Іі. Постановка завдання

Мета статті: Звертається увага на проблемні питання, узагальнюється накопичений досвід та практичні рекомендації по таким ключовим напрямкам формування та реалізації інтелектуально-творчого потенціалу організацій, як базова професійна підготовка кадрового резерву, специфічні вимоги до організації, збагачення змісту, мотивування праці спеціалістів переважно розумової праці.

Ііі. Результати

В умовах державного соціалізму з характерним для нього своєрідним культом „пролетарської”, тобто переважно фізичної, виконавської праці та тотальною бюрократичною регламентацією господарського та суспільно-політичного життя, інтелектуально-творчий потенціал організацій „традиційно” недооцінювався. Реформи ж 1990-х років, які по своїй ідеології орієнтувались не стільки на рух у майбутнє ХХІ століття, скільки на тимчасове повернення до ХІХ століття (до витоків приватно підприємницького ринкового капіталізму) не могли змінити ситуацію на краще. Ілюзорними виявилися надії на те, що інституціоналізаціія приватної власності, формування великого числа малих приватних підприємств та трансформація великих державних підприємств в акціонерні товариства автоматично забезпечать формування та ефективну реалізацію інтелектуально-творчого потенціалу організацій. Історичний досвід розвитку розвинутих країн свідчить, що інноваційно-творчі орієнтації не є органічно (природно) притаманними приватним організаціям.

Видатні дослідники мотивації підприємництва Йозеф Шумпетер та Вернар Зомбарт на початку ХХ століття аргументовано показали, що більшість підприємств в традиційних галузевих секторах бізнесу у своїй діловій поведінці не стільки інноватори, скільки традиціоналісти-консерватори. Так, Йозеф Шумпетер всіх господарських суб’єктів, які здійснюють свою діяльність в межах капіталістичного господарства розділив на дві категорії – консервативно-традиціоналістську більшість так званих „хазяїв” та інноваційно орієнтовану відносно невелику меншість „підприємців”, які здійснюють інновації бодай по одному з наступних напрямків: нові продукти або нові якісні характеристики старих продуктів, нові способи, методи виробництва, нові засоби виробництва, нові матеріали, нова організація виробництва, нові ринки збуту та забезпечення ресурсами [27, 178]. Аналогічним чином і Вернар Зомбарт вважав, що більша частина господарників керується в своїй діяльності не стільки інноваційно-підприємницьким, скільки консервативно-захисним міщанським (буржуазним) духом [10, 325].

Дослідження американського економіста Д. Берга в 1980-х роках показали, що незважаючи на швидке зростання питомої ваги „нового малого бізнесу” у сфері послуг, який забезпечував в кінці ХХ століття більшу частину нових робочих місць в США, абсолютна більшість підприємців в інноваційному плані залишаються такими ж інертними, як і в часи досліджень Й. Шумпетера та В. Зомбарта. Вирішальний внесок в розвиток економіки країни вносить незначна меншість (біля 3% від загальної чисельності підприємств) „швидких” компаній. Д. Берг вважає їх особливим типом підприємств і називає їх „галузями”, підкреслюючи цим їх динамізм, порівняно з „мишами” та „слонами”, які переважають серед більшості малих та великих фірм [28, 85]. Не є виключенням у цьому плані і ситуація з інноваційної активності українських підприємств. Як на це звертає увагу дослідниця інноваційного підприємництва Л.І. Федулова, за статистикою впродовж 2001-2005рр. в середньому лише 10% підприємницьких організацій запроваджували певні інновації (6,6% малих та 14% середніх та великих підприємств) [24, 72]. Таким чином, інноваційність в господарській діяльності поки ще не домінуюча, а відносно рідкісна орієнтація, яку необхідно свідомо культивувати та підтримувати і розвивати , так як тільки вона може забезпечити виживання та високу ефективність в умовах динамічних змін соціально-економічних умов життєдіяльності в ХХІ столітті. Вона залежить не стільки від організаційно-правових форм підприємств (державні, комунальні, класичні приватні, акціонерні, кооперативні та інші), скільки від техніко-технологічної структури виробництва та пов’язаного з нею змісту та методів базової професійної підготовки спеціалістів а також свідомих багатопланових зусиль менеджменту по культивуванню високого інтелектуально-творчого потенціалу організацій.

Підготовка кадрового резерву спеціалістів, які є потенційними носіями інтелектуально-креативного потенціалу організацій.

По формальним показникам в Україні створені більш ніж достатні можливості для базової підготовки потенційних носіїв інтелектуально-творчого потенціалу в системі вищої освіти. За перші 15 років незалежності (2001-2006рр.) загальна чисельність студентів зросла майже в два рази (183%), а частка студентів, які оволодівали повною вищою освітою – майже в три рази (277%) [21, 456]. В результаті, наша країна по формальним кількісним показникам чисельності студентів наблизилася до рівня, який склався в кінці ХХ століття в найбільш розвинутих країнах, обігнавши разом із Росією не тільки країни Східної Європи, а й такі великі країни ЄС, як Німеччина, Франція, Італія [5]. Україна, де ще недавно система освіти була тотально одержавленою вийшла в число світових лідерів по приватизації вищої освіти. У 2005р. число приватних вузів зросло до 202 (в усіх країнах ЄС у 2001р. функціонувало тільки 32 приватних вищих навчальних закладів), а число студентів в них складало 399,1 тис. чоловік [21, 456].

Але формальні кількісні статистичні показники оманливі, так як за ними приховується далеко не райдужна, а, навпаки, на думку багатьох аналітиків, надзвичайно тривожна ситуація [1; 3; 11; 23]. Перш за все звертає на себе увагу асинхронність динаміки пропозиції фахівців та динаміки реальних потреб народного господарства в спеціалістах з найвищим рівнем освіти. Зростання чисельності випускників вузів ІІІ-IV рівнів акредитації майже в три рази відбулося на фоні значного зниження загальної „освітоємності” змісту праці на робочих місцях в народному господарстві, в результаті значного скорочення зайнятості в найбільш наукоємних сегментах економіки (наукові дослідження, високотехнологічне виробництво, машинобудування, радіоелектроніка) та зростання питомої ваги робочих місць з низьким на середнім рівнем „освітоємності” у сфері торгівлі (зокрема в базарно-човниковому бізнесі) та патріархальних селянських господарств. Це не могло не вплинути на якісні характеристики учбового процесу в українських вузах. Суттєве збільшення пропозиції власників дипломів в умовах зниження освітоємності робочих місць привело до зниження попиту студентів на знання при збереженні попиту на дипломи, володіння якими стало розглядатися не як свідоцтво високого професіоналізму, а як певний декоративний „орнамент”, який можливо колись можна буде використати для покращення своїх життєвих шансів.

Комерційна орієнтація вузів в певній мірі переорієнтувала їх інтереси не стільки на забезпечення спроможності та мотивації студентів до оволодіння знаннями, скільки на забезпечення їх платоспроможності. Це обумовило суттєве зниження реальних освітніх стандартів та поглиблення їх відриву від нормативних, які, навпаки, формально постійно підвищувались. І якщо в нормальних умовах освітніх ринків студенти намагаються „купити” якомога більший обсяг потрібних для їх майбутньої професійної діяльності знань та навичок, то в деформованих реаліях пострадянських країн потенційні споживачі „освітніх благ” намагаються „купити” у викладачів можливість не оволодівати знаннями, передбаченими освітніми нормативами вищої школи. Тому продукується значна кількість „псевдофахівців”, знижується загальна напруженість учбово-творчого процесу, тестуюча та освітньо-виховна роль вищої школи. До того ж екстенсивне розширення мережі комерційних вищих навчальних закладів не підвищило низьку, порівняно з розвинутими країнами, матеріально-технічну та інтелектуально-інформаційну базу вищої ланки освітнього комплексу України. Так, жоден з 345 вітчизняних вищих навчальних закладів не виходить ні в першу, ні навіть в п’яту сотню вищих шкіл з найвищим світовим рейтингом [1; 3; 5; 11].

В результаті формується, за визначенням деяких аналітиків, специфічна „інституційна пастка”, яка переводить діяльність багатьох закладів вищої освіти в режим „холостих обертів” з орієнтацією не на забезпечення зростання інтелектуально-креативного потенціалу суспільства, а на власне виживання та самозабезпечення [1; 3; 5; 11]. Тестування випускників середніх шкіл, запроваджене у 2008році безперечно позитивно впливає на формування вихідної інтелектуальної бази студентів вищих шкіл і матиме позитивний вплив на якість підготовки спеціалістів. Але ефективне вирішення проблеми формування високого попиту не на дипломи, а на знання, лежить за межами освітнього комплексу – у сфері вдосконалення структури, змісту та організації праці спеціалістів в галузях народного господарства.

