколько раз презентовалась как своеобразный заменитель бюджетного процесса. Последний характеризовался как жесткая, не адекватная существующим усло­виям, бюрократическая форма управленческого контроля. Такая точка зрения оправдана, если рассматривать бюджетирование как принятие окончательных и бесповоротных решений по расходованию средств на различные цели задолго до момента совершения этих расходов. Однако сейчас бюджетирование пони­мается совсем по-другому. Еще в 1973 году специалисты характеризовали бюд­жетирование как программу действий, основанную на определенных предпо­сылках и предположениях, сформулированных на языке финансовых показате­лей, хотя и не обязательно в стоимостном выражении. Необходимость сохранять гибкость и возможность выбора адекватных действий в меняющемся мире не означает, что компания сможет действовать, не имея никакого утвер­жденного плана. Может быть, формат стратегических карт позволит рассматри­вать их как заменитель системы бюджетов.

Многие воспринимают термин "бюджет" как нечто жестко определенное и тесно связанное с определенными статьями расходов и, как следствие, стараются не употреблять его, заменив термином "бизнес-план" или чем-либо похожим. Конечно, выбор того или иного термина не имеет особого значения. Однако оп­ределение тех областей деятельности, в которых должны приниматься управлен­ческие решения, и разработка плана действий на будущий период времени имеют большое значение. В главе 2 доказывалось, что решения такого рода должны приниматься прежде всего в тех областях, в которых компания формирует свою компетенцию и контингент потребителей. Такие области деятельности лучше описываются в нефинансовых терминах, хотя и требуют определенных затрат как денежных средств, так и других ресурсов. Для них требуется разработка плана или бюджета в той или иной форме.

Критики бюджетирования любят подчеркивать, что ежегодная разработка бюджета быстро вырождается в чисто рутинный процесс. Конечно, можно вы­брать более соответствующий естественному ритму хозяйственной деятельности период, и в некоторых случаях изменения в деловой среде могут потребовать оп­ределения плановых периодов в зависимости от ситуации, а не просто по кален­дарю. Период планирования на основе стратегических карт тоже зависит от осо­бенностей бизнеса. Р. Каплан и Д. Нортон, например, рекомендуют годичный цикл, аналогичный принимаемому для бюджетирования. Мы считаем, что неко­торые компании должны проводить анализ своей деловой стратегии чаще, чем раз в год, а некоторые — реже. Однако все зависит от особенностей конкретной компании, поэтому окончательное решение остается за ней.

Если компания принимает решение публиковать стратегические карты и ин­формацию об интеллектуальном капитале в составе пояснительной записки к го­довому отчету, то необходимо установить связь между показателями стратегиче­ских карт и финансовой отчетности. На рис. 6.8 приведен пример такой связи.

Рис. 6.8. Стратегические карты и традиционные формы финансовой отчетности

Стрелки на рисунке показывают, каким образом некоторые элементы затрат, приводимые в отчете о прибылях и убытках, влияют на совершенствование биз­нес-процессов компании, формирование контингента ее потребителей, а впослед­ствии увеличивают стоимость ее нематериального, или интеллектуального, капи­тала и улучшают перспективы роста объема продаж и прибыли в будущем.

На рис. 6.8 изображена условная река или водоем, чтобы лучше показать раз­личие в характере информации, предоставляемой обоими видами отчетности: традиционный финансовый учет показывает то, что находится над поверхностью воды. Стратегическая карта, равно как и концепция интеллектуального капитала, представляют собой попытки показать часть того, что скрыто в глубине.

На практике стратегические карты компаний часто включают определенные показатели, характеризующие их интеллектуальный капитал в дополнение к показателям, характеризующим текущую деятельность. Таким образом, страте­гические карты принимают на себя часть функций, выполнявшихся традицион­ными формами финансовой отчетности. Активы могут включать стоимостную оценку доли рынка компании, ее компетенций в отдельных областях, задела научно-исследовательских и прикладных работ и прочих аналогичных элемен­тов, что делает их информационно более насыщенными. Однако общепринятой

методики расчета таких показателей пока не существует, и их значение в каж­дом отдельном случае зависит от точки зрения специалистов компании. Несо­мненно, что финансовая отчетность содержит некоторые пробелы. Расходы на подготовку к будущему могут быть показаны как издержки — исследования и разработки, тренинг персонала, закупки программного обеспечения. Через не­сколько лет в случае удачи эти издержки дадут результат в виде увеличения объема продаж. Однако они не отражаются в финансовой отчетности в связи с генерированными благодаря им объемами продаж. Это создает опасность того, что весьма важные элементы активов не получат соответствующего внимания и должного управления.

Эти издержки, дающие компании возможность в долгосрочной перспективе получить прирост активов, должны быть показаны не как затраты, а как инве­стиции. В главе 10 рассматривается применимость такого подхода для составле­ния финансовой отчетности. Можно трактовать эти издержки как инвестиции для управленческого контроля, даже если они и показаны как издержки в фи­нансовой отчетности. Тем не менее многие компании не спешат менять сло­жившуюся практику, в основном из желания сохранить единство принципов финансового и управленческого учета. Другая причина кроется в убеждении, что контроль затрат придет в хаотическое состояние, если компании начнут показывать как инвестиции расходы на пока еще не материализовавшиеся или нематериальные, или — если использовать термин из главы 2 — интеллектуаль­ные по своей сути активы.

Эти возражения не всегда справедливы. Если интеллектуальный капитал пока­зывается как актив, он автоматически подпадает под финансовый контроль в те­чение всего срока своего существования, надо оценивать эффективность его ис­пользования и назначать ответственных за ее контроль. Реформированные стои­мостные показатели в этом случае становятся надежным инструментом контроля за инвестициями в развитие компании. Если компания не хочет заходить так да­леко, можно попытаться организовать по крайней мере учет этих затрат как за­трат на будущие нематериальные активы, и вести его отдельно от операционных затрат, которые компания всегда пытается по возможности сократить или исклю­чить. Эффективное использование имеющихся ресурсов также имеет большое значение в случае затрат на создание нематериальных активов. Однако компания должна воздерживаться от искушения исключить их из расчета прибыли от теку­щих операций. Вместо этого можно попытаться показать, что компания получит в будущем за счет этих затрат, связав их различные элементы с прогнозными по­казателями отношений с потребителями, совершенствования бизнес-процессов и развития. Эта связь показана стрелками на рис. 6.8.

Volvo Car Corporation

Корпорация Volvo претерпела целый ряд значительных изменений с тех пор, как в 1993 году были отменены планы ее слияния с Renault. Много времени и усилий было потрачено на формулирование миссии и стратегии для отдельных филиалов и дочерних компаний Volvo Group. В результате в 1995 году Volvo Car Corporation (VCC) презентовала новую формули­ровку своей миссии: "Быть самой престижной и преуспевающей торговой маркой автома-

шин". Основанная на этой миссии детализированная стратегия разрабатывалась для каждо­го подразделения компании. Бизнес-планы по видам деятельности сыграли большую роль в доведении миссии до сведения всех сотрудников компании.

В процессе формулировки стратегии менеджеры корпорации поняли, что их система бюд­жетирования и планирования не может дать надежного прогноза развития на будущее. Сис­тема управленческого контроля не принимала во внимание в должной мере те изменения в технологии, продукции и бизнес-процессах, которые были необходимы Volvo для поддержа­ния конкурентоспособности на рынке. Компания нуждалась в гибком инструменте управлен­ческого контроля, на основе которого можно было бы разработать различные сценарии раз­вития и смоделировать реакцию на быстрое изменение деловой среды. Все эти соображе­ния привели к внедрению нового механизма, названного "новым процессом планирования".

Новый процесс планирования принадлежал к тем системам отчетности и контроля, при ко­торых компания готовит одновременно краткосрочные и долгосрочные прогнозы по мень­шей мере четыре раза в год, при этом уточняя цели и задачи и разрабатывая планы текущих операций. Новый процесс планирования сделал необязательным составление бюджетов; было объявлено, что "не требуется представления бюджетов". По мнению менеджеров, бюджетирование давно уже превратилось в формальный процесс, некий ежегодный ритуал, не позволявший эффективно контролировать деятельность компании.

С помощью внедрения нового процесса планирования Volvo хотела переместить центр вни­мания с деталей на стратегические цели. Менеджеры Volvo считали, что управленческие ре­шения должны приниматься прежде всего с ориентацией на потребителя. Такой императив требует от системы управленческого контроля ранних сигналов, предупреждающих о нега­тивных тенденциях; как только реальные события начинают отклоняться от прогнозируемых, необходимо принимать проективные решения для возвращения компании на заданный курс.

Управленческий контроль в Volvo проводится с помощью оценки деятельности отдельных подразделений и филиалов на основе системы показателей деятельности, включенных в их стратегические карты в графическом виде (рис. 6.9). Показатели деятельности должны быть адекватными и легко измеряемыми, они могут быть как стоимостными, так и качественны­ми. Они должны быть прямо или косвенно связаны с показателями финансовой деятельно­сти и инвестированного капитала в долгосрочной и краткосрочной перспективе.

Стратегические задачи устанавливаются по каждому ключевому показателю. Процесс по­становки стратегических задач начинается с четкого определения желаемого положения подразделения в будущем; часто эта операция уже выполнена в ходе разработки стратегии и прогнозирования развития компании. Следующий этап состоит в определении ключевых факторов успеха, которые обеспечат достижение заданных целей. Ключевые факторы успе­ха затем выражаются через систему поддающихся количественной оценке целей. При этом должна быть возможность влиять на процесс достижения поставленных целей, последние должны быть понятны и должны поддаваться декомпозиции для филиалов и дочерних ком­паний, а также для различных уровней организационной иерархии. Для достижения каждой цели устанавливается конечный срок и проводится постоянный анализ ее реализации в краткосрочном и долгосрочном периоде.

Прогнозы разрабатываются поквартально, с последующей разбивкой на месяцы для текущего и следующего года. Долгосрочные прогнозы разрабатываются на последующие два года. Таким образом, в каждый момент времени в поле зрения менеджеров находится пятилетний период: данные за два прошедших года, текущий год и прогноз на два года вперед. Так менеджеры ком­пании могут своевременно получать информацию о перспективных тенденциях развития и при­нимать проективные решения. В течение года деятельность компании контролируется на посто­янной основе, а прогнозные значения, динамика за прошлый период и контрольные показатели за текущий период периодически анализируются по каждому ключевому показателю.

Рис. 6.9. Графическое изображение показателей деятельности компании в долго­срочном и краткосрочном периоде

Тенденции изменения основных показателей представляются затем в ряде итоговых документов.

• Бизнес-план покрывает период в четыре года и уточняется дважды в год. Динамика его показателей анализируется один или два раза в год. Большинство показателей этого до­ кумента нефинансовые.

• Отчет о текущей деятельности VCC посвящен характеристике бизнеса как такового. Ох­ ватывает двухлетний период и уточняется 11 раз в год. Динамика его показателей анали­ зируется ежемесячно. Содержит в основном финансовые показатели, тренды показаны в виде графиков и таблиц.

• Каталог проектов отражает степень реализации всех начатых в компании проектов. Уточ­ няется шесть раз в год.

В дополнение в перечисленным документам готовится стандартный отчет под названием "Деловая ситуация компании". В нем делается попытка представить пять основных финан­совых показателей и пять ключевых факторов достижения успеха, отобранных менеджерами по критерию связи с приоритетными показателями или важности для будущего развития. Таким путем Volvo пытается достичь равновесия между финансовыми и нефинансовыми по­казателями, а также между тактическими и стратегическими целями.

Отчет о текущей деятельности VCC включает отчеты основных филиалов и подразделений компании. Каждое подразделение оценивает свою деятельность на основе показателей, от­раженных в его стратегической карте (эти показатели отбираются заранее бухгалтером-контролером компании). Кроме показателей, приводятся комментарии динамики отдельных показателей, пояснения негативных результатов и описание заслуживающих упоминания событий. По каждому негативному результату разрабатываются мероприятия для исправле­ния ситуации. Такой отчет можно предоставлять не только в письменном, но и в устном виде на ежемесячных совещаниях, проводимых исполнительным директором или его заместите­лем по финансам. Ряд показателей из этого отчета включается в отчет для руководства кор­поративной группы, в том числе прибыль, индекс удовлетворенности потребителей, качест­во, затраты и оборотный капитал.

Постоянные сравнения фактических данных с прогнозными позволяют компании убедиться в эффективности мероприятий, проводимых для достижения поставленных целей. По мнению менеджеров Volvo, эта черта коренным образом отличает отчет о текущей деятельности от от­чета о выполнении бюджета. Необходимо также отметить, что краткосрочные и долгосрочные цели всегда остаются неизменными, а прогнозы могут изменяться с изменением ситуации. Это позволяет оценить эффективность проводимых для исправления ситуации мероприятий.

По убеждению менеджеров компании, отчет о текущей деятельности VCC представляет собой скорее инструмент управления, чем контроля. Оценивая ключевые показатели деятельности, представленные в стратегических картах, менеджеры получают информацию о реальном по­ложении дел, что позволяет им в случае необходимости принимать меры. К тому же, они могут оценить результаты принятых мер, что и составляет суть процесса управления.

Цель составления Отчета о текущей деятельности VCC — представить комплексную картину положения компании в настоящий момент читателю, могущему выделить на ее изучение лишь около 15 минут. Приложения к отчету предоставляют дополнительную информацию заинтересованным лицам.

