1. Управление менеджментом
Экономическое чудо – так называли Японию свидетели ее стремительного роста после двух мировых войн. Разогнав машину своей цивилизации в гонке за мировое первенство, сегодня эта страна, по данным Посольства Японии в России, стала крупнейшим в мире экспортером капитала, второй промышленной державой и третьим экспортером продукции в мире. Из 500 крупнейших транснациональных компаний 141 – японская. Япония также – вторая страна в мире по сумме инвестиций в научные исследования. Затраты на исследовательскую деятельность составляют 3% валового национального продукта – это самый высокий показатель среди развитых стран. При этом доля государственных расходов на науку составляет всего 20%, что ниже, чем в западных странах (30% в США, 40% во Франции).
Отсутствие серьезного запаса природных ресурсов, фактически, вынудило Японию стать частью экономики знаний. Японские высокотехнологичные компании создали многие форматы и технологии, впоследствии ставшие мировыми стандартами.
Однако именно Toyota знаменита за пределами Японии своими принципами организации бизнеса – Toyota Production System. Первооткрывателями этой системы для американцев стали Джеймс Уомек (James P. Womack) и Дэниел Джонс (Daniel T. Jones), авторы книги «Машина, изменившая мир» (The Machine That Changed the World). Тщательно изучив основы менеджмента Toyota, они смогли формализовать основные положения Toyota Production System. До этого компания сама пыталась воспроизвести собственную систему менеджмента на вновь открытом заводе в США – но безуспешно. Руководство Toyota было в полной уверенности, что научиться мыслить и действовать в рамках Toyota Production System может только японец, причем воспитание специалиста может занять до 20 лет. Формализация тойотовской идеологии помогла сделать из этой системы общедоступную модель управления.
Toyota Production System построена по принципу «экономичного производства», или «производства с нулевым запасом» (lean production). В ее основе лежат концепции «джидока» («человечной автоматизации») и «точно вовремя». Первую разработал учредитель Toyota Group Сакичи Тойода, вторую – основатель Toyota Motor Corporation Киичиро Тойода. «Джидока» означает немедленную реакцию на проблемы: если на каком-то этапе производство отклоняется от нормы, весь процесс тут же останавливается, чтобы предотвратить выпуск дефектных деталей. Это позволяет соблюдать заранее определенные стандарты качества для каждой запчасти. Оборудование настроено на автоматическую остановку как в случае обнаружения проблем, так и по завершении заданных операций. Если машина остановилась, оператор может, не уделяя ей больше внимания, либо заняться выяснением причин и ликвидацией возникшей проблемы, либо перейти к управлению другим оборудованием. Благодаря этому один оператор может обслуживать несколько различных аппаратов – а это повышает производительность. «Точно вовремя» означает, что каждая деталь должна быть произведена только тогда, когда она нужна, и только в нужном количестве – все по четкому плану, никаких запасов и производства «на всякий случай». Таким образом устраняется «муда» – все лишнее и ненужное, от складских запасов до излишних производственных процессов и функций. Соблюдение концепции «точно вовремя» позволяет сократить сроки производства благодаря четкой реакции на поступивший заказ и оперативности действий1.
Большую роль в Toyota Production System играет метод контроля производства «канбан», идея которого была позаимствована в супермаркетах. На каждую деталь Toyota заводится карточка с указанием всей информации о ней, подобно магазинной карточке с наименованием продукта, его штрих-кодом и местом на складе и полках. Когда-то бумажные, эти карточки теперь ведутся на компьютере.
Философия, известная как «путь Toyota» (Toyota Way), предполагает «улучшения каждый день» за счет исправления обнаруживаемых ошибок и учета предыдущего опыта. Если какой-либо механизм сигнализирует об обнаружении проблемы, отклонение от нормального рабочего процесса фиксируется, производственная линия останавливается, супервайзер выявляет и устраняет причины, и сделанные улучшения становятся частью нормального рабочего процесса.
Еще одна важная составляющая «пути Toyota» – «правильное мышление – правильный продукт». Как уже упоминалось, компания много времени и сил тратит на обучение и развитие персонала. Но концепция занятости в Toyota не совсем японская: еще в 1946 году компания заключила соглашение с работниками, по которому принцип пожизненной занятости людей с «правильным мышлением» дополнялся принципом ротации: сотрудник может в любое время сменить подразделение или переквалифицироваться.
Остановимся на такой стратегии менеджмента, как Кайдзен. В японском языке слово "кайдзен" означает "непрерывное совершенствование". Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все - от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение. Эта мысль настолько естественна и очевидна для многих японцев, что они следуют ей, совершенно не задумываясь! По моему мнению, она в большой степени обусловливает конкурентный успех Японии. Хотя усовершенствования в кайдзен невелики и постепенны, через некоторое время их внедрение дает поразительные результаты. Кайдзен объясняет, почему японские компании не останавливаются в своем развитии.