Підвищення інтелектуально-творчої ємності змісту та організації праці. спеціалістів. Невідповідність між позитивною динамікою базового освітнього рівня населення та негативною динамікою реальної „освітоємності” робочих місць за останні 20 років обумовлює низький коефіцієнт ефективності використання освітнього потенціалу України, який не перетворюється в потенціал творчості (креативний потенціал). Тому Україна, яка по рівню базової освіти населення входить в десятку світових лідерів, по результативності інноваційно-творчої діяльності поступається не тільки усім країнам ОЕСР, але й багатьом країнам, що розвиваються, в яких базовий освітній потенціал населення значно нижчий.

Звичайно ж є об’єктивні обставини, пов’язані з усталеною галузевою та технологічною структурою виробництва, які обмежують можливості суттєвого „автоматичного” підвищення „освітоємності” робочих місць. В економіці України все ще домінують виробництва третього (54%) та четвертого (43%) технологічного укладів, в той час як питома вага п’ятого технологічного укладу складає трохи більше двох відсотків, а шостого – 0,1% [24, 117]. Протягом 1994-2004рр. показник частки наукомістких товарів в експорті обробної промисловості скоротився з 12,5 до 5%. Якщо за рівнем патентної активності в розрахунку на 100 тис. населення Україна поступається країнам ЄС в середньому в чотири рази, то за рівнем розвитку високотехнологічного експорту – у 36 разів. Одне запатентоване технологічне рішення в Україні створює в середньому у дев’ять разів меншу вартість високотехнологічного експорту, ніж у країнах ЄС [24, 115].

Такі пропорції є наслідком не тільки і мабуть не стільки несприятливих об’єктивних обставин, скільки низького рівня управління процесами формування та реалізації інтелектуально-креативного потенціалу пострадянських підприємницьких організацій. Адже в сучасному суспільстві, як на це звертає увагу П. Друкер, „тільки управління дає можливість об’єднати разом знання та вміння освічених людей, зробити їх працю ефективною та продуктивною. Роль управління в тому, щоб перетворити знання та освіченість з предмету розкоші та елітарного орнаменту у безпосередню виробничу силу суспільства, в те, що називається капіталом будь-якої економіки [7, 107].

Традиційний менеджмент постійно звертає увагу на те, що певна структура та організація виробництва ставить вимоги до базової підготовки спеціалістів. Значно менше уваги приділяється зворотному зв’язку між рівнем базової освіти населення та вимогами до структури, організації та методів управління організаціями. Система функціональних обов’язків спеціалістів та управлінців на підприємствах третього та четвертого технологічного укладів склалася ще на початку ХХ століття, коли спеціалістів з вищою освітою було дуже мало, і вони займали найвищі елітарні позиції в технократичній структурі підприємницьких організацій. Посади ж в середній та нижчих ланках організаційно-управлінської структури займали працівники з неповною середньою, середньою та базовою професійно-технічною освітою, які оволодівали певними практичними навичками на виробництві (так звані „практики”). Сьогодні ж більшість цих посад укомплектовані спеціалістами з вищою освітою. Посадові ж обов’язки, зміст праці, організаційний статус таких працівників змінилися мало. Соціологічні дослідження на металургійному комбінаті „Криворіжсталь” показали, що молоді інженери в середньому біля 14 років працюють на посадах в нижчих та середніх ланках технократичної структури (майстри, старші майстри, начальники дільниць, начальники змін), де при традиційній організації праці та розподілу обов’язків в основному потрібно займатися рутинними операціями по підтриманню в працездатному стані старої техніки і технології, організації праці [18, 89]. Коли ж років через 15-20 деякі з них піднімаються на ті сходинки виробничої ієрархії, де можна приймати рішення про певні інновації в техніці, технології, організації праці (начальники цехів, головні спеціалісти, дирекція підприємства), у багатьох з них вже не тільки „вивітрилися” та застаріли одержані в процесі базової професійної підготовки теоретичні знання, а часто і взагалі втратилися здатності до пошуку та осмислення нового. Адже, як вважають деякі авторитетні спеціалісти, „період напіврозпаду” компетентності (період зниження компетентності на 50%) для більшості видів професійної діяльності вищої кваліфікації настає приблизно через перші п’ять років після закінчення учбового закладу [25, 94]. Складається парадоксальна ситуація: ті, хто мають здатність ініціювати інновації не мають для цього можливостей, а ті, хто одержують таку можливість – не мають вже необхідної для цього здатності.

Для того, щоб базовий інтелектуально-творчий потенціал працівників розумової праці не деградував, а, навпаки, зростав, збагачувався і ефективно використовувався, потрібні, як на це звертає увагу П. Друкер, принаймні дві елементарні умови. По-перше, необхідно, щоб „безперервна інноваційна діяльність стала постійною частиною розумової праці і постійно включалася у виробничі завдання працівників розумової праці, які повинні відповідати за запровадження інновацій” [9, 190]. По-друге, „працівнику розумової праці потрібно, з одного боку, постійно вчитися, а з другого – постійно вчити” [9, 190]. Як можна забезпечити такі умови для спеціалістів з вищою освітою, які тривалий час працюють на посадах керівників та спеціалістів нижчих ланок технократичної структури організацій?

По-перше, необхідно створити організаційно-управлінські можливості, при яких такі спеціалісти обов’язково залучаються до розробки інновацій, стають їх „співавторами” на тих дільницях, де вони працюють. По-друге, спеціалістів та керівників нижчих ланок технократичної структури організацій слід активно залучати до розробки на конкурсній основі пропозицій та проектів по вдосконаленню техніки, технології та організації праці в масштабах усієї організації, широко використовувати для цього практику формування тимчасових творчих груп з використанням так званих матричних організаційно-управлінських структур. Така інноваційно-творча діяльність повинна передбачатися нормативною регламентацією змісту праці та відповідного розподілу робочого часу працівників. По-третє, не можна допускати, щоб спеціалісти з вищою освітою довго засиджувались на певній посаді. Якщо немає можливості посадового просування по вертикалі, слід частіше здійснювати переміщення по горизонталі (переводи на інші виробничі дільниці, в інші відділи). Наприклад, надзвичайно корисною для інженерів, зайнятих на нижчих рівнях лінійного управління, може бути ротація у функціональні підрозділи (різні відділи, лабораторії), як і зворотна ротація з функціональних служб до лінійного управління. Доцільно, щоб критерії загального соціально-престижного статусу спеціалістів в організації складалися не тільки з посадової складової, так як можливості посадового просування завжди обмежені, а й з інноваційно-творчої складової, яка не має певних меж зростання.

Аналітики звертають увагу на ряд чинників, які слід враховувати в процесі організації праці спеціалістів. Відомий дослідник психології творчості А.Н. Лук звертає увагу на важливість підбору у творчі групи спеціалістів, які доповнюють один одного здібностями [13, 125]. Американські ж дослідники наукових та інженерних колективів Д. Пельці і Ф. Ендрюс у своїй праці „Вчені в організаціях. Про оптимальні умови для досліджень та розробок” вважають, що у творчі групи доцільно підбирати працівників, які близькі за своїми творчими цілями та інтересами, але різні за стратегією, стилем дослідницького пошуку” [16, 53-55].

Для розвитку та найбільш ефективного використання інтелектуально-творчого потенціалу спеціалістів необхідне відпрацювання специфічної моделі професійної кар’єри, яка по ряду позицій повинна суттєво відрізнятись від традиційної. Вона повинна орієнтуватись на певний компроміс між інтересами професіоналізації молодих спеціалістів та потребами в максимально повному використанні працівників старого віку. Молодь повинна мати певні пріоритети в перші 5-10 років своєї професіоналізації. Ті ж, хто не зможе „знайти себе” за цей період, повинні змінювати характер своєї діяльності і, можливо, базову професійну підготовку. Ті ж, хто виявився „на своєму місці”, повинні мати можливість якомога довше збільшувати, підтримувати та ефективно використовувати свій інтелектуально-творчий потенціал.

Якщо кваліфіковані робітники досягають вершини свого професіоналізму десь років у сорок, то чисельні дослідження не змогли визначити будь-яку вікову межу зростання професіоналізму та творчої активності працівників інтелектуальної сфери (інженерів, вчителів, вчених, лікарів тощо). Ефективність їх праці може знижуватись. Але, як стверджується в дослідженнях Д. Пельца та Ф. Ендрюса, причиною є не „старіння інтелекту”, а відсутність достатньої внутрішньої можливості та стимулів для її мобілізації. У тих же спеціалістів, „які в сильній мірі мотивуються власними ідеями, продуктивність не піддається ерозії, яка супроводжує зростання віку” [16, 281]. Тому, на думку П. Друкера, „організація, яка першою досягне успіхів у залученні та затриманні спеціалістів, які пересягнули традиційний пенсійний вік, яка зможе добитися від них максимальної продуктивності, одержить неймовірну конкурентну перевагу” [9; 75].