Описание системы планирования и отчетности в VCC основано на информации, полученной из бесед с ее менеджерами. На локальном уровне изменения в системе управленческого контроля могут оцениваться по-разному. Некоторые подразделения решили использовать традиционные показатели качества в рамках нового процесса планирования, и разница ока­залась не столь уж велика. Даже если получено уведомление о необязательности разработ­ки бюджета, локальное подразделение может по-прежнему его разрабатывать, чтобы иметь возможность рассчитать хотя бы стандартные издержки. Однако теперь разработка бюдже­та проводится только на локальном уровне, а стратегические карты служат средством обме­на информацией между отдельными подразделениями и на корпоративном уровне.

Вопрос о том, насколько корпоративная группа заинтересована в презентации дел в отдельных подразделениях в формате стратегических карт, весьма важен. Конгломерат компаний может трактовать отдельные дочерние компании как объект инвестирования и интересоваться исключи­тельно дивидендами, которые они приносят. С другой стороны, если стремление к использова­нию синергетического эффекта входит в корпоративную стратегию, топ-менеджеры на уровне корпорации могут не только интересоваться финансовыми показателями, но и участвовать в об­суждении будущей стратегии. Это соображение влияет не только на выбор показателей, но и на всю систему управленческого контроля². Однако даже топ-менеджеры конгломерата могут счесть, что нефинансовые показатели полезны хотя бы с той точки зрения, что они заранее пре­дупреждают о возможных изменениях в динамике прибыли, способствуя повышению внимания к долгосрочным аспектам деятельности компании.

^: Эта концепция детально разработана Ф. Нильсоном и Б. Раппом в 1998 году.

ОТРАЖЕНИЕ ВЕРТИКАЛЬНОГО ИЛИ ГОРИЗОНТАЛЬНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ В СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТАХ

Бюджетирование обычно соответствует вертикальной иерархической структуре бизнеса: каждый бюджет представляется на утверждение руководителю выше­стоящего уровня. Дополняя традиционную финансовую отчетность, стратегиче­ские карты могут выступать в качестве дополнительного обоснования необходи­мости выделения средств тому или иному подразделению, например для инвести­рования в интеллектуальный капитал.

В противоположность этому, ABB представила свою модель стратегических карт EVITA как часть горизонтального подхода к управленческому процессу, при котором подразделения разрабатывают свои стратегические карты автономно, консультируясь с коллегами того же уровня организационной иерархии.

В пользу обоих подходов можно найти аргументы, однако надо учитывать, что они послужат основой разработки отличающихся по формату и назначению ратегических карт. Многие компании считают, что стратегические карты, раз­работанные на основе вертикального подхода, аналогичного используемому при составлении бюджетов, в большей степени фокусируют внимание менеджеров на проблемах долгосрочного развития. Обеспечение текущей прибыли для акционе­ров не должно вступать в противоречие с инвестиционной политикой, направ­ленной на формирование конкурентных преимуществ компании в будущем. Ана­логичная проблема возникает в случае принятия решений о размещении произ­водственных или торговых мощностей, количестве складов или магазинов и т.п. Стратегические карты, разработанные на основе вертикального подхода, ориен­тированы на решение именно таких проблем.

Горизонтальный подход применяется для других целей. Поскольку он осно­ван на цепочке ценностей компании, стратегические карты на его основе пред­назначены прежде всего для определения требуемого уровня обслуживания по­требителей, составления графиков выполнения отдельных бизнес-процессов, формирования компетенций внутри компании и т.п. Для этих хозяйственных процессов характерен более ограниченный временной горизонт.

Иногда горизонтальная перспектива может расширяться, включая в поле зре­ния другие компании. Мы убеждены, что стратегические карты могут сыграть по­ложительную роль при разработке общих целей совместно с другими компаниями (например, с поставщиками), стимулировать более тесное сотрудничество между ними — например, при создании виртуальной компании.

Мы не встречали ни одной компании, в которой полностью достигнуто равно­весие между вертикальным и горизонтальным подходом. Эта проблема — одна из глубинных проблем любой организации матричного типа. Тем не менее на прак­тике возникает настоятельная необходимость определить соотношения между этими подходами и трансформировать стратегические карты в зависимости от значимости каждого из них.

Поэтому целесообразно начинать с опроса заинтересованных лиц о том, како­ва основная цель внедрения стратегической карты в данном подразделении. Если существует опасность, что традиционная организация планирования и бюджет-

ные показатели, отличающиеся более узким, краткосрочным характером, будут оказывать преимущественное влияние на политику компании, их стоит допол­нить моделью стратегических карт, разработанной на основе вертикального под­хода. Возможна ситуация, когда подразделение должно выполнить задания, вы­двигаемые, с одной стороны, вышестоящим (по вертикали) управленческим зве­ном а с другой — бизнес-процессом (по горизонтали). Мы сталкивались с подобными случаями в машиностроительных корпорациях, где производители комплектующих поставляют их другим компаниям той же корпорации, причем сроки поставки и качество опосредованно влияют на удовлетворенность конеч­ных потребителей. Такие же ситуации характерны для пассажирских служб аэро­порта, где на степень удовлетворенности пассажира влияют многие события, происходящие от момента посадки в самолет до прибытия в пункт назначения. (Это также пример того, как юридически независимые компании могут участво­вать в одном и том же бизнес-процессе.)

Основные причины разработки стратегических карт в такой ситуации состоят в следующем.

1. Организация взаимодействия и взаимной ответственности подразделений компании (по горизонтали). Сроки выполнения работ и качество продукции обычно трудно связать с финансовыми показателями одного отдельно взятого подразделения. Даже сложные системы штрафов и бонусов дают лишь час­ тичный эффект, что негативно влияет на общие результаты деятельности компании. Необходимо создать общий центр приложения усилий для обеспе­ чения эффективности бизнес-процессов в целом и объединения их вокруг це­ почки создания ценности для потребителя. Стратегическая карта может со­ держать показатели эффективности всей цепочки ценностей. Контроль с по­ мощью финансовых показателей прибыльности в этом случае дополняется, а иногда и заменяется организацией ответственности подразделений одного уровня иерархии на основе стратегических карт.

2. Инвестиции в будущее, не отраженные в финансовой отчетности (имеющей вертикальную структуру). Чтобы достичь успеха в своем бизнесе, подразделе­ ние должно прилагать усилия для формирования своей компетенции, обнов­ ления материальных активов и совершенствования организационной структу­ ры. Затраты на эти цели могут представлять собой инвестиции в будущее, о которых уже говорилось. Этот вид долгосрочных вложений представляет ин­ терес для собственников, а потому для его отражения в отчетности должны использоваться различные дополнительные формы и показатели, помимо ин­ формации из традиционной системы управленческого контроля.

3. Косвенное влияние текущих операций на степень удовлетворенности потреби­ телей, формирование баз данных и т.п. (как по горизонтали, так и по вертика­ ли). Важно, чтобы все сотрудники находили время документально оформить то, чему они научились, подготовить предложения по совершенствованию деятель­ ности, исправить допущенные ошибки, улучшить отношения с потребителями, помочь созданию приятного морального климата в компании. Можно сказать,

что, кроме основного продукта или услуги, компания производит еще и эти до­полнительные блага. Традиционные показатели часто не в состоянии отразить эти преимущества. С другой стороны, если необходимость их создания игнори­руется, то вред от этого станет рано или поздно очевидным.

Анализ этих видов нефинансовой деятельности подразделения наглядно под­тверждает, что показатели стратегических карт, внедренные в матричной органи­зации, способны передавать информацию как по вертикали, так и по горизонта­ли, по ходу создания ценности. Показатели организации бизнес-процессов, включая некоторые показатели качества, в глазах потребителя связаны преиму­щественно со взаимодействием подразделений по горизонтали. Финансовые по­казатели, а также некоторые показатели компетенции, организационной структу­ры больше связаны с вертикальной структурой компании. Эта дихотомия отража­ет двойственность, присущую многим компаниям и характеризуемую, с одной стороны, вертикальной перспективой — "создание и накопление ресурсов", а с другой — горизонтальной перспективой — "потребление ресурсов и поставка тре­буемой потребителями продукции". Стратегические карты помогают установить равновесие между этими процессами.

МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ КАК ОБЩАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

Уже подчеркивалась способность стратегических карт выступать в качестве общепонятного языка бизнеса — лаконично сформулировать миссию компании и показать пути ее реализации. Для характеристики процесса разработки стратеги­ческих карт, описанного в главе 3, каждый раз использовался "диалект" конкрет­ной компании.

Этот язык бизнеса, или его диалект, может служить орудием разработки со­вместно разделяемой концепции оптимальной стратегии бизнеса. На основе этого формулируются миссии для отдельных подразделений, теоретически в направле­нии сверху вниз. У сотрудников возникает множество вопросов, касающихся за­трат, рентабельности, видения компании в долгосрочной перспективе, что харак­терно и для процесса составления бюджетов. При этом необходимо учитывать ре­зультаты и подводить итоги использования ряда инструментов и методов, использовавшихся многими компаниями в управленческом контроле.

Когда мы начинали проекты внедрения стратегических карт в ряде компаний, часто оказывалось, что последние, наряду с моделью стратегических карт, уже за­пустили в реализацию какие-либо проекты, основанные на концепции техноло­гического процесса, новых видах контроля и т.п. Возникал вопрос, как сочетать все эти новации с моделью стратегических карт. Часто менеджеры компаний ис­пытывали недоверие к любым моделям, обозначаемым аббревиатурой из трех букв, — особенно в тех компаниях, которые уже имели опыт внедрения TQM, BPR, ABC и т.п. Приходилось объяснять механизм действия модели стратегиче­ских карт в качестве общей системы управленческого контроля.

В свою очередь для этого необходимо ясное представление о характере взаи­модействия различных элементов системы управленческого контроля.

• Определение схем производственных процессов и видов деятельности (ориентация на бизнес-процессы) является естественной исходной точкой для поиска адекватных показателей, характеризующих бизнес.

• ABC (Activity-Based Costing — учет затрат по видам деятельности) дает воз­ можность определить затраты на произведенные продукты и оказанные услу­ ги, а также выявить детерминанты затрат, или скрытые причинно- следственные взаимосвязи в хозяйственной деятельности.

• Методика планирования инвестиционных расходов имеет большое значение для установления равновесия между текущей операционной деятельностью компа­ нии и ее будущим развитием. В задачи управленческого контроля входит оценка влияния капитальных инвестиций на будущие денежные потоки ком­ пании. Многие компании оценивают их влияние на косвенные затраты, такие как оплата консультантов, на сокращение трудоемкости выполняемых работ после введения в эксплуатацию нового оборудования. Мы по традиции пола­ гаем, что "нематериальные инвестиции", не реализовавшиеся в каких-либо материальных объектах, не отражаются в бюджете инвестиционных затрат.

• Некоторые косвенные затраты трудно связать с выпускаемыми в настоящий мо­ мент продуктами или существующими потребителями. Многие издержки на ос­ воение и подготовку производства попадают в эту категорию. В то время как цель ABC состоит в установлении детерминантов таких косвенных затрат, определение их величины и ее контроль по-прежнему осуществляются в рамках бюджетирова­ ния. Иногда эта статья расходов называется дискреционными расходами³.

• Обязанность вести учет и контроль за затратами и денежными потоками тре­ бует соответствующей методики составления отчетности, желательно допол­ ненной показателями из стратегических карт. Совершенствование содержания финансовой отчетности за счет приведения прогнозов деятельности компании, информации о событиях после даты отчета, заблаговременных сигналов о гря­ дущих событиях широко распространено в настоящее время. Такая методика отличается от традиционной жесткой привязки отчетных данных к отчетному периоду, при этом детальная информация о возникших отклонениях традици­ онно приводится в комментариях к бюджету.

Некоторые крупные компании в настоящее время изучают возможности вне­дрения ориентированного на бизнес-процессы подхода с одновременным совер­шенствованием классификации затрат по детерминантам затрат. Некоторые пы-

³ Дискреционные расходы — это расходы, распределяемые по объектам калькулирова­ния по усмотрению ответственного за это работника, поскольку трудно установить какую-либо объективную связь между этими расходами и отдельными объектами калькулирова­ния. — Прим. ред.

таются сочетать определение схем бизнес-процессов с изучением детерминантов затрат в рамках модели ABC на корпоративном уровне⁴.

Уже упоминалось о том, что большинство компаний выделяют значительные ресурсы на подготовку к грядущим изменениям деловой среды, технологии и т.п. Часто это приводит к отсутствию какой-либо осмысленной связи между большей частью их видов деятельности и затрат, с одной стороны, и выпускаемыми в на­стоящее время продуктами или имеющимися потребителями — с другой. Во вся­ком случае анализ взаимосвязи бизнес-процессов и потребляемых ресурсов на основе метода ABC не дает возможности выявить такую связь. Большая часть производимых в текущем периоде затрат представляет собой инвестирование в будущую компетенцию компании или в создание желаемого имиджа компании в краткосрочной перспективе, т.е. "нематериальные инвестиции". Иначе говоря, это как раз те показатели, которые включаются в формат стратегических карт. Чтобы принять на их основе обоснованные решения, компания должна согласо­вать, какие приоритеты она выделяет и как они связаны между собой. По наше­му мнению, стратегические карты очень удобны для такого анализа: какие задачи были выполнены и с какими затратами. Анализ инвестиций необходим и при принятии решений о конкретных мероприятиях, и при оценке их выполнения — стоит ли возможный выигрыш в стратегической перспективе тех жертв, которые приходится приносить ради его получения сейчас.

Р. Каплан и Д. Купер [Kaplan & Cooper, 1998, p. 311—312] солидарны в этом вопросе, хотя и не развивают его дальше. Они отметили, что метод ABC лучше всего подходит для тех видов деятельности, которые "находятся под непосредст­венным влиянием со стороны требований потребителей, продуктов и услуг. Кро­ме того, ... работники, занятые составлением бюджетов, должны провести оценку суммы дискреционных затрат на следующий год. Эти затраты, как правило, включают расходы на поддержание связей с потребителями, на продвижение торговой марки и на содержание высших уровней организационной иерархии". Они также охарактеризовали возможности использования стратегических карт для установления целей и определения приоритетных со стратегической точки зрения бизнес-процессов [Kaplan & Cooper, 1998, p. 155].

Это, безусловно, сложная задача. Как ABC, так и анализ схем бизнес-процессов могут рассматриваться отчасти как методы повышения эффективности деятельности. Предположим, что в процессе анализа видов деятельности и свя­занных с ними затрат отдельного подразделения или компании в целом выявля­ется существенная часть затрат, не связанных непосредственно с производством продукции или обслуживанием имеющихся потребителей. Менеджеры заявляют, что эти затраты представляют собой инвестиции в будущее компании, предназна­ченные для формирования ее интеллектуального капитала. С помощью различ­ных показателей, включаемых в стратегические карты, можно даже показать связь этих затрат с отдельными показателями деятельности, например с улучше-

⁴ Например, ABB. Эта работа завершена осенью 1997 года и основана на программе, предложенной шведской компанией ProDacapo. Аналогичная процедура описана Р. Каштаном и Д. Купером (1998).

нием осведомленности потребителей о продуктах компании и их ассортименте, с сокращением сроков доставки и формированием баз данных. Однако остается вопрос о том, каким образом менеджер должен соотнести эти затраты с кратко­срочными целями обеспечения прибыли, за выполнение которых он по-прежнему отвечает?

На этот вопрос можно дать несколько ответов.

Если менеджеры убеждены в необходимости этих затрат, то им придется убе­дить собственников и фондовый рынок определить источники их финансирова­ния. Информационные технологии представляют собой пример отрасли, в кото­рой компании ухитряются в течение нескольких лет подряд терпеть убытки и при этом наращивать вложенный капитал. По крайней мере внутри компании стра­тегические карты могут использоваться для наглядного представления целей ме­неджеров и оценки их обоснованности с точки зрения требуемых затрат.

Если менеджеры не совсем уверены в необходимости таких затрат или не могут убедить в этом акционеров, тогда надо найти какой-либо компромисс между их по­зициями. Метод ABC или анализ схем бизнес-процессов доказали свою полезность для оценки затрат на инвестиции в будущее. Можно связать эти затраты с теми по­казателями стратегических карт, на которые они оказывают непосредственное влияние. Таким образом можно достигнуть консенсуса по поводу их необходимо­сти, а впоследствии проанализировать правильность принятого решения.

Вполне возможно, что анализ на основе схем бизнес-процессов и ABC покажет нецелесообразность определенных нематериальных инвестиций, недостаточность их сумм для достижения поставленной цели, нескоординированность процесса инве­стирования, необходимость привлечения других подразделений компании и т.п. Ес­ли осуществить такие инвестиции, они могут оказаться напрасной тратой средств. Стратегические карты стимулируют менеджеров к проведению анализа таких дис­креционных затрат и их согласованию с имеющимися ресурсами.

Эти же аргументы полезны и в дискуссиях между руководителями подразделе­ний и топ-менеджерами корпоративного уровня.

Мы предлагаем следующий рецепт координирования различных аспектов управленческого контроля.

• Анализ схем бизнес-процессов. Прежде всего необходимо провести анализ бизнеса. Можно использовать результаты, уже имеющиеся в распоряжении менеджеров; если же их нет, то краткое описание технологических процессов и видов дея­ тельности не требует значительного времени для подготовки. Такое описание дополняется общей схемой распределения затрат или ресурсов, используемых в различных видах деятельности, а также характеристикой детерминантов затрат. Эту информацию можно получить из уже внедренной модели ABC.

• Бизнес-план и бюджет. Процессы бюджетирования или составления бизнес- плана, проводимые, как правило, ежегодно, включают обсуждение повышения эффективности деятельности или сокращения затрат, генерируемых отдельными продуктами или потребителями. При этом учитываются упоминавшиеся выше косвенные результаты, например, влияние на удовлетворенность потребителей или обучение организации, которые описываются в стратегических картах. Од-

нако стратегические карты в этом плане принципиально отличаются тем, что в них отражаются инвестиции в материальные и нематериальные активы и про­гнозируются возможные результаты этих инвестиций. Эта часть процесса вклю­чает также классификацию различных осязаемых активов и объем необходимых ресурсов для их формирования. Подробное описание достигнутых результатов и планов на будущее делается по меньшей мере раз в год.

• Отчетность в течение года. В течение года очень важно поддерживать опти­ мальное сочетание затрат и прибыли, тем самым добиваясь оптимального уровня эффективности деятельности. Эта цель достижима в том случае, если в компании четко распределена ответственность и организована система опера­ тивной отчетности. Роль стратегических карт в этом процессе зависит от того, насколько можно практически провести оценку соответствующих показателей и насколько необходима менеджерам информация о происходящих изменени­ ях. Как уже упоминалось, контроль на основе стратегических карт может про­ водиться как по вертикали, так и по горизонтали организационной структуры.

• Постоянно уточняемые прогнозы. Чтобы прогнозировать будущие финансовые потоки, операции на зарубежных рынках, возможные источники финансиро­ вания и т.п., компании часто требуется постоянно обновляемая прогнозная информация. Некоторые компании разрабатывают такие прогнозы независимо от бизнес-планирования или финансового учета. Цель в данном случае состо­ ит в том, чтобы избежать влияния на прогнозные данные тактических сообра­ жений и получить максимально объективную информацию. Использование стратегических карт способствует автономности прогнозных расчетов.

Продолжающаяся дискуссия по поводу соотношения между различными мето­дами управленческого контроля представлена в обобщенном виде на рис. 6.10.

Рис. 6.10. Формирование системы управленческого контроля

Ключевой вопрос эффективности управленческого контроля состоит в том, достижимо ли гармоничное объединение его отдельных элементов в единое це­лое. В главе 9 рассматривается взаимосвязь системы материального стимулирова-

ния и системы показателей стратегических карт. На рис. 6.10 сделана попытка показать, каким образом финансовые прогнозы, необходимые для планирования денежных потоков и операций с иностранной валютой, могут увести компанию в сторону от приоритетов, выделенных в стратегических картах. В таких ситуациях очень важно, чтобы система материального стимулирования опиралась на показа­тели, отраженные в стратегических картах (это могут быть и какие-либо показа­тели денежного потока, однако, как правило, в качестве фактора, лимитирую­щего развитие компании). j РЕЗЮМЕ

Модель стратегических карт имеет много привлекательных черт, однако ее применение на практике — не такое уж простое дело. Приведем некоторые сооб­ражения о том, как ее использовать.

• Стратегические ресурсы находятся под влиянием усилий многих сотрудников компании. Принципиально важная черта стратегических карт состоит в том, что они позволяют сравнивать различные идеи о природе бизнеса, в котором функ­ ционирует компания. Если топ-менеджеры уже составили себе полное представ­ ление об этом, то стратегические карты помогут многим другим сотрудникам понять, почему называемые важными вещи действительно важны. Опыт свиде­ тельствует о том, что менеджеры далеко не всегда понимают это лучше всех.

• Если стратегические карты уже разработаны, то возникает вопрос их использова­ ния для управленческого контроля. Должны быть установлены цели и должен быть организован контроль за их достижением. Наступает момент доказывать то, что было провозглашено. Недостаточно просто объявить все поставленные цели одинаково важными. Для достижения равновесия между ними необходимо оце­ нить их относительную важность. Речь не идет о постоянном измерении каких- либо показателей; наоборот, контрольные функции можно свести до проверки со­ ответствия значений нескольких обобщенных индексов заданному уровню. Но топ-менеджеры должны быть готовы решить, например, вопрос о том, какие сред­ ства инвестировать в формирование будущей компетенции компании или в при­ влечение новых потребителей, не забывая при этом о финансировании обычных инвестиционных проектов. Бюджетирование на основе модели стратегических карт позволяет анализировать капитальные затраты. В процессе этого анализа оце­ ниваются перспективы "нематериальных инвестиций", в том числе инвестиций в совершенствование бизнес-процессов, привлечение новых потребителей, форми­ рование компетенции компании в определенных областях.

• Переименование идеи стратегических карт в концепцию отнюдь не поможет найти показатели, адекватно описывающие все ключевые аспекты деятельно­ сти компании. Как правило, проще всего набрать избыточное количество по­ казателей — которые, тем не менее, не способны дать комплексную картину бизнеса. Очень важно отсеять те из них, которые не несут особой смысловой нагрузки. Отобранные в конце концов показатели должны быть так или иначе

связаны со стратегически важными вопросами развития компании. Тот факт, что некоторые показатели могут оказаться не слишком надежными индикато­рами изменений, в данном случае не имеет большого значения. Критерий от­бора показателей один — они лучше других должны описывать бизнес, стиму­лируя тем самым обсуждение его природы и перспектив развития. Этот тезис применим к процедуре определения целей в той же мере, что и к процедуре оценки деятельности компании. Использование нескольких ключевых показа­телей поможет избежать ограниченности в оценке положения, а также сосре­доточить все усилия для достижения успеха в реализации поставленных задач.

7

Причинно-следственные связи в системе показателей стратегических карт

В этой главе подробно рассматриваются показатели оценки деятельности ком­пании для каждого из четырех ключевых аспектов, или фокусов, деятельности. От­части эти показатели уже рассматривались в главе 5 (методика оценки удовлетво­ренности потребителей путем интервьюирования лиц, принадлежащих к различным социальным группам). Показатели стратегических карт должны давать возможность проведения сравнительного анализа, например с данными за прошлый год, или расчета относительных показателей, например показателей уровня затрат. В главе 6, при обсуждении модели стратегических карт по сравнению с моделью TQM и про­чими аналогичными моделями оценки качества, затрагивались вопросы, связанные с использованием индексов такого рода. В этой главе основное внимание уделено проблемам взаимосвязи отдельных показателей, поскольку это важно при отборе показателей для включения в стратегические карты.

Вначале определим основные требования к системе показателей для стратеги­ческих карт.

• Однозначность содержания и одинаковая методика расчета во всех подразде­ лениях компании.

• Охват всех ключевых аспектов бизнеса и ключевых факторов успеха, учиты­ ваемых при разработке стратегии.

• Связь показателей, используемых для оценки различных ключевых аспектов деятельности, между собой. Стратегические карты дают реалистическое опи­ сание бизнеса со всеми его уникальными особенностями в настоящее время, одновременно показывая, каким он станет в будущем. Это описание должно логично и убедительно объяснить, почему мероприятия, перечисленные в

нижней части стратегических карт, обеспечивают успешную реализацию це­лей, указанных в их верхней части.

• Пригодность показателей для установления целей, которые выглядели бы реа­ листическими и убедительными в глазах ответственных за их достижение ме­ неджеров.

• Простота и легкость расчета значений показателей, возможность их использо­ вания в различных информационных подсистемах, например в локальной сети компании, базе данных на складе и т.п.

В этой главе мы детально проанализируем эти требования (кроме последне­го — оно подробно рассматривается в главе 8).

ДВИЖУЩИЕ ФАКТОРЫ И ИТОГОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Мы часто говорили о необходимости равновесия между движущими фактора­ми деятельности и достигнутыми результатами — иными словами, между показа­телями, характеризующими условия деятельности и ее результаты. Это положение сформулировано в главе 1, а его иллюстрация приведена на рис. 1.1. Строго гово­ря, движущие факторы и результаты деятельности находятся в неразрывной свя­зи: результаты, достигнутые на нижних организационных уровнях, выступают в роли движущих факторов для конечных показателей деятельности компании в целом или высших уровней ее иерархии. Такие причинно-следственные связи иногда нелегко выявить, причем одна из трудностей состоит в том, что итоговые результаты находятся под влиянием не только внутренних, но и внешних факто­ров. Однако причинно-следственные связи лежат в основе любого действия, на­правленного на достижение определенной цели.

На первый взгляд может показаться, что оценка результатов деятельности имеет больший смысл, чем оценка самого процесса деятельности или движущих факторов. Но стратегические карты полезны при обсуждении того, каким образом сегодняшние действия повлияют на завтрашние результаты. Иногда требуется оценить возможные результаты еще до того, как они получены. Поощрение сотрудников также более оп­равданно непосредственно в момент совершения ими тех или иных действий, напри­мер проведения маркетинговой кампании, позволившей расширить осведомленность потребителей о продуктах и услугах компании, и хотя и не приведшей еще к росту объемов продаж, но совершенно очевидно позволяющей надеяться на это. Кроме того, менеджеры должны считаться с риском того, что маркетинговая кампания, ка­кой бы талантливой и хорошо организованной она ни была, может не привести к же­лаемым результатам по причинам, не зависящим от работников (например, измене­ния в технологии или в общем состоянии экономики).

Поэтому стратегические карты должны включать информацию о наиболее значимых движущих факторах деятельности. Как правило, проще договориться о составе включаемых в стратегическую карту движущих факторов в том случае, ес­ли они представляют краткосрочные и приводящие к осязаемым результатам процессы. Совокупность движущих факторов и результатов деятельности, по-

видимому, будет различной в разных основных аспектах деятельности. В общем случае, долгосрочные ключевые аспекты деятельности, в частности, аспект обу­чения и развития, должны включать больше движущих факторов.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ

Уже говорилось, что для каждого ключевого аспекта деятельности существует несколько критериев отбора показателей, характеризующих соответствующие факторы успеха. Например, такие показатели должны достаточно детально пока­зывать, как выглядит компания в глазах потребителей и какими она видит своих потребителей, давать возможность проводить сравнительный анализ за отдельные периоды времени и относительно других компаний, должны связываться при­чинно-следственными взаимоотношениями и характеризовать как состояние компании на определенный момент времени, так и его изменения. Часто пред­почтение отдается относительным показателям, в самих себе уже содержащим возможность сравнения — процентам, коэффициентам, рейтинговым показате­лям. Однако это лишь общие соображения по поводу критериев отбора показате­лей. В очень значительной степени пригодность или непригодность тех или иных показателей зависит от ситуации и выбранной стратегии компании. Кроме того, как правило, самостоятельно разработанные, а не рекомендованные экспертами со стороны показатели вызывают больше доверия у сотрудников.

Далее мы рассмотрим показатели, которые можно и желательно использовать для того или иного ключевого аспекта деятельности. При этом одни и те же по­казатели могут использоваться в нескольких ключевых аспектах (фокусах) дея­тельности. Это подтверждается несколькими примерами, приведенными Р. Капланом и Д. Нортоном [Kaplan & Norton, 1996a].

• Показатели аспекта финансовой деятельности включают доли рынка в различных покупательских сегментах и коэффициент использования мощности по производ­ ству отдельных продуктов, — хотя эти же показатели чаще можно найти в составе аспекта организации бизнес-процессов или отношений с потребителями.

• Рентабельность продаж в различных потребительских сегментах рекомендуется в качестве показателя аспекта отношений с потребителями, — но этот же по­ казатель приводится и в рамках аспекта финансовой деятельности.

• Среди возможных показателей для аспекта организации бизнес-процессов часто встречается объем продаж новых видов продуктов, — еще чаще этот показатель встречается в аспекте развития, особенно если речь идет о компании, для кото­ рой инновационная деятельность относится к критическим факторам успеха.

• Компетенция и время реализации проектов по совершенствованию бизнес- процессов (сколько времени необходимо для сокращения в два раза затрат, уровня брака, отказов техники и т.п.) рассматриваются в составе аспекта обу­ чения и развития, — кроме того, их часто можно встретить в аспекте органи­ зации бизнес-процессов. ,-

Отсюда можно сделать вывод о важности анализа причинно-следственных свя­зей. Компетенция и способность к совершенствованию представляют собой факто­ры более длительного действия, чем доля рынка новых продуктов, которая в свою очередь позволяет судить о прибылях компании в будущем. Такое рассуждение оп­равдывает выбор аспекта для этих показателей. Очень важна выработка единого мнения о характере причинно-следственных связей, желательно выраженных в гра­фической форме. Уже упоминалось о том, насколько они важны для моделирова­ния ситуации. Мы не встречали случаев моделирования на основе стратегических карт, однако неформализованные попытки такого рода несомненно есть. Они могут послужить основой для разработки методики моделирования ситуаций по мере на­копления соответствующего опыта. То же самое рассуждение справедливо для де­композиции показателей стратегических карт вниз по уровням организационной структуры. Показатели операционных карт нижних и высших уровней организаци­онной структуры редко связаны между собой функциональной зависимостью или математическими формулами. Однако постоянно предпринимаются попытки уста­новления между ними логической мотивированной связи. На этой основе можно ставить очень специфические цели, например, совмещение работниками несколь­ких видов деятельности для развития их профессиональных навыков и умений, формирование специализированных баз данных и т.п. Таким образом, в идеале та­кого рода показатели должны иметь очевидную причинно-следственную связь с показателями верхнего уровня организационной иерархии.

Когда связи между показателями выявляются и обсуждаются заинтересованными сотрудниками, создается основа для развития организации. В некоторых случаях можно математически оценить тесноту связи между показателями и рассчитать пе­риод времени между начальными действиями и получением ожидаемых результа­тов. Например, проведенное исследование показывает, что удовлетворенные поку­патели аккуратно оплачивают свои счета. В этом случае установление добрых от­ношений с покупателями немедленно приносит выгоду компании, а, кроме того, позволяет надеяться на успешное развитие бизнеса в долгосрочной перспективе.

В Приложении приведен примерный список показателей, используемых для различных ключевых аспектов деятельности.

ПОКАЗАТЕЛИ В АСПЕКТЕ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В стратегических картах различных компаний, приводившихся в качестве примеров в этой книге, данный ключевой аспект содержал различные модифика­ции показателей прибыли (убытков), доходности инвестиций и т.п. Это — стои­мостные показатели или показатели, построенные на основе стоимостных. Ис­следователи обычно включают в этот аспект показатели выручки на одного со­трудника, рентабельности объема продаж в различных сегментах рынка и им подобные, однако аналогичные показатели могут встретиться и в аспекте отно­шений с потребителями или отношений с персоналом. Это вполне понятно, по­скольку такие показатели представляют собой вариации классических показате­лей рентабельности; все они оценивают результаты уже свершившихся событий. Кроме того, они рассматриваются как показатели ключевых факторов успеха в

аспектах отношений с потребителями или организации бизнес-процессов, да и в других ключевых аспектах.

Финансовые показатели не всегда находят отражение в системе финансового учета компании. В стратегической карте компании, чьи акции котируются на фон­довой бирже, как правило, важное место занимает рыночный курс ее акций. Если есть возможность определить стоимость интеллектуального капитала (см. главу 2) компании или ее подразделения, то его текущая рыночная стоимость и ее измене­ния будут вполне адекватными показателями в аспекте финансовой деятельности.

Для показателей выручки и издержек периода применяются различные прави­ла расчета в управленческом и финансовом учете. В рис. 6.4 использовался тер­мин "оправданные издержки" для характеристики косвенных затрат, связанных, например, с формированием компетенции, разработкой программного обеспече­ния, т.е. теми видами затрат, которые должны, в сущности, рассматриваться как инвестиции¹. Конечно, можно в стратегических картах использовать методологию управленческого учета, отличную от методологии финансового учета, хотя многие менеджеры предпочитают сводить такие расхождения к минимуму. "Оправданные издержки", или инвестиции в нематериальные активы, осуществляются с расче­том на то, что в будущем они принесут выгоду компании. Если они показывают­ся в финансовой отчетности как амортизируемые активы, то финансовое поло­жение компании отражается более достоверно. К тому же, прозрачность в отра­жении этих активов позволяет организовать эффективное управление ими. Недостаток такого отражения состоит в том, что возникают расхождения с пока­зателями отчета о прибыли и убытках; однако можно их отдельно раскрыть в по­яснительной записке к финансовому отчету.

Эта проблема стала причиной многих дискуссий в последние годы, особенно после того, как некоторые проведенные в США исследования выявили более тесную связь между прибылью компании и рыночной стоимостью ее акций в том случае, если в ее финансовой отчетности такие издержки показывались как инве­стиции и соответственным образом влияли на сумму прибыли. Методика такого преобразования финансовой отчетности получила название методики добавлен­ной экономической ценности (Economic Value Added — EVA) и вызвала всеоб­щий интерес [Stewart, 1991]. Она также пропагандировалась как один из инстру­ментов управления компанией, — если все менеджеры будут контролировать влияние их действий на EVA компании, то тем самым они будут действовать в интересах собственников; например, в этом случае они скорее санкционируют инвестирование средств в развитие компании, чем если будут обращать внимание только на показатели финансовой отчетности.

Сторонники этой методики без особого восторга относятся к концепции стра­тегических карт. Это объясняется тем, что если действия по развитию компетен­ции компании в будущем выражены через финансовые показатели, то другие ви­ды показателей не нужны. Сторонники EVA считают, что материальное стимули-

¹ Эта точка зрения подробно изложена в [Falk, Т. & Olve, N.-G., 1996]. В главе 10 этот же вопрос рассматривается в связи с проблемой составления финансовой отчетности.

рование менеджеров должно зависеть именно от этого показателя, причем в иде­альном варианте — на всех уровнях организационной иерархии. Однако такое предложение плохо согласуется с необходимостью и других показателей для управленческого контроля; да и теоретическая обоснованность использования EVA для оценки истинных заслуг менеджеров вызывает сомнения.

Те же самые проблемы возникают в связи с использованием других финансовых и нефинансовых показателей на различных уровнях организационной иерархии. Может оказаться, что более детальное описание бизнеса в стратегических картах необходимо на уровне участков и отделов, где даже самые распространенные и простые финансовые показатели могут показаться абстрактными и непонятными. В то же время на высших уровнях управления финансовые показатели могут играть ведущую роль, поскольку на этом уровне трудно провести сравнительный анализ с помощью другой системы показателей. С помощью финансовых показателей дея­тельность менеджеров оценивается собственниками и рынком. Чем больше воз­можностей имеют менеджеры для усовершенствования финансовых показателей в плане отражения будущих конкурентных условий, тем меньше их заинтересован­ность во внедрении модели стратегических карт. Соответственно модель стратеги­ческих карт может внедряться лишь на более низких уровнях организационной ие­рархии. Тем не менее, мы убеждены в том, что EVA (и аналогичные показатели) может использоваться наряду с стратегическими картами для дополнительной про­верки обоснованности чисто финансовых показателей.

Иногда в аспекте финансовой деятельности требуется более подробно отразить отношения компании с акционерами или собственниками, особенно если ожида­ния собственников не связываются исключительно с финансовыми показателями. Это справедливо также для организаций общественного сектора (что детально рас­сматривается в главе 11). Например, учредители торговых ассоциаций и отдельных компаний в составе финансовых групп связывают с ними не только финансовые ожидания. В качестве примера из сферы бизнеса можно привести достижение "критической массы" объема продаж компании в новом для себя бизнесе или на рынке, где она не оперировала раньше. Если стратегическая карта описывает орга­низацию, собственники которой рассчитывают на получение иных выгод, нежели чисто финансовые, мы рекомендуем включить соответствующие показатели в со­став расширенного аспекта "финансовой деятельности и отношений с собственни­ками". В качестве альтернативы можно рассматривать собственников как одну из категорий потребителей, рассчитывающих на получение специфической ценности и инвестирующих для этого средства. Опыт показывает, что расширение аспекта фи­нансовой деятельности путем включения в него отношений с собственниками очень полезно и легко воспринимается пользователями стратегических карт.

ПОКАЗАТЕЛИ В АСПЕКТЕ ОТНОШЕНИЙ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ

Многие компании отбирают показатели для этого аспекта из числа разрабо­танных для других целей. Часто компания уже имеет опыт сотрудничества с кон­салтинговой фирмой, специализирующейся на исследованиях отношения потре­бителей, и т.п. Уместно вспомнить то, о чем уже говорилось в главе 5: аспект от-

ношений с потребителями может также трактоваться как сфокусированность на отношениях с потребителями, т.е. компания должна учитывать одновременно, как она выглядит в глазах потребителей и как она сама видит своих потребите­лей. Это позволяет одновременно оценивать состояние дел на определенный мо­мент времени и происходящие в нем изменения — например, как изменяется восприятие компании потребителями в течение длительного времени и каков рейтинг компании в глазах потребителей в настоящий момент; при этом отноше­ние потребителей и их поведение одинаково важны.

Таким образом, состав показателей различен в зависимости от того, задает ли компания себе классический вопрос Р. Каплана и Д. Нортона "Как выглядит пре­успевающая компания в глазах своих потребителей?" (ключевой аспект отношений с потребителями) или вопрос "Как компания видит своих потребителей?" (фокус на потребителях). Компания оценивает свой имидж в глазах потребителей, анали­зируя их покупательское поведение (количество жалоб, частота повторных покупок и т.п.) либо проводя опросы об отношении к себе. Отношение потребителей к компании можно также оценить через процент продуктов компании в общем объе­ме закупок потребителя, долю рынка в ключевых потребительских сегментах и т.п.

NatWest Life

Продукты, предлагаемые NatWest Life (страхование жизни, пенсионные планы, долговре­менные инвестиции), приносят потребителям ценность через достаточно продолжительное время. Поэтому отношение потребителей и методика его оценки имеют первостепенную важность для компании.

NWL применяет различные методы для выявления потребительского восприятия предла­гаемых продуктов, услуг и отношения к компании. В частности, к ним относятся опросы по­требителей об удовлетворенности продуктами компании, карточки обратной связи, потре­бительские фокус-группы, опросы о степени удовлетворенности сотрудников компании, оп­росы лиц, не являющихся клиентами компании, клиентов конкурирующих компаний и т.п.

NWL проводит эксперименты с карточками обратной связи, обеспечивающими постоянную обратную связь в виде откликов потребителей в промежутках между периодическими опроса­ми. Сначала NWL выпустила маленькие карточки, вкладывавшиеся в пакеты предоставляемых клиентам документов. Процент ответов на них был довольно скромен (около 9%). В настоящее время NWL использует цветные анкеты формата А4, а процент ответов возрос до 23%.

Полученные изо всех источников данные анализируются, и на их основе разрабатываются программы мер по улучшению ситуации; все тенденции и отзывы фиксируются, регистри­руются, нумеруются и передаются сотрудникам, ответственным за мониторинг соответст­вующего показателя. Менеджеры NWL не сомневаются в результативности такого подхода. Философия компании состоит в том, что каждый отзыв о деятельности компании таит в себе возможности для ее улучшения.

Electrolux v о

В отличие от других компаний, Bectrolux не имеет представления о составе конечных потребите­лей своей продукции. И в будущем компании придется полагаться на добрую волю своих потре­бителей в регистрации своих покупок, выражении отношения к ним, присылке отзывов и коммен­тариев. Могут возникнуть юридические сложности, если потребители не регистрируются в мо­мент покупки. Из опыта компании известно, что только 10-15% потребителей берут на себя труд

отослать обратно заполненные анкеты, а такой объем выборки не репрезентативен. Поэтому компания использует опросы по телефону для получения дополнительной информации.

Поскольку отрасль, в которой оперирует Electrolux, находится где-то посередине цепочки ценностей между отраслями, производящими потребительские товары, и отраслями, про­изводящими капитальные товары, проведение опросов потребителей представляет собой немалую сложность (если не считать нескольких видов деятельности — например, товары для лесного и паркового хозяйства, где потребители представлены в основном профессио­нальными работниками в этих отраслях. Эта категория потребителей весьма заинтересова­на в качестве приобретаемых продуктов). Исполнительные менеджеры в остальных видах деятельности отмечают важность этой проблемы.

Xerox

Xerox поставила на корпоративном уровне цель достигнуть 100%-ной удовлетворенности потре­бителей. В настоящее время этот показатель находится на уровне 98%. Поскольку одинаковый подход используется на всех уровнях компании, появляется возможность для сравнительного анализа отдельных подразделений. В результате его проведения было установлено, что подраз­деления с высоким уровнем лояльности потребителей отличаются также и высоким процентом удовлетворенных потребителей. Категория "удовлетворенных потребителей" включает "полностью удовлетворенных" и "в целом удовлетворенных" потребителей. В 1999 году половина из 98% удовлетворенных потребителей заявляла о своей полной удовлетворенности, а на 2000 год ставилась цель довести численность этой подкатегории до 70%.

ПОКАЗАТЕЛИ В АСПЕКТЕ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Как упоминалось в главе 6, показатели для этого ключевого аспекта позаимст­вованы главным образом из модели TQM и аналогичных ей. В качестве примера можно привести трудоемкость изготовления продукта, качество продукта и про­цент брака. Если необходимо дать характеристику отдельных процессов, то мож­но выбрать из широкого круга возможных показателей наиболее адекватные. Ча­ще других встречаются следующие показатели.

• Продуктивность, рассчитываемая как количество произведенного в единицу времени продукта или как затраты на единицу произведенного продукта.

• Качество: процент годных изделий в общем объеме производства либо показа­ тели, отражающие отношение потребителей к продукту (количество повтор­ ных покупок, количество рекламаций).

• Уровень применяемой технологии в сопоставлении с наиболее прогрессивны­ ми ее образцами.

• Глубина проникновения на рынок: процент потребителей целевого сегмента, отдающих предпочтение продукту компании.

• Процент своевременно выполненных заказов.

• Портфель невыполненных заказов и срок их выполнения.

• Доля ресурсов или рабочего времени, затрачиваемая на определенный техно­ логи веский процесс или операцию, как внутри отдельного подразделения, так и в рамках отдельных звеньев или полной цепочки ценностей компании.

Аналогичные приведенным показатели применимы для характеристики от­дельных бизнес-процессов, а иногда и производимых с их помощью видов про­дукции. Результаты ведения бизнес-процессов можно скорее увидеть в аспекте отношений с потребителями или в аспекте финансовой деятельности. Тем не ме­нее, даже эти показатели позволяют сделать выводы о следующем:

• совершенствуются ли бизнес-процессы компании, — если сопоставляются данные за ряд периодов;

• какова степень прогрессивности бизнес-процессов по сравнению с аналогичны­ ми бизнес-процессами конкурентов или других подразделений, — если можно сопоставить данные по отдельным подразделениям, желательно входящим в со­ став других компаний, признанных лидеров в этой области (сравнительный ана­ лиз, или бенчмаркинг);

• выполнены ли установленные задания по данным показателям (если таковые имелись).

Наиболее широкое распространение среди показателей бизнес-процессов полу­чили динамические показатели; это и понятно, поскольку они характеризуют веде­ние бизнеса и одновременно достигнутые результаты за определенный период. Од­нако они должны быть дополнены показателями интеллектуального капитала в сфере бизнес-процессов: технологическая документация, базы данных и программ­ное обеспечение для автоматизации рутинных операций. На эти показатели компа­ния обращает внимание не так часто, как хотелось бы. В разделе "Показатели в ас­пекте информационных технологий" мы вернемся к этому вопросу.

British Airways

Укомплектование персоналом операций регистрации пассажиров служит примером удачной разработки показателя и процедур его оценки в подразделении компании в аэропорту Хит-роу. Летом 1997 года во время регистрации и посадки пассажиров в самолет возникало множество проблем, в том числе длинные очереди и недовольство пассажиров. Поэтому ру­ководитель отдела обслуживания пассажиров отдал распоряжение о 100%-ном обеспече­нии рабочих мест на регистрационных стойках персоналом на протяжении всего рабочего дня. Это решение оказалось дорогостоящим, однако руководитель отдела обслуживания считал, что оно поможет улучшить имидж компании. Вопрос заключался в том, каким обра­зом оценить степень укомплектованности этих рабочих мест персоналом. Исполнительный менеджер не видел возможности такой оценки, поскольку, согласно принятой методике ре­гистрации, считалось, что у стойки нет персонала компании, если в этот момент через нее проходил пассажир любой другой компании. Когда управляющий отделением компании в Хитроу узнал об этом, он порекомендовал менеджеру выделить специальных наблюдателей, регистрирующих присутствие персонала компании у стойке. Таким образом, сначала этот показатель определялся на основе фотографий рабочего дня персонала, особенно в часы пик. Затем этот показатель был включен в стратегическую карту исполнительного менедже­ра. Управляющий дал ему задание организовать круглосуточный контроль этого показателя, соответствующим образом изменяя, если потребуется, систему управленческого контроля.

В течение месяца этот показатель оценивался на основе визуальных наблюдений в часы пик. На второй месяц методику его оценки изменили, введя круглосуточный контроль. В настоя­щее время исполнительный менеджер утверждает, что наивысшее значение обеспеченно-

сти стоек персоналом достигается в часы пик и колеблется на уровне 90%, а наименьшее составляет около 50%. Иными словами, в настоящее время ситуация анализируется глубже и качество принимаемых управленческих решений значительно повысилось.

ПОКАЗАТЕЛИ В АСПЕКТЕ ИННОВАЦИЙ И РАЗВИТИЯ

При разработке системы показателей для этого ключевого аспекта деятельности (называемого также аспектом обучения и развития) часто приходится использовать косвенные показатели (например, сумма затрат на подготовку и переобучение пер­сонала) вместо показателей, прямо оценивающих результаты этих процессов. Ино­гда рассчитывается доля объема продаж новых продуктов в совокупном объеме продаж в качестве своего рода показателя развития и совершенствования деятель­ности компании. Однако действительная способность компании к инновационной деятельности или усвоению новых знаний — вещь трудноуловимая, особенно если ставится задача оценить ее полезность в стоимостной форме или определить ее влияние на будущие финансовые результаты деятельности.

Оценить инновации, обучение и развитие можно лишь в том случае, если со­держание этих понятий четко определено. Что получит компания в результате осу­ществления "оправданных затрат" на эти цели? Информация лишь о сумме поне­сенных затрат не позволяет судить об их эффективности, в отличие от информации о полученных от таких затрат выгодах. По этой причине растущее количество на­учно-исследовательских разработок долгое время оценивалось по количеству полу­ченных патентов или — в случае проведения фундаментальных исследований — по количеству опубликованных в научной периодике статей.

Мы считаем важным не забывать о поставленной цели пропагандировать при­нятую стратегию развития компании среди ее сотрудников. Конечно, показатели, аналогичные упомянутым выше, в некоторых случаях могут оказаться вполне подходящими. Однако развитие состоит не только в этом, но и в расширении круга компетенции компании, начале операций в новых отраслях и сферах бизне­са, на новых рынках, а возможно, в совершенствовании системы управленческого контроля (например, за счет внедрения стратегических карт). Далее приведены некоторые примеры характеризующих эти процессы показателей:

• доля сотрудников, регулярно использующих в работе Internet;

• доля сотрудников, чьи должностные обязанности изменялись на протяжении года;

• количество соглашений о сотрудничестве с новыми партнерами;

• среднее время отсрочки реализации проектов по совершенствованию бизнес- систем компании;

• доля заказов, полученная через Internet.

Как и в случае с интеллектуальным капиталом в бизнес-процессах, жела­тельно также разработать ряд показателей накопления своеобразного "капитала развития". Примерами такого рода являются количество новых видов продук­тов или производственных решений, готовых к внедрению, либо количество со-

трудников с университетским образованием. Как уже отмечалось, такие показа­тели особенно полезны в случае, если они дают возможность проводить срав­нение за отдельные периоды времени, между отдельными подразделениями или с другими компаниями.

ПОКАЗАТЕЛИ В АСПЕКТЕ ОТНОШЕНИЙ С РАБОТНИКАМИ

В главах 4 и 5 говорилось о таких компаниях, как Skandia и ABB, которые внедрили в системе стратегических карт самостоятельный ключевой аспект отношений с работниками. Его необходимость менеджеры Skandia обосновы­вают тем, что необходимо подчеркнуть уникальность персонала как одного из экономических ресурсов компании и его взаимодействие с такими видами капитала, как интеллектуальный капитал бизнес-процессов. Чтобы компания достигла преуспевания, она должна иметь высокие показатели по обоим ви­дам капитала.

Это взаимодействие обычно обсуждалось прежде всего как основа для по­строения системы показателей в каждом ключевом аспекте. Позитивное вос­приятие компании потребителями, отлаженные бизнес-процессы и активная инновационная деятельность требуют взаимодействия персонала и организа­ционной структуры компании. Выделение такого аспекта дает более деталь­ную картину отношений с работниками, однако оно же приводит к неполной и неточной оценке ситуации в других ключевых аспектах деятельности.

Изучение бизнес-планов компаний показывает, что цели, касающиеся обу­чения персонала и формирования новых видов компетенции, редко бывают четко сформулированными [Hansson, 1997]. Учет трудовых ресурсов появился в конце 60-х годов и предусматривал, в числе прочих задач, их стоимостную оценку. Делались попытки составить своего рода баланс компетенции персо­нала и с помощью специальных расчетов оценить влияние прогулов и нару­шений трудовой дисциплины, а также текучести кадров на финансовые ре­зультаты деятельности. (Обзор современного состояния этого вопроса приве­ден в [Johanson et al., 1998]. По нашему мнению, некоторые из этих попыток зашли слишком далеко в слепом копировании методов бухгалтерского учета. По всей видимости, здесь предпочтительнее использовать показатели и уста­навливать цели качественного характера, а именно касающиеся отношений, впечатлений, знаний и навыков.

Мы уже отмечали, что стратегические карты, по крайней мере, отчасти ос­новываются на проведенных исследованиях отношения потребителей к ком­пании. Иногда компании поручают одной и той же консалтинговой фирме исследовать отношения с персоналом и оценивать отношение потребителей к своим продуктам. В таких исследованиях есть место для применения как ключевых относительных, так и абсолютных показателей. Между ними обяза­тельно должна поддерживаться связь. С помощью методов статистической выборки несложно получить достоверную картину всех подразделений компа­нии, проведя не слишком дорогостоящее исследование. В компаниях, где большая часть работников ежедневно использует Internet или локальную сеть,

анкеты можно рассылать и собирать быстро и легко. Многие компании уже проводили ряд полезных в этом плане исследований: что работники думают о своих начальниках, об атмосфере в компании или о возможностях внесения каких-либо предложений по улучшению ее деятельности. К сожалению, в пределах данной главы нет возможности подробно рассмотреть все показате­ли и методы их оценки, применяемые в подобных случаях.

Halifax

Инициативная группа потратила немало времени на поиски приемлемых показателей для аспекта обучения персонала и развития компании. Первые несколько показате­лей — количество дней переподготовки, количество прогулов и коэффициент текучести кадров — были определены без труда. Однако все эти показатели легко откорректиро­вать в нужную сторону; менеджеры отчитываются о достижении поставленных целей, не задумываясь при этом, отражают ли эти показатели реальный прогресс (т.е. формиро­вание компетенции, соответствующей потребностям компании). Поэтому Halifax разра­ботала несколько анкет для выяснения мнений сотрудников о качестве управления. В настоящее время Halifax фактически ввела оценку деятельности менеджеров отдель­ных подразделений их непосредственными подчиненными. Было разослано четыре анке­ты по вопросам планирования и установления целей, текущего управления, подготовки и оценки персонала со стороны менеджеров, личного совершенствования менеджеров. Со­трудники подразделений заполняют одну из этих анкет раз в квартал. Вопросы, касаю­щиеся наиболее актуальных для данного подразделения проблем, повторяются во всех четырех анкетах, чтобы обеспечить постоянный контроль за их решением.

Electrolux

Мотивация работников была одним из нефинансовых показателей в модели GIMS. По край­ней мере, в краткосрочной перспективе этот показатель был заменен показателем отноше­ния работников к компании (Employee Attitude Survey — EAS), поскольку исследование моти­вации работников сторонней компанией обходилось слишком дорого. В рамках EAS работ­ники три раза в год отвечают на 16-18 вопросов не слишком сложной анкеты.

Volvo Car Corporation

Ежегодно Volvo проводит анкетирование сотрудников под названием "Взгляд вовнутрь". Цель этого анкетирования заключается в получении каждым производственным подразде­лением более полной информации и более целостной картины деятельности компании во­обще и своей собственной в частности. Проводится также оценка работы каждого сотрудни­ка с указанием направлений деятельности, требующих совершенствования, и тех, в которых достигнуты значительные успехи. Ежегодное анкетирование проводится во всей компании и охватывает пять основных областей.

• Мотивация и обязанности.

• Лидерство.

• Эффективность работы.

• Ориентация на потребителя.

• Обобщающая оценка качества работы.

ПОКАЗАТЕЛИ В АСПЕКТЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

В докладе, представленном правительственной комиссии Швеции [Nilsson & Rapp, 1998], перечислялось около 500 показателей, применявшихся или ре­комендовавшихся для контроля и принятия решений в информационных тех­нологиях. Многие из них вполне подошли бы и для стратегических карт. Од­нако лишь в одном случае такие показатели использовались на практике. Речь идет об стратегической карте American Skandia, опубликованной в одной из пояснительных записок компании к ее годовому отчету (см. главы 4 и 10); на рис. 7.1 показан процесс принятия решения об использовании информа­ционных технологий в этом подразделении. Почти так же часто встречается описание информационных технологий как одного из направлений деятель­ности компании. Определенные показатели компетенции и использования информационных технологий можно включить в стратегическую карту, преж­де всего в аспект организации бизнес-процессов, хотя они могут встречаться и в аспектах отношений с потребителями, обучения и развития.

Большая часть показателей, упомянутых в докладе, характеризует количество установленных компьютеров, количество компаний и людей, активно работаю­щих с информационными технологиями, и т.п. По нашему мнению, этот пере­чень можно дополнить и другими показателями, поскольку опыт свидетельству­ет о том, что успешное внедрение информационных технологий в такой же ме­ре имеет отношение к обработке информации, как и к производственным технологиям. В табл. 7.1 показана структура показателей, рекомендованная в указанном докладе для оценки данного объекта. В случае American Skandia ис­пользуются в первую очередь показатели количества компьютеров, специали­стов по информационным технологиям и результатов внедрения последних. Большинство показателей отражают затраты компании на эти цели. Показатели в табл. 7.1 отбирались по данным ряда компаний и национальной статистики. Структура показателей в этой таблице приведена исключительно для того, что­бы выявить группы наиболее распространенных. Их приемлемость или непри­емлемость во многом зависит от условий их применения в каждом конкретном случае. Количественные показатели отражают как статику, так и динамику по­ложения компании. В случае с American Skandia эти две группы показателей ис­пользуются одновременно, например, в аспекте организации бизнес-процессов. Различные технические показатели характеризуют мощность предприятия как его годичный экономический ресурс и используются в сочетании со стоимост­ными показателями движения активов.

Таблица 7.1. Примеры показателей, предложенных для оценки асп	екта внедре-
ния информационных технологий и сгруппированных по объектам оценки
А. Виды деятельности, связанные с информационными технологиями)
Компьютерная Программное Сбор данных Специалисты	В целом, ин-
техника обеспечение по компьютер-	формационны
ной технике	е технологии
Количество Количество Количество Базы данных, Всего, числен-	Всего, бюджет
компьютеров прикладных Мбайт ностьспециа-	затрат на ин-
f на одного ра- программ листов по ком-	формационные
ботника пьютерной	технологии
технике
Мощность Показатель бы- Эксплуатация	Часы работы
стродействия программ	центральной
компьютеров на	базы данных
одного работ-
ника
Полезное ис- Количество Количество Количество Количество то-	Количество се-
пользование операций в час операций че- случаев исполь- чек обслужи-	тевых пользо-
рез банков- зования персо- вания, вчело-	вателей в рас-
ские автоматы на лом базы веко-месяцах	чете на...
данных по по-
требителям
В. Результаты деятельности по внедрению информационных технологий
Прямые Косвенные
Внутренние Количество контактов с потребителями Прибыль на доллар затрат на информаци-
с помощью компьютерной техники онные технологии
Внешние Количество подписчиков на элек- Сокращение количества поездок на работу и
тронные газеты обратно как результат работы в Internet
Источник. N.-G. Olve, C.-J. Westin, IT-matt, Hur kan IT-anvandmng heskrivus?	(Measures of IT.
How can IT use be described?). Доклад №96/2, представленный правительственной комиссии
Швеции по информационным технологиям.

По нашему мнению, назрела необходимость найти адекватные способы отра­жения роли информационных технологий в финансовой и текущей отчетности компании [Falk & Olve, 1996]. Однако наибольшую роль в стимулировании обсу­ждения проблем информационных технологий играют отнюдь не технические показатели, а те, которые показаны в нижней части табл. 7.1.

ПОКАЗАТЕЛИ В АСПЕКТЕ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ

Мы не советуем выделять окружающую среду в отдельный ключевой аспект дея­тельности, однако подобные показатели вполне естественно выглядят в других аспек­тах, так же как и показатели информационных технологий. Различие между ними в данном случае состоит в том, что информационные технологии и информация глав­ным образом генерируются и используются внутри компании, а значительная часть показателей окружающей среды связана с воздействием бизнеса на его окружение.

В работе [Jansson, Nilsson & Rapp, 1997] утвержцается, что показатели окружающей среды характеризуют ряд особенностей деятельности компании, в том числе:

• состав и использование производственных ресурсов;

• выбросы вредных веществ в результате производственной деятельности;

• свойства продуктов и возможности их использования;

• эффективность и экологические последствия различных способов транспорти­ ровки продуктов и сырья;

• побочные продукты;

• административные процессы, например экологический аудит, судебные про­ цессы и т.п.

Очевидно, что большинство из этих показателей связано с аспектом организа­ции бизнес-процессов. Кроме того, состояние окружающей среды может в неко­торых случаях влиять на отношения с потребителями и приводить к дополни­тельным затратам; поэтому эти показатели могут присутствовать и в аспектах от­ношений с потребителями и финансовой деятельности. Если стратегия компании включает такие намерения, то аспект развития может включать специальные по­казатели для отражения прогресса компании в разработке экологически безопас­ных продуктов и бизнес-процессов.

Electrolux

Electrolux разработала специальный показатель окружающей среды под названием "Зеленое кольцо", который в свою очередь входит в систему показателей влияния на окру­жающую среду (Environmental Performance Indicators— EPI). Менеджеры Electrolux подчер­кивают важность различия между показателями, предназначенными для внутреннего управ­ленческого контроля, и показателями соответствия деятельности компании критериям внешних экспертов.

ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫЕ СВЯЗИ МЕЖДУ ПОКАЗАТЕЛЯМИ

Равновесие между различными показателями и аспектами деятельности, вклю­ченными в стратегические карты, имеет очень большое значение. Чаще всего компания более или менее настойчиво стремится установить приоритеты и вы­явить связи между различными ключевыми факторами успеха.

• Насколько неотложен вопрос повышения компьютерной грамотности персонала?

• В какой степени деятельность отдела обслуживания покупателей влияет на частоту повторных покупок?

• Что принесет большую прибыль в долгосрочной перспективе — совершенство­ вание бизнес-процессов или стратегия снижения цен?

Таким образом, логично попытаться создать схему, отражающую взаимосвязи отдельных показателей стратегической карты: если потребители удовлетворены, то они покупают больше, увеличивая тем самым прибыли компании (пример с

компанией Xerox, приведенный в этом разделе, дальше). Эта схема подчеркивает также значимость отдельных показателей. Например, качество обслуживания в региональных отделениях банка характеризуется показателем, разработанным на основе индекса удовлетворенности потребителей, результатов проведенного ауди­та и своевременности представления годовых отчетов в головной офис (пример компании Nordbanken в главе 9).

Взаимосвязи между показателями могут быть двух видов. Один вид включает взаимосвязи, в той или иной степени поддающиеся оценке и выявляемые на осно­ве имеющегося опыта или специальных исследований; например, влияние роста компьютерной грамотности работников на созданную ими добавленную стои­мость или реакция потребителей на предоставленные услуги. Другой вид включа­ет предполагаемые взаимосвязи. Например, можно предположить, что растущее количество посетителей Web-страницы компании будет стимулировать менедже­ров компании к исследованию новых деловых возможностей и инвестированию дополнительных средств именно в развитие Internet-технологий. Можно перечис­лить целый ряд предполагаемых последствий такого решения, однако никакое исследование не сможет подтвердить или опровергнуть эти предположения.

Таким образом, выводы о взаимосвязи и соотношении между различными по­казателями в стратегической карте вытекают из опыта и результатов специальных исследований, но при этом всегда остается некоторая неопределенность.

Исследование причинно-следственных связей между показателями может про­двигаться в двух направлениях. При декомпозиции миссии и стратегии до уровня отдельных показателей и целей деятельности компании происходит переход от общих понятий к более конкретным. Когда впоследствии миссия и стратегия компании пропагандируются в ее различных подразделениях с помощью страте­гических карт, приведенные в них показатели вызывают цепочку действий, веду­щих к реализации миссии. Показатели стратегических карт обеспечивают взаимо­связи между различными ключевыми аспектами деятельности. Рис. 7.2 иллюстри­рует это положение; стрелки на рисунке показывают, кроме наличия связи, еще и длительность процесса во времени.

Возрастание ценности трудовых ресурсов компании и ее потенциала развития становится основной причиной роста интеллектуального капитала в отношениях с потребителями, а также в рентабельности. Некоторые консалтинговые компа­нии заявляют о том, что им удалось выявить эти взаимосвязи.

Хотя все эти примеры, безусловно, интересны, они представляют лишь част­ные случаи, поскольку иллюстрируют какой-либо один аспект проблемы. По той же причине не имеет смысла слепо копировать приведенные образцы. Если раз­витие компании в значительной степени зависит от развития ее институциональ­ного капитала в форме, например, информационного обеспечения, то накоплен­ные сотрудниками знания и навыки будут не единственным важным фактором. Необходимо также оценить качество, доступность и эффективность использова­ния ресурсов информационных технологий. Этот пример со всей очевидностью подтверждает необходимость формирования системы показателей, способных достаточно полно отразить все значимые аспекты бизнеса.

Рис. 7.2. Причинно-следственные связи между стратегическими показателями

Надо ли описывать взаимосвязь между показателями непосредственно в самих стратегических картах? Некоторые стратегические карты содержат по несколько не связанных между собой показателей. Эта особенность является одним из пре­имуществ модели стратегических карт по сравнению с традиционными финансо­выми отчетами. Если можно выявить взаимосвязь между отдельными показателя­ми, то такие параметры, как компьютерная грамотность персонала или качество обслуживания потребителей, выражаются в стоимостной форме. В общем случае лучше будет оставить определение таких показателей на усмотрение пользовате­лей стратегических карт. Выявление приоритетов, по сути, остается одним из ос­новных преимуществ разработки стратегических карт. Выбор того или иного при­оритета означает, что разработчики отдают предпочтение определенным возмож­ным результатам. Например, если компания решает улучшить обслуживание потребителей, то совершенствованию бизнес-процессов или снижению цен будет уделено относительно меньше внимания. Если исходить из предположения о ра­циональности поведения компании, то выводы о приоритетности стоящих перед ней задач должны диктовать ту или иную последовательность ее действий.

Нежелательность чрезмерного сокращения количества показателей в стратегиче­ских картах объясняется и тем, что дополнительные показатели позволяют сотрудни­кам компании больше узнать о ее бизнесе. Можно провести открытую дискуссию о характере связи между отдельными показателями. Если показатель определяется на основе статистических исследований, рекомендуется провести такие исследования.

Xerox

Xerox сосредоточивает свои усилия в четырех ключевых областях: удовлетворение потребите­лей, мотивация работников, завоевание доли рынка, доходность активов (Return On Assets — ROA). Xerox уделяет особое внимание этим направлениям деятельности для того, чтобы укре­пить и расширить приверженность потребителей своей торговой марке; при этом привержен­ность потребителей находится в прямой связи с уровнем их удовлетворенности, которая в свою очередь влияет на долю рынка компании и в конечном итоге влияет на уровень ROA. По опыту менеджеров Xerox известно, что рост индекса потребительской удовлетворенности на 1% означает усиление приверженности потребителей на 0,5%. Иными словами, Xerox пытается найти причинно-следственную связь между различными показателями (рис. 7.3).

Даже при том, что внедрение стратегических карт готовилось очень тщательно — проводи­лись различные семинары, публиковались статьи в корпоративной прессе, раздавались пропагандистские материалы и т.п., — Halifax обнаружила, что сотрудники воспринимают показатели различных ключевых аспектов деятельности изолированно один от другого. По­этому в начале 1997 года Halifax презентовал программу под названием "Модель Z". Основ­ное содержание программы состояло в том, чтобы заставить сотрудников осознать взаимо­связи между всеми ключевыми аспектами деятельности компании (рис. 7.4). Логика рассу­ждений авторов программы сводилась к следующему: если, во-первых, компания наняла на работу квалифицированных сотрудников, обеспечила соответствующую мотивацию и воз­можности для развития (аспект отношения с персоналом и развития) и, во-вторых, эффек­тивно организовала свою внутреннюю деятельность (аспект организации бизнес-процессов), то покупатели отдадут предпочтение ее продуктам, приверженность покупате­лей возрастет (аспект отношений с потребителями) и компания получит возможности для развития своего бизнеса (аспект финансовой деятельности).

Цель состояла в том, чтобы "облегчить работу персонала". Для лучшего понимания логики "Модели Z" на ее основе был разработан логотип, наносимый на все документы, связанные с стратегическими картами. С точки зрения менеджеров Halifax, стратегические карты не

стали частью жизни компании до тех пор, пока не была разработана "Модель Z". После этого сотрудники различных подразделений компании осознали единство всех четырех ключевых аспектов деятельности, в то время как раньше они обращали внимание главным образом на финансовые показатели и организацию внутренних процессов.

Рис. 7.4. "Модель Z разработана для того, чтобы облегчить ра­боту наших сотрудников"

В настоящее время Halifax решает проблему выявления специфических взаимосвязей еж­ду показателями из различных ключевых аспектов деятельности. Менеджеры надеются, что эта работа поможет проанализировать механизм влияния показателей из различных аспек­тов деятельности на финансовые показатели компании.

British Airways

Менеджеры отделения в Хитроу также провели определенную работу по выявлению причин­но-следственных связей между отдельными показателями. Менеджеры пытались разрабо­тать механизм управления показателями в аспекте организации внутренних бизнес-процессов с тем, чтобы достичь заданного уровня показателей в аспекте отношений с по­требителями. Иными словами, показатели организации внутренних процессов представля­ют собой движущие силы, а показатели отношений с потребителями — результаты деятель­ности. В Хитроу оценке итоговых показателей уделяется особое внимание, поскольку имен­но они позволяют судить о том, насколько успешно действует компания.

В Хитроу оборудование, трудовые и прочие виды ресурсов рассматриваются как показатели на входе в систему. Такие же параметры, как соблюдение графика полетов, удовлетворен­ность потребителей и т.п., рассматриваются как показатели на выходе из системы (рис. 7.5). Основная задача для менеджеров состоит в выявлении разнообразных связей внутри сис­темы. В Хитроу эта задача называется "интеллектуальным тестом для менеджеров". Управ­ляющий отделением анализирует конечные показатели, чтобы оценить работу персонала.

Если итоговые показатели неудовлетворительны, он интересуется показателями на входе в систему, чтобы выяснить, в чем причина. По логике стратегических карт, конечные показа­тели расположены в аспекте отношений с потребителями, а показатели на входе в систему представлены в аспекте организации внутренних бизнес-процессов. На этом основании управляющий и менеджеры отделения обсуждают типы взаимосвязей, существующие меж­ду показателями на выходе и на входе. Работу менеджера нельзя оценивать по конечным показателям отделения до тех пор, пока менеджер не представляет себе, какие движущие факторы обусловили их динамику. Если он не может пояснить причины изменений тех или иных конечных показателей, то управляющий просит его еще раз проанализировать показа­тели на входе в систему и возможные взаимосвязи показателей внутри системы.

Рис. 7.5. "Черный ящик" компании British Airways

При расчете многих итоговых показателей и индексов на высших уровнях ор­ганизационной иерархии учитываются как предположения о причинно-следственных связях, так и достоверно установленные связи. Широко применяе­мые показатели удовлетворенности потребителей или человеческого капитала часто представляют собой количественную оценку результатов анкетирования об отношении потребителей к тем или иным сторонам деятельности компании. На­пример, баллы за компетентность сотрудников могут рассчитываться как невзве-шенная средняя баллов, проставленных за ответы на определенные вопросы ан­кеты. Если балл за компетентность персонала в среднем по компании составляет 80% и при этом 75% менеджеров отвечают утвердительно на вопрос о том, есть у них знания и опыт, необходимые для их работы, значит, здесь у компании есть очевидные резервы совершенствования своей деятельности. Всегда ли желателен более высокий процент ответивших утвердительно на такой вопрос? Существует несколько причин возможного отрицательного ответа на этот вопрос.

1. Большинство сотрудников осознают недостаточность своих знаний в отдель­ ных областях и стремятся исправить этот недостаток.

2. Организация труда неэффективна либо ее принципы непонятны персоналу, поэтому сотрудники выполняют работу, для которой у них нет соответствую­ щей подготовки и которую они не должны бы выполнять.

3. Персонал компании имеет повышенные притязания и стремится повысить свой профессиональный уровень.

Последние две причины вполне правдоподобны. Если причина 2 играет ос­новную роль при отрицательном ответе на поставленный вопрос, то начинать программу развития профессиональных знаний и навыков, очевидно, не стоит; гораздо больший эффект принесет перераспределение обязанностей между со­трудниками либо совершенствование организации труда. Если основную роль иг­рает причина 3, то программа развития профессиональных знаний и навыков бу­дет вполне уместна, причем 25% неудовлетворенных своим уровнем подготов­ки — это скорее аргумент в пользу компании. Тем не менее, видимо, не стоит стремиться повысить этот показатель до 75%.

Эти рассуждения не должны подрывать веру в результативность проводимых ис­следований вообще, скорее это повод задуматься о том, как иногда интерпретиру­ются их результаты. Кроме того, это еще раз подтверждает необходимость точного определения объекта измерения. Большое значение имеет также возможность раз­работки одного обобщающего индекса на базе нескольких частных показателей.

НЕБОЛЬШОЕ ОТСТУПЛЕНИЕ ОТ ТЕМЫ: ОЦЕНКА ОТНОШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

В первой публикации Р. Каплана и Д. Нортона о модели стратегических карт авторы определили сущность аспекта отношений с потребителями следующим об­разом: "Как наши потребители воспринимают нас?" Конечно, этот вопрос стано­вился предметом исследований задолго до появления концепции стратегических карт. Компании, специализирующиеся на исследованиях отношения потребителей, существуют во всех странах, и очень полезно использовать результаты их исследо­ваний при отборе показателей для различных ключевых аспектов деятельности. Бо­лее того, такие компании предпринимали многочисленные попытки разработать обобщающий индекс на основе ряда частных показателей и установить связи между предпринимаемыми действиями и полученными результатами. Некоторые консал­тинговые компании продолжают попытки разработать собственные модели, анало­гичные модели стратегических карт, на основе отбора системы показателей с по­мощью тех же методов, что и в концепции стратегических карт.

В качестве примера можно привести индекс потребительской удовлетворенно­сти, разработанный на основании статистических данных по методу, предложен­ному профессором Клаусом Форнеллом из университета штата Мичиган и при­меняемому в настоящее время во многих странах. Сложные методы статистиче­ского анализа не только позволяют прогнозировать индекс удовлетворенности потребителей, но и анализировать влияние различных потребительских свойств продукта и качества обслуживания на его динамику.

На основе выводов из проводившихся исследований компании могут усовер­шенствовать свою стратегию и переориентировать свой бизнес в соответствии с вы­явленными требованиями потребителей. Например, если время выполнения заказа при доставке его по почте или время, затрачиваемое на регистрацию в аэропорту,

имеет большое значение для потребителей, то можно с высокой степенью надежно­сти прогнозировать, как улучшение этих параметров повлияет на удовлетворен­ность потребителей и их приверженность компании. Пример такого анализа взаи­мосвязей, позаимствованный из исследования факторов удовлетворенности потре­бителей в Швеции, приведен на рис. 7.6.

Рис. 7.6. Предполагаемые взаимосвязи между отдельными показателями в шведской модели барометра потребительского отношения

Индекс приверженности потребителей торговой марке компании рассчитыва­ется как частное от деления количества потребителей, отдающих предпочтение продуктам данной компании, к общему количеству потребителей данных продук­тов. Эта доля, в свою очередь, связана с клиентским капиталом в аспекте отно­шений с потребителей, оцениваемым как произведение средней продолжительно­сти периода приверженности потребителя продуктам компании на объем поку­пок, совершаемых этим потребителем. Данный показатель помогает определить направления развития бизнеса, необходимость инвестирования средств в исследо­вания и разработки, а иногда и изменения определенных потребительских свойств продукта или даже прекращения его производства, если он не обещает удовлетворительных финансовых результатов.

Компании очень нуждаются в выработке однозначного представления о взаи­мосвязях между различными факторами, определяющими потребительские пред­почтения — потребительскими свойствами продукта, временем выполнения зака­за, ценой и качеством обслуживания — и собственно предпочтениями, удовле­творенностью потребителей, количеством повторных покупок. Степень удовлетворенности прямо влияет на приверженность потребителей к данной торговой марке, а через нее — на рентабельность, хотя потребители могут быть удовлетворены продуктом, но не проявлять приверженности к компании. Един­ственный показатель приверженности к компании — это количество повторных покупок. Обычно привлечение новых потребителей обходится компании дороже, чем сохранение уже имеющихся. Таким образом, оценка приверженности потре­бителей имеет огромное значение.

Барометр потребительского отношения разработан в основном по результатам исследований, проводившихся в Швеции, однако получил распространение в компаниях США, Норвегии, Германии и Тайваня. Более того, Директива Ш Ев­ропейского Союза включает описание показателей удовлетворенности потребите­лей, — в странах Европейского Союза все чаще встречаются компании, обслужи­вающие потребителей не только в своей, но и в нескольких зарубежных странах.

Другие показатели потребительского отношения обычно основаны на предпола­гаемых и выявленных взаимосвязях: Xerox считает, что прирост индекса удовлетво­ренности потребителей на 1% обеспечивает 0,5% прироста приверженности потреби­телей продуктам компании. Последний показатель можно оценить в стоимостном выражении: рост приверженности потребителей означает, что больше покупателей совершат повторные покупки и тем самым увеличат объем продаж компании. Можно также сопоставить затраты на привлечение новых потребителей с затратами на сохра­нение приверженности уже имеющихся; вполне возможно, что второй вариант ока­жется более выгодным. Менеджеры Xerox утверждают, что обширный опыт компании в продаже аналогичных продуктов во всем мире позволяет подкрепить этот вывод статистическими выкладками. Консалтинговые фирмы в настоящее время используют такой же подход. В розничной торговле проводятся исследования, показывающие, что индекс удовлетворенности потребителей может подсказать конкурентную страте­гию по завоеванию части потребителей конкурирующих компаний, а также помочь прогнозировать потерю части имеющихся потребителей.

Однозначные предположения о характере взаимосвязей между различными фак­торами дают возможность оценить клиентский капитал в стоимостной форме. Ве­роятность совершения повторных покупок, наряду с данными о частоте соверше­ния покупок и объеме выручки, можно использовать для расчета текущей стоимо­сти такого капитала. Говоря о надежности таких расчетов, необходимо иметь в виду, что они основаны на предположениях. Результат таких расчетов представляет собой оценку тесноты связи отдельных звеньев цепочки причинно-следственных связей, например, инвестиций в улучшение обслуживания потребителей и долго­срочных перспектив развития компании. Стимулирование широкого обсуждения этих проблем — одна из основных целей метода стратегических карт. Можно также оценить влияние мероприятий по улучшению обслуживания потребителей на кли­ентский капитал компании, т.е. провести оценку своеобразного инвестиционного проекта. В следующем разделе продолжается обсуждение этой проблемы.

Xerox

Xerox проводит практически все исследования отношения потребителей собственными силами. Менеджеры хотят полностью контролировать их проведение, чтобы быстрее реагировать на жа­лобы потребителей. Вся информация о потребителях собирается в компьютерной программе, известной под названием LICA (Life Care — забота о качестве жизни). Затем информация группи­руется по ассортиментным группам, обслуживающим подразделениям и отдельным ответствен­ным сотрудникам. Эта процедура обеспечивает каждому ответственному сотруднику быструю и устойчивую обратную связь, а также полную информацию о любом потребителе.

Сбор информации осуществляется по телефону. В течение 48 часов после доставки зака­занного продукта потребителей опрашивают, насколько они удовлетворены продуктом и

обслуживанием компании. Любые жалобы должны быть рассмотрены в течение 48 часов. Через 30, 90 и 365 дней всем потребителям предлагается ответить на 15 вопросов анкеты. Кроме того, одни и те же вопросы неоднократно задаются потребителям, которых компания обслуживает в течение от одного до пяти лет. Полученная информация заводится в LICA, по­сле чего любые жалобы можно переадресовать менеджеру, отвечающему за соответствую­щий участок работы. Раз в год приглашается сторонняя консалтинговая фирма для оценки и анализа отношений Xerox с потребителями в сопоставлении с аналогичным аспектом дея­тельности других компаний. Эта фирма также использует тот же набор вопросов.

Для Xerox крайне важно выяснить, насколько потребители удовлетворены набором продук­тов, предлагаемым компанией. Поэтому ни у кого не возникает сомнения в целесообразно­сти затрат времени, сил и денег на проведение таких исследований.

Компании меньших размеров либо не видят необходимости в таких исследованиях, поскольку имеют всего нескольких потребителей, либо считают такие исследования слишком дорогим удовольствием. В случае, если на рынок выводятся новые товары и услуги, можно просто не найти респондентов для опроса. Тогда менеджеры могут сформулировать исходные предпо­ложения о взаимосвязи показателей в стратегических картах, основываясь на собственном опыте и знаниях. Как инвестирование средств в разработку Web-страницы компании влияет на ее объем продаж? Большинство компаний получают ответ на этот вопрос только через не­сколько лет. В лучшем случае они могут выяснить, сколько людей посещают эти страницы, как часто их посещают и как оценивают их содержание. Возможно, впоследствии эти факторы окажут влияние и на финансовые показатели, однако достаточно длительное время компания будет вынуждена действовать лишь на основе предположений менеджеров.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ В МОДЕЛИРОВАНИИ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Определенные на основе опыта взаимосвязи между действиями и их результа­тами весьма полезны при прогнозировании последующих событий при условии, что компания четко определила цели своей деятельности в стратегических картах. Речь при этом идет о взаимосвязях, наличие которых установлено с большей или меньшей степенью определенности. Однако, как отмечалось в начале этой главы, наличие некоторых взаимосвязей можно лишь предположить. Например, когда окупятся инвестиции в конкретный проект развития компании? Если бы можно было точно определить этот момент в будущем, то можно было бы рассчитать со­ответствующие показатели в стратегических картах. Этот метод моделирования представляет собой очень интересную возможность расширения сферы примене­ния стратегических карт, особенно если вспомнить о том, что многие из текущих затрат являются лишь инвестициями в будущее. На рис. 6.8 эти затраты названы "оправданными затратами". Они включают текущие затраты на повышение эф­фективности деятельности, расходы на расширение присутствия компании на рынке, на переподготовку сотрудников, формирование базы данных по потреби­телям, составление документации по бизнес-процессам и формализацию анало­гичной информации, которая раньше в лучшем случае отрывочно заносилась в отдельные базы данных компаний (институциональный капитал), а чаще храни­лась в памяти сотрудников как их индивидуальный опыт и знания. Сроки оку­паемости таких расходов можно оценить только предположительно. Если компа­ния имеет однозначное представление о характере взаимосвязи отдельных факто-

ров, то она сможет моделировать будущие процессы. Компьютерные программы оказывают большое содействие при решении такой задачи.

