7.2. Побочные цели в структуре страховой компании и система стимулирования труда. Психология персонала и структуризация страховой компании.

Практическая ориентация дерева целей на общее устремление страховщика. Побочные цели персонала. Задача оптимальной структуризации компании состоит в том, чтобы цель отдельного подразделения (вторичная цель) в максимальной степени способствовала достижению общей цели компании (первичной цели). Так, например, в значительном большинстве случаев страховщики ставят своим агентствам план по сбору страховой премии, не оговаривая при этом уровень качества заключаемых договоров. Такой порядок оплаты агентского труда часто приводит к появлению в портфеле страховщика договоров, условия которых не обеспечивают ему получение прибыли, так как агентство заинтересовано в максимизации сбыта даже в ущерб качеству, за которое оно не получает вознаграждения. Поэтому цель агентских подразделений, и, соответственно, система стимулирования, должны быть ориентированы не на валовой сбыт, а на максимизацию суммарной прибыли от страховой деятельности, т.е. технический результат – страховую премию за вычетом затрат на урегулирование страховых событий.

Важным эффектом, сильно влияющим на систему стимулирования труда, является формирование системы побочных целей персонала в процессе осуществления своей деятельности. Выше уже упоминалось, что важнейшим фактором, имеющим большое значение для повышения производительности труда и роста эффективности страховщика, является то, насколько полно сотрудники компании осознают свое место в процессе достижения ее общей цели.

Специфика труда такова, что высокая эффективность компании может быть достигнута только тогда, когда сотрудники любого подразделения фирмы понимают, что вся их деятельность “нанизана” на общую ось и имеет общую направленность на конечную цель предприятия. Кроме того, персонал должен видеть, что именно через достижение общей цели предприятия они могут реализовать собственные устремления – повысить социальный статус, материальное благосостояние и т.д. Это стимулирует создание внутренних неформальных коммуникаций, духа единства и взаимопомощи. При этом цель должна быть как можно более конкретной и осязаемой – чем яснее персонал подразделения видит общее направление своей работы, тем больше ее КПД.

Ясное понимание своего места в процессе достижения общей цели предприятия дает возможность сформировать из персонала фирмы единую команду, нацеленную на выполнение общей задачи. С другой стороны, если сотрудники компании не понимают смысла своего труда и его связи с общими целями компании, добиться высокой эффективности и самоотдачи абсолютно невозможно. Это приводит к появлению побочных целей персонала компании, выражающихся в том, что сотрудники подразделений более озабочены решением собственных задач, чем задач фирмы. Доминирование побочных целей приводит к развалу организации, появлению внутренних конфликтов, бюрократических барьеров, утрате коллективного духа. Следствием всего этого является резкое падение эффективности труда.

Средством для подавления побочных целей является ясное организационное построение, направленное на достижение конечной цели (максимизация долгосрочной прибыли), а также грамотное построение системы стимулирования труда. В связи с этим система организации труда должна быть связана с деревом целей страховой компании. С другой стороны, система стимулирования труда персонала должна быть плотно завязана на достижение общей цели предприятия, а цель каждого сотрудника в связи с общими устремлениями фирмы должна быть максимально конкретна.

Следует учитывать, что для построения системы стимулирования труда в качестве отправной точки может быть использована не только максимизация прибыли в целом по компании. Дело в том, что для достижения наибольшей эффективности труда цели персонала должны быть максимально осязаемы и их достижение должно находиться в пределах компетенции каждого сотрудника. Так, бесполезно завязывать вознаграждение обслуживающего персонала на годовую прибыль компании, так как этот класс сотрудников практически не может повлиять на итоговую эффективность страховщика, в то же время имеет смысл определять его исходя из затрат на содержание офиса страховой компании как составляющей издержек компании, определяющих ее прибыль.