Запровадження „самоврядного” та партнерського стилю управлінської взаємодії. Класична модель ієрархічно-владної взаємодії орієнтована на домінування переважно зовнішньої мотивації працівників фізичної праці. Але „працівник розумової праці не може бути просто управлінською ланкою, він повинен сам спрямовувати, управляти та мотивувати самого себе” [8, 187]. Це вимагає запровадження в практику менеджменту принципово нової моделі управлінської взаємодії між працівниками, зайнятими інтелектуально-творчою працею. Як вважає П. Друкер, „перенесення центру тяжіння з працівників фізичної праці, які роблять те, що їм наказує певний начальник або логіка роботи, на працівників розумової праці, які самі собою керують, вимагає найглибших змін у соціальній структурі” [9, 251].

Якщо „серцевиною” традиційної управлінської взаємодії є певна формальна ієрархія владних статусів, то основою взаємодії спеціалістів є професійна компетентність, авторитет, інтелектуальне лідерство та творча партнерська ділова співпраця при вирішенні певних завдань. Можливості ефективного використання традиційних владних важелів впливу на працівників розумової праці суттєво обмежуються із звуженням так званої „зони припустимості”. Відомі американські дослідники організаційного управління Честер Барнард [29, 163] та Герберт Саймон [20; 10, 191] звертали увагу на те, що можливості владного впливу керівників на підлеглих завжди обмежені певною „зоною припустимості”, в межах якої підлеглі погоджуються підпорядковувати свою поведінку адміністративній волі керівника, ширина якої (тобто реальні можливості владного впливу) зменшуються із скороченням професійно-кваліфікаційної дистанції між ними. В творчому середовищі, як на це звертають увагу Д. Пельці та Ф. Ендрюс, найбільш ефективні „непрямі методи управління, при яких керівник не нав’язує зверху певні завдання та методи, а терпляче викликає особистий інтерес до них, активно залучаючи дослідників до планування своєї роботи” [16, 53-55].

З огляду на це, все ще домінуючі в підприємницьких організаціях України авторитарні методи управлінської взаємодії є серйозною перешкодою для культивування творчої активності працівників. Про це свідчать, наприклад, ті труднощі, з якими зустрілися при спробах в кінці 1980-х років ініціювати на деяких українських підприємствах і, зокрема, на комбінаті „Криворіжсталь”¹ діяльність „гуртків якості”, подібних до всесвітньо відомих японських. Експерти звертають увагу на те, що активізація творчості вимагає суттєвої перебудови психології керівників, відмови від розповсюдженої уяви про підлеглих тільки як про „робочу силу”, головним достоїнством якої є виконавська дисципліна. Необхідна перебудова стилю та методів управління і, зокрема, переходу від планування „згори” до інтерактивної творчої взаємодії в процесі розробки планів керівників, спеціалістів функціональних служб та безпосередніх виконавців, від адміністративного командування до партнерського співробітництва [18, 82-83].

Пошук нових підходів до мотивування праці спеціалістів. Домінуюча в класичній економічній теорії та традиційному менеджменті концепція регулювання трудової мотивації майже повністю непридатна в організаціях, де більшість, або, принаймні, значна частина працівників зайнята розумовою працею. По-перше, творча праця має величезний потенціал внутрішнього „самостимулювання”, а зовнішні стимули (в тому числі і грошові) можуть тільки підтримувати, або, навпаки, знижувати його в разі несправедливих, соціально нелегітимних оцінок, винагород та санкцій. Забезпечити ж суттєве підвищення дієвої, продуктивної (а не імітаційної) творчої активності виключно за рахунок зовнішніх винагород та санкцій практично неможливо. По-друге, два головні показники продуктивності фізичної праці – обсяги виконаної роботи, кількість виготовленої продукції та витрати робочого часу не можуть бути дієвими критеріями оцінки ефективності діяльності працівників розумової праці. „Продуктивність праці працівників розумової праці не вимірюється кількістю або обсягами виконаної роботи” [9, 191]. Не можна виміряти продуктивність праці працівників розумової праці і за допомогою обліку кількості витраченого робочого часу. Навіть саме поняття „робочий час” втрачає сенс, так як у працівників інтелектуальної праці „розмита” межа між „робочим” та „неробочим” (вільним) часом.

Головним критерієм оцінки інтелектуально-творчої праці можуть слугувати тільки якісні характеристики інтелектуальних розробок, проектів, управлінських рішень. Але об’єктивно (справедливо) оцінити такі якісні характеристики „продуктів” розумової праці далеко не просто, так як частіше всього вони стають очевидними (і то не завжди) тільки через значні проміжки часу після виконання роботи. Тому частіше всього використовуються не об’єктивні, а приблизні, в загальній мірі суб’єктивні, сурогатні та чисто формальні критерії, які не відображають реальну цінність інтелектуальної праці. Тому, як на це звертають увагу стосовно управлінців американські дослідники менеджменту Г. Кунц та С. О’Доннел, „оцінка є найбільш слабкою ланкою в цілісній системі добору, професійного зростання та мотивування праці керівників” [12, 230].

В якості сурогатних критеріїв часто використовують оцінку не результатів праці, а так званих ділових та особистісних якостей спеціалістів та керівників. Але такі оцінки викликають заперечення багатьох аналітиків, так як про те, які якості (ділові а тим більше особистісні) притаманні людині, може судити, можливо, тільки „Бог”, як її творець [12, 309]. Зовнішні ж спостерігачі можуть говорити тільки про „справи” певної людини, а не її „якості”. До того ж „дослідження привели до появи такої великої кількості рис, притаманних лідерам, що для практичних цілей це нічого не дає. 50 років досліджень не дали жодного набору якостей, які можна використати, щоб відрізнити лідерів від тих, хто не відноситься до лідерів [12, 309]. Тому в практиці управління великими корпораціями в другій половині ХХ століття все частіше використовують оцінку персоналу не по якостям, а по ступеню досягнення поставлених на певний період цілей. При цьому цілі обґрунтовують і визначають самі працівники в процесі інформаційно-консультаційної взаємодії з керівником та колегами. Певний досвід функціонування такої системи оцінок діяльності спеціалістів у високотехнологічній транснаціональній компанії „ІВМ”, наведені в книзі одного з її менеджерів Д. Мерсера [14, 293-296].

Аналітики, звертають увагу на важливу роль у підтриманні та ефективній реалізації інтелектуально-творчого потенціалу спеціалістів інформаційного забезпечення їх діяльності. В дослідженнях Д. Пельца і Ф. Ендрюса, Т. Пітерса та Р. Уотермена звертається увага на необхідність „інтенсивного неформального спілкування з колегами і спеціалістами суміжних лабораторій, відділів” [16, 53-55]., формування „атмосфери відвертості, принципової наукової критики і самокритики” [17, 49], „атмосфери взаємної поваги і в той же час постійної інтелектуальної напруги, творчих дискусій, змагання ідей, проектів, рішень” [16, 54].

Аналітики, звертаючи увагу на позитивну роль у стимулюванні творчої активності атмосфери змагальності ідей, проектів, розробок, в той же час вважають, що жорстка конкуренція на виживання не стільки стимулює, скільки пригнічує, паралізує творчу активність спеціалістів. Як стверджує відомий аналітик сучасного американського організаційного менеджменту Р. Уотермен, „всі експерименти, описані в літературі по проблемам конкуренції та співробітництва свідчать, що значно кращі результати досягаються в умовах співробітництва, ніж при конкуренції [22, 220]. Якщо співробітництво дає можливість користуватися знаннями та уміннями кожного члена групи і сприяє досягненню позитивного синергетичного ефекту спільної праці, то конкуренція робить людей взаємно підозрілими і не може забезпечити позитивної синергії спільної праці. До того ж „прагнення зробити що-небудь добре і прагнення перемогти інших – це просто дві різні речі” [22, 221].

Абсолютно неприйнятною для регулювання мотивації інтелектуально-творчої праці є поширене в практиці організаційного управління зловживання так званими „негативними стимулами” у формі погроз, „розгонів”, каральних санкцій тощо. Якщо страх перед покаранням ще якось може забезпечити підвищення продуктивності праці зайнятих переважно малокваліфікованою фізичною працею, то почуття остраху в більшості випадків не стимулює, а пригнічує, а то і взагалі паралізує плідну творчу розумову діяльність, орієнтуючи працівників виключно на досягнення певних формальних приписів. Тому аналітики звертають увагу на те, що творча активність підвищується тоді, коли працівники частіше почувають себе „переможцями”, ніж „невдахами”, „порушниками”, і коли, як на це звертають увагу Т. Пітерс та Р. Уотермен, у них „відсутній страх перед можливою невдачею і є готовність вчитися на помилках”, як необхідній умові майбутніх досягнень [17, 40-45].