В качестве примера "оправданных затрат" можно рассмотреть расходы на разра­ботку и администрирование нашей персональной Web-страницы с информацией о новых бизнес-проектах, ссылками на аналогичные Web-страницы, а также програм­мой курса, экзаменационными вопросами и другими методическими материалами для преподавателей, решивших использовать эту книгу в учебных целях. Мы уверены, что показатели в аспекте отношений с потребителями в стратегической карте авторов или издателей книги зависят от одобрения или неодобрения читателями самой книги или услуг по ее распространению. Это одобрение или неодобрение скорее всего выразится в количестве повторных покупок; например, университетские преподаватели могут рекомендовать книгу в качестве обязательного учебника по курсу и тем самым обес­печить распродажу тиража. Если известен размер прибыли издателя от каждого эк­земпляра книги, то легко рассчитать доходность инвестиций в разработку Web-страницы, — если существует методика расчета влияния Web-страницы на объем продаж через привлечение внимания и интереса читателей. Эта задача непроста, и она возникает всякий раз, когда компания приступает к разработке Web-страницы. Иногда полезно обсудить основополагающие допущения и протестировать их, пона­блюдав за реакцией на них различных людей.

Существует несколько компьютерных программ для решения таких задач. Напри­мер, мы использовали американскую программу iThink, которая сейчас модифициро­вана под модель стратегических карт. С помощью этой программы можно легко прогнозировать доходность различных видов инвестиций. Принцип, заложенный в основу этой программы, напоминает тот, который обычно применяется в деловых иг­рах по инвестиционным проектам в маркетинге и менеджменте. На его основе можно сформировать ряд интересных вариантов описаний бизнеса в стратегических картах, а также смоделировать последствия разных вариантов управленческих решений по ин­вестициям. В такую модель можно встроить как точно определенные, так и предпо­лагаемые взаимосвязи между различными показателями стратегических карт. Предпо­ложения, сформулированные различными менеджерами, сравниваются для отбора наиболее адекватных. Все инвестиционные проекты до некоторой степени основыва­ются на предположениях, поэтому возможность выслушать мнения нескольких ком­петентных лиц по их поводу намного повышает надежность анализа. Мы можем при­вести много примеров, когда мнения отдельных лиц в значительной степени пере­сматривались после коллективного обсуждения проектов. Обсуждение этой книги на нашей Web-странице было приведено в качестве маленького примера дискуссии, спо­собной повлиять на последующие управленческие решения. Тем более необходима такая дискуссия, когда речь идет о гораздо больших суммах инвестиций, однако как редко это случается на практике!

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ, "СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ДИАЛОГИ" И СЦЕНАРИИ

Мы неоднократно подчеркивали роль стратегических карт в вовлечении ши­роких кругов сотрудников в обсуждение проблем развития компании, т.е. в то,

что можно назвать "стратегическими диалогами" и что выходит за рамки обсуж­дения показателей текущей деятельности. Этот метод имеет много общего с ме­тодом сценариев и содержит разнообразные и интересные возможности примене­ния. Иногда он определяется как "искусство стратегического диалога" [Van der Heijden, 1996] — способ вынесения суждений о будущем. "Стратегические диа­логи" отличаются от методов прогнозирования, применяемых для обоснования решений, и скорее напоминают разработку нескольких равно вероятных направ­лений будущего развития.

Чаще всего начинается обсуждение одного или двух ключевых аспектов дея­тельности, имеющих наибольшее значение для развития компании и к тому же отличающихся высоким уровнем непредсказуемости. На этой основе составляется диаграмма сценариев (рис. 7.7). Пример на рисунке посвящен ситуации с Web-страницей для данной книги. Можно спорить о том, сколько читателей захотят использовать ее для преподавания, а следовательно, какова потенциальная необ­ходимость в дополнительной информации по теме книги. Дополнительную ин­формацию, кроме того, не обязательно можно получить через Web-страницу, но и просто отправить по почте в ответ на письменный запрос. Неизвестно также, сколько читателей в целевом сегменте будут использовать Internet как первооче­редной источник информации в ближайшие годы. (Мы не рассматриваем воз­можность использования такой Web-страницы для рекламы книги среди тех по­тенциальных читателей, которые еще не приобрели ее.) Четыре квадранта на рис. 7.7 представляют очевидные различия между несколькими вариантами "правильной" программы действий. Можно даже представить себе новые виды продуктов в качестве реакции компании на сценарий развития событий, изло­женных в правом нижнем квадранте. (В дальнейшем анализ верхних квадрантов приведет читателя к мысли о том, как изменится роль книг в качестве распро­странителей информации в будущем. Но этот вопрос выходит за пределы рас­сматриваемой темы.)

Метод сценариев предназначен для выявления вопросов, решения по которым необходимо принять сейчас, а также для анализа влияния этих решений на различ­ные равновероятные варианты развития событий в будущем. Какие проблемы, тре­бующие неотложного решения, одинаково существенны во всех вариантах развития событий? По каким из них нельзя принимать решения до тех пор, пока не опреде­лены запасные варианты поведения на случай, если события отклонятся от предпо­лагаемого сценария? Часто менеджер, принимающий решения, абсолютно убежден, что предполагаемый им сценарий развития события единственно возможен.

В любом случае метод сценариев включает определенные контрольные сигналы, которые способны заранее предупредить менеджера о корректировке курса, как только начнет вырисовываться более или менее отчетливая картина происходящего. Материалы для будущей Web-страницы могут использоваться и иначе, если один из сценариев в нижних квадрантах окажется ближе к действительности.

Связь между методами стратегических карт и сценариев состоит в обсуждении предполагаемых взаимосвязей. Варианты в нижних квадрантах анализируются по­тому, что логика ведения бизнеса приводит аналитика к выводу о полезности та­ких действий. Необходимо использовать все возможности аккумулирования цен­ных идей участников обсуждения. Метод сценариев поможет стимулировать та­кие "стратегические диалоги", а также точнее определить ключевые факторы успеха; например, сценарии помогают определить, какие ранние сигналы воспри­ятия продуктов рынком или решения, предложенные работниками, должны тща­тельнее изучаться и служить основой дальнейших действий.

Таким образом, принятие обоснованных решений по вопросам стратегии и широкое ознакомление с ними всех сотрудников компании требует установления связей между всеми показателями стратегических карт, анализа этих связей на основе предшествующего опыта и некоторых исходных допущений. Это также полезно в том случае, если предполагается использование стратегических карт в системе управленческого контроля и принятия управленческих решений. Наблю­дая за развитием событий, необходимо сопоставлять ожидавшиеся и реально по­лученные результаты. Предшествующий опыт и допущения следует постоянно пересматривать в свете новых событий. Соответственно уточняется и схема пред­полагавшихся взаимосвязей. Таким образом, дискуссия по проблемам внедрения стратегических карт становится основой для обучения сотрудников (этот аспект будет рассматриваться в главе 9).

МОДЕЛИРОВАНИЕ ДИНАМИКИ СТОИМОСТИ АКЦИОНЕРНОГО КАПИТАЛА

Если можно разработать комплексную модель на основе принципов, изложен­ных на рис. 3.12 и 4.6 (Coca-Cola), то на ее основе проводится моделирование динамики стоимости акционерного капитала под воздействием всех предполагае­мых действий компании. Можно ли считать показатели стоимости акционерного капитала основными критериями эффективности предпринятых усилий? Хотя мы и считаем дискуссию такого рода плодотворной и полезной, однако с нашей точ­ки ответ на этот вопрос скорее должен быть отрицательным.

Большинство компаний, с которым мы сотрудничали, заинтересованы прежде всего в росте акционерного капитала в долгосрочной перспективе. Однако цен­ность стратегических карт, с их точки зрения, состоит в предоставлении много­мерной картины бизнеса. Коммерческие компании, судя по всему, совершенно убеждены в том, что достижение заданной "сбалансированной" динамики не­скольких показателей обеспечит и соответствующий рост стоимости акционер­ного капитала, однако характер причинной связи между этими параметрами не слишком часто обсуждается. Более того, вряд ли такое обсуждение принесет пользу, поскольку менеджеры и акционеры имеют различное представление о долгосрочной перспективе деятельности компании; зато они вполне могут найти общий язык при определении краткосрочных целей деятельности.

Можно спорить о необходимости обсуждения мер, способных привести к росту акционерного капитала, однако во многих случаях ценность методов моделирова­ния состоит в разработке и анализе многомерной картины бизнеса и его деловой среды, в отличие от анализа одномерной "ценности" роста акционерного капитала.

Это тем более справедливо для многочисленных случаев применения стратеги­ческих карт в организациях общественного сектора, а также тех подразделений компаний, которые оказывают разнообразные услуги основным подразделениям (например, административные отделы). Многие компании считают, что они соз­дают разные виды ценности для разных акционеров. Акционеры больше не поль­зуются безусловным приоритетом при определении целей компании.

Изо всего сказанного в главе 2 следует, что вполне возможно выделение отно­шений с акционерами как самостоятельного ключевого аспекта деятельности. Его особенностью будет то, что ресурсы, предоставляемые акционерами, компания не приобретает, если не считать тех случаев, когда работники, получающие зарплату, одновременно выступают акционерами, или компания заключает обычные коммер­ческие соглашения с компаниями — ее учредителями. Анализ бизнеса с этой точки зрения включает оценку эффективности использования интеллектуального капита­ла и гудвилла. Такой анализ поможет увеличить ценность, распределяемую между акционерами, и его можно считать средством максимизации акционерного капита­ла. Хотя ценность такого анализа покажется небольшой по сравнению с анализом финансового капитала, тем не менее и он заслуживает внимания.

Значит ли это, что методы моделирования теряют ценность в глазах аналити­ка? Вовсе нет. Чтобы сравнить разные взгляды на какой-либо предмет (например, как степень удовлетворенности потребителей влияет на будущий объем продаж), а может быть, и согласовать их, очень важно рассматривать цели деятельности компании в качестве динамичного компромисса между интересами лиц, заинте­ресованных в деятельности компании в различной форме. Правда, некоторые из них могут счесть попытку проследить связь между результатами деятельности и лишь одним из вкладов в нее непонятной затеей и пустой тратой времени.

Моделирование можно определить как системный динамичный подход, опреде­ленным образом связанный с современными идеями об информационном менедж­менте (мы поговорим об этом в главе 9). Интерактивное использование программ­ного обеспечения помогает внести ясность в туманные предположения менеджеров и проверить обоснованность интуитивно принимаемых ими решений. Выявление

таких интуитивных соображений, их сопоставление и анализ послужит важным элементом информационного менеджмента в компании. Концепция стратегических карт имеет прямое отношение к выработке взаимопонимания между представите­лями менеджмента разных уровней и подразделений; внедрение в дополнение к ней методов моделирования станет прекрасным средством формирования и обна­родования взглядов отдельных представителей менеджмента.

При этом нельзя рассчитывать на достижение немедленного согласия по всем во­просам о причинно-следственных связях показателей (движущие факторы деятельно­сти, конечные показатели и т.п., вплоть до проблем роста акционерного капитала).

Эти методы полезны для совершенствования и согласования предположений, обосновывающих принятие тех или иных управленческих решений.

РЕЗЮМЕ

В этой главе рассматривались вопросы, связанные с выбором показателей и методиками их оценки. При выборе показателей для определенного ключевого аспекта деятельности необходимо учитывать их причинно-следственные связи с показателями из других ключевых аспектов.

• Тщательное обоснование необходимости отбираемых показателей и их комби­ наций; при этом часто полезно провести обсуждение с персоналом предпола­ гаемых связей с показателями других аспектов деятельности.

• Учет опыта различных компаний, проводивших полезные в данном отноше­ нии исследования. Иногда требуется пригласить консалтинговую фирму для расширенного исследования оценки показателей, отобранных для включения в стратегические карты. Во многих компаниях имеется информация о прово­ дившихся подобных исследованиях.

• Как уже отмечалось в главе 5, каждый отобранный показатель представляет со­ бой результат выбора в пользу одних направлений деятельности и игнорирова­ ния других. Даже если показатели стратегических карт отбирались на основе тщательного анализа ключевых факторов успеха (глава 3), необходимо выяснить, насколько очевидны предположения, положенные в основу такого анализа.

Моделирование и метод сценариев, по нашему мнению, могут использоваться наряду с стратегическими картами. Напомним наиболее существенные проблемы, касающиеся отбора показателей для стратегических карт.

• Охватывают ли отобранные показатели различные аспекты бизнеса или же от­ ражают в основном какой-то один аспект?

• Решен ли вопрос о первоочередных объектах оценки и измерения: это материаль­ ные запасы, мощность, продуктивность деятельности или конечные результаты?

• Отражают ли отобранные показатели необходимое равновесие между показа­ телями текущего состояния и показателями темпов его изменения?

• Можно ли использовать для оценки отобранных показателей существовавшие процедуры измерения или необходимо разработать новые?

• Можно ли выявить взаимосвязи между отдельными показателями — как на основе предшествующего опыта и статистических данных, так и на основе логичной гипотезы об их характере?

Компания всегда будет ощущать потребность в ряде показателей, оставшихся за пределами стратегических карт. Некоторые компании включают в стратегиче­ские карты очень немного показателей. Однако, даже ограничив в стратегических картах количество показателей, компания рассчитывает на то, что в процессе проводимого при этом обсуждения их будет затронуто намного больше.