Если общая цель фирмы не столь очевидна для сотрудников, как это зачастую бывает в сервисных (обслуживающих) подразделениях, возможно появление бюрократических препятствий на пути информационных потоков и появление собственных основных целей внутри отдельных структурных элементов, вытекающих из особенностей структуры, системы оплаты труда и способа осуществления руководства. Если определенное подразделение видит свою цель в выполнении некоторых задач, никак не связанных с общей задачей предприятия, между ним и прочим персоналом возникает стена непонимания, что в свою очередь приводит к появлению конфликтов, никак не способствующих процветанию компании. В этой связи особое значение имеет построение “дерева целей” компании, представляющего основу правильной структуризации страховщика. Оно направлено на то, чтобы каждое подразделение в максимальной степени было ориентировано на достижение конечной цели предприятия.

Требования к эффективной системе стимулирования труда. Эффективная система стимулирования труда должна привязывать личные устремления сотрудников к цели подразделения или предприятия в целом. В этом состоит ее основное назначение. Дело в том, что сотрудник, нанимаясь на работу в страховую компанию, имеет совсем не те цели, которые ставит перед собой предприятие в целом. К ним относится повышение уровня оплаты труда, получение более престижной работы, расширение собственной области полномочий и принятия решений, рост численности подчиненных подразделений и т.д. С другой стороны, компания заинтересована в максимальном участии сотрудника в достижении совсем других задач – в первую очередь в повышении прибыльности предприятия. Поэтому на любой фирме существует система стимулирования труда, основным назначением которой является увязка, балансирование интересов компании и работающего в ней персонала. Понятно, что стимулирование и, в частности, материальное вознаграждение работников, являются факторами, снижающими прибыльность предприятия. Поэтому основной задачей системы стимулирования является достижение максимальной (или требуемой) эффективности труда за минимальные деньги.

Человек (сотрудник) является главной движущей силой любого предприятия, поэтому залогом коммерческого успеха любой фирмы является качественный и продуктивный труд персонала. Особенно важна самоотдача и инициативность работников в условиях жесткой конкуренции, когда многое определяется эффективностью низового звена – оперативных сотрудников компании, а также гибкостью системы тактического (оперативного) управления. Без этого невозможно обеспечить быстрое предоставление качественных и разнообразных страховых услуг, определяющих коммерческий успех страховщика. Опыт показывает, что получить высококачественный и инициативный труд с высокой самоотдачей невозможно, если персонал трудится “из под палки”. Это известно еще со времен Древнего Рима, мощь которого подтачивала неэффективность рабского труда. И уже в те времена рабовладельцы создавали систему стимулирования роста производительности, основным элементом являлась личная заинтересованность работника в результате его деятельности.

Однако, как ни странно, эти простые принципы повышения производительности труда через систему рационального стимулирования используются еще не везде. С этой точки зрения в настоящее время значительное число страховых компаний построены неэффективным образом. Как правило, лишь зарплата агентов прямо связана с результатом – собранной ими страховой премией. Хотя и здесь нужно отметить, что агентский труд необходимо связывать, скорее, с качеством договоров, а не с собранной премией. Оплата труда подразделений, обслуживающих сбыт, но непосредственно не занятых продажей страховой продукции, довольно часто никак не связана с общим итогом страховой деятельности. Такое положение является неправильным. Для того, чтобы труд был эффективным, его оплата и иные неденежные методы стимулирования должны замыкаться на окончательный результат или проекцию окончательного результата на деятельность данного подразделения. С другой стороны, в системе стимулирования необходимо учитывать возможность влияния сотрудника на страховой и финансовый результат компании в целом: так, если оплата труда уборщицы будет полностью поставлена в зависимость от сбора премии каким-либо филиалом страховщика, никакого повышения эффективности достигнуто не будет, скорее наоборот. Такая система оплаты труда без возможности влияния на результат создает положение неопределенности и снижает мотивацию сотрудников: стоит ли ударно трудиться, если все равно повлиять на уровень оплаты не представляется возможным? Однако здесь есть и противоположная сторона. Иногда система премий оказывается нецелесообразной даже в ситуациях, где она вроде бы должна срабатывать - когда конечный результат бизнеса явно зависит от деятельности сотрудника. Исследования, проведенные в США, показали, что в некоторых отраслях торговли зависимость заработка продавцов от объемов продаж приводит к неожиданным результатам - те начинают действовать слишком агрессивно, отпугивая покