2.4.Матрица «привлекательность рынка-конкурентоспособность» или General Electric (ge) / McKinsey
Определение
Матрица «привлекательность отрасли-конкурентоспособность» по другому называется также матрица General Electric (GE) / McKinsey — это метод портфельного анализа, который используется для разработки портфельных стратегий бренда.
Историческая справка: Впервые модель «привлекательность рынка — конкурентоспособность» появилась в 1970-х годах и была предложена корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, в связи с чем получила название «модель GE/McKinsey». К 1980 году модель «привлекательность-конкурентоспособность» стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.
Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.
Главной особенностью модели General Electric (GE) / McKinsey является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли.
На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:
какое из направлений бизнеса следует развивать компании
в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе
какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности
какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии
как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами
в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью
Этапы разработки матрицы
Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы:
Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и оценки уровня конкурентоспособности компании в каждом сегменте
Определение веса (= важность) каждого критерия привлекательности и конкурентоспособности
Оценка каждого сегмента по выбранным критериям привлекательности и конкурентоспособности
Определение потенциала каждого сегмента на основе потребительских и рыночных трендов
Выбор целевых сегментов и распределение ресурсов компании
Основные показатели матрицы McKinsey/ General Electric (GE)
В основе матрицы McKinsey/ General Electric (GE) лежит два показателя:
привлекательность рынка, на который хочет вступить или на котором уже существует компания
преимущества в конкуренции или конкурентоспособность товара компании на данном рынке
От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:
чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса
чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении
Критерии привлекательности и конкурентоспособности рождаются из анализа внешней среды (рынка) и внутренней среды (имеющихся ресурсов компании).
Критерии очень перекликаются с критериями SWOT –анализа и могут быть заимствованы из него.
Не существует универсального списка критериев привлекательности и конкурентоспособности. Под каждый конкретный анализ может быть составлен собственный список, который может быть составлен на основе имеющейся информации у компании.
Показатели для оценки привлекательности сегмента
Привлекательность рынка по методу Маккинзи означает:
привлекательность сегмент с точки зрения потенциальных объемов продаж
низкие барьеры входа в сегмент для новых игроков
способность сегмента обеспечить долгосрочную прибыль компании;
отсутствие рисков на рынке (риски = потенциальный угрозы, которые влияют на нестабильность продаж сегмента в долгосрочном периоде)
Критерии привлекательности включают в себя рыночные факторы, потребительские факторы и факторы, описывающие тенденции/ динамику сегмента.
Рыночные факторы: текущий размер сегмента или Емкость рынка; уровень развития сегмента и его потенциальная емкость в натуральном и стоимостном выражении;темп роста сегмента за последние 3 года; возможность дальнейшего расширения ассортимента бренда при входе в сегмент; количество игроков в сегменте и динамика их продаж; наличие рекламной поддержки в сегменте.
Потребительские факторы: размер целевой аудитории; культура потребления товаров в сегменте (развита или не развита); уровень знания и лояльности к товарам конкурентов; существование неудовлетворенных или скрытых потребностей у потребителей сегмента.
Тенденции: прогноз роста сегмента на ближайшие 5 лет (в стоимостном и натуральном выражении); анализ потребительских трендов (существуют ли предпосылки к изменению поведения потребителей); анализ рисков вызванных изменением макросреды — демографических, политических, природных, социально-культурных, экономических факторов; существование предпосылок для появления новых игроков рынка и ужесточение конкуренции
Сегмент можно считать привлекательным, если:
по рыночным факторам: размер сегмента большой (1-4 место на всем рынке — рекомендуется смотреть на стоимостное значение емкости рынка), темпы роста сегмента превышают темп роста рынка (как в натуральном, так и в стоимостном выражении), в сегменте присутствует ограниченное количество игроков без инвестиций в рекламу; при успешном входе в сегмент возможно дальнейшие расширение ассортимента.
по потребительским факторам: размер потребительской базы сегмента большой (1-4 место на всем рынка); низкий уровень культуры потребления продукта — высокий потенциал роста рынка; уровень знания конкурирующих брендов среди аудитории не высок, уровень лояльности низкий; часть текущих потребностей потребителя в товаре не удовлетворена, существуют скрытые и неудовлетворенные потребности.
по ключевым тенденциям сегмента: прогнозируется долгосрочный рост сегмента (в особенности, когда сегмент является самым быстрорастущим из оцениваемых альтернатив); существующие потребительские тренды благоприятны для входа на рынок; минимальные риски влияния макросреды на снижение емкости рынка (риски: экономический кризис, смена власти, изменение климата, ужесточение климатических условий, снижение уровня жизни населения, уменьшение целевой аудитории из-за демографического спада и т.д.).
Наиболее важными факторами, на которые делается основной акцент в анализе, являются потребительские факторы, которые оценивают наличие свободных рыночных ниш (анализируя существование неудовлетворенных потребностей покупателей).
Принятие решения о вхождении или не вхождении в сегмент должно строится на оценке возможности компании завоевать лояльность потребителей, которую проще получить, предлагая уникальный, не имеющий аналогов и в тоже время максимально удовлетворяющий актуальные потребности товар. В противном случае выход в сегмент без уникального, действительно нужного продукта повышает вероятность неудачного входа на высоко-конкурентные рынки.
Показатели для оценки конкурентоспособности товара в сегменте
Критерии конкурентоспособности должны отражать долгосрочную возможность компании конкурировать с существующими лидерами сегмента; критерии должны быть оценены с использованием сравнения с конкурентами.
Критерии конкурентоспособности включают в себя факторы достижения конкурентного преимущества, факторы оценки ресурсов компании, факторы силы конкуренции.
Факторы достижения конкурентоспособности: наличие у товара компании уникального торгового преимущества — возможность дифференцировать товар в сегменте; возможность обеспечить обязательные базовые характеристики товара на требуемом уровне.
Ресурсы компании: сила торговой марки компании; ресурсы в области финансов, маркетинга, квалификации персонала, распределения, канала продаж, логистики и т.п; скорость принятия решений и скорость реакции на изменения рынка.
Сила конкуренции: существование угроз со стороны новых участников рынка; интенсивность конкуренции (насколько рынок поделен, насколько перенасыщен, насколько сильны и активны конкуренты); возможность игроков сформировать барьеры или дать ответный ход при входе компании в сегмент; возможность занять место в канале продаж и достичь целевого потребителя.
Компания способна конкурировать в сегменте, если:
по факторам достижения конкурентоспособности: товар компании имеет уникальное преимущество перед уже представленными на рынке товарами; товар компании способен удовлетворить базовые потребности в продукте на требуемом или на более эффективном уровне.
по ресурсам компании: компания обладает более сильным или сопоставимым брендом; компания обладает достаточными ресурсами в области финансирования, маркетинга, квалификации персонала, продаж и т.п. для работы на рынке; скорость реакции на рыночные изменения выше или на сопоставимом уровне с существующими игроками рынка.
по силе конкуренции:конкуренция в сегменте слабая (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен); конкуренты не способны оперативно сформировать ответные меры при входе в сегмент; входные барьеры в канал продаж низкие.
Наиболее важными факторами, на которые делается основной акцент в анализе, являются факторы достижения конкурентоспособности. От того, насколько бренд компании будет отличаться от уже представленных в сегменте товаров, будет зависеть успех выхода в новый сегмент. Новые продукты, появляющиеся на рынке должны быть по ожиданиям потребителей лучше по свойствам, доступнее, проще и комфортнее в использовании.
Проверочное действие
После того, как матрица General Electric (GE) / McKinsey построена и определено место в матрице для каждого направления бизнеса компании, рекомендуется еще раз оценить долгосрочный потенциал сегмента, оценить риски сегмента в будущем, которые могут повлиять на прибыльность компании.
Потенциал сегмента может быть оценен по следующим факторам:
разница между текущим и потенциальным объемом рынка (чем больше разница — тем больше потенциал)
темпы роста сегмента на ближайшие 3-5- лет (чем выше темпы роста — тем выше потенциал)
изменение благосостояния, образа жизни, ценностей потребителя (изменения в рамках концепции вводимого товара — потенциал есть)
изменение технологий производства
изменение экономического и политического климата на рынка
возможные изменения в конкурентном окружении сегмента
потенциал расширения ассортимента и т.п.
Завершающим этапом анализа ассортимента по методу General Electric (GE) / McKinsey является определение ключевых направлений бизнеса и разработка стратегии развития товаров компании.