Кайдзен - это еще и подход, характеризующийся малым риском. Менеджеры, не испытывая больших потерь, всегда могут вернуться к прежним способам работы. Большинство "подлинно японских" методов менеджмента, например "всеобщий контроль качества" или "контроль качества в масштабе всей компании", "кружки качества" и сам стиль трудовых отношений, можно описать одним словом - кайдзен.
Менеджмент должен использовать следующие основные элементы концепции, чтобы реализовать стратегию Кайдзен:
- Кайдзен и менеджмент.
- Процесс, а не результат.
- Следуй циклам PDCA/SDCA.
- Качество - прежде всего.
- Говори, используя данные.
- Следующий процесс - это потребитель.
Прежде всего, высшему руководству следует довести до общего сведения продуманное и очень ясное заявление о политике. Затем ему надо установить график внедрения стратегии и возглавить процесс, применяя процедуры кайдзен на своем уровне.
В контексте кайдзен у менеджмента есть две главных функции: поддержание и совершенствование (См. рис. 1).
Рис. 1. Японское восприятие должностных функций
Поддержание - это действия, направленные на обеспечение имеющихся технологических, организационных и операционных стандартов, и поддержку таких стандартов за счет обучения и дисциплины. В рамках функции поддержания менеджмент исполняет свои задачи таким образом, чтобы каждый мог следовать требованиям стандартных рабочих процедур (standard operating procedure, SOP). Совершенствование же - это все, что направлено на улучшение существующих стандартов. Японское представление о менеджменте, таким образом, сводится к одному предписанию: поддерживайте и улучшайте стандарты.
Как показано на рис. 2, совершенствование может классифицироваться как кайдзен или как "инновация".
Рис. 2. Место инновации и кайдзен в процессе совершенствования
Кайдзен - это небольшие усовершенствования в результате постоянных усилий. Инновация предполагает резкое улучшение в результате значительных вложений средств в новые технологии или оборудование. (Если для вас деньги - ключевой фактор, учтите: инновации обходятся дороже.) В силу своего пристрастия к инновациям западные менеджеры упускают долгосрочные выгоды кайдзен. Эта стратегия делает упор на человеческие усилия, мораль, коммуникацию, обучение, командную работу, вовлечение и самодисциплину - здравый и недорогой подход к совершенствованию2.
Ориентированный на процесс подход следует также использовать при внедрении различных инструментов кайдзен: цикла "планируй-делай-проверяй-воздействуй" (PDCA); цикла "стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй", "всеобщий менеджмент на основе качества" (TQM); "точно вовремя", "всеобщий уход за оборудованием" (TPM). Инструменты кайдзен не дали результата во многих компаниях просто потому, что те игнорировали процесс. Самый критичный элемент в процессе кайдзен - приверженность и вовлеченность высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, это отношение надо продемонстрировать сразу и последовательно выполнять.
Основные системы Кайдзен.
Ниже следует описание основных систем, которые нужны для достижения целей кайдзен.
▪ |
Всеобщий контроль качества /всеобщий менеджмент на основе качества. |
▪ |
Cистема производства "точно вовремя" (производственная система Toyota). |
▪ |
Всеобщий уход за оборудованием. |
▪ |
Развертывание политики. |
▪ |
Система подачи предложений. |
▪ |
Работа малых групп. |
Созданная в Toyota Motor Company под руководством Тайчи Оно система производства "точно вовремя" предполагает устранение тех видов деятельности, которые не приносят дохода, и переход к "бережливому производству", достаточно гибкому, чтобы приспособиться к разнообразным требованиям потребителей.
Эта система производства опирается на такие концепции, как время такта (время производства одной единицы продукции, а не время цикла), "поток единичных изделий", "вытягивающее производство", дзидока (автономизация), U-образные ячейки (U-shaped cells) и снижение времени переналадки (setup reduction).
Чтобы внедрить идеальную систему производства "точно вовремя", ряд действий кайдзен надо совершать постоянно, дабы устранить виды деятельности, не добавляющие ценность в гемба. Система производства "точно вовремя" значительно сокращает затраты, позволяет своевременно поставить продукцию и существенно увеличивает прибыль компании. Менеджмент должен установить четкие цели для каждого и встать во главе всех действий по совершенствованию, направленных на их достижение. Стратегия кайдзен в действии требует тщательного контроля процесса внедрения.
Центральная идея кайдзен заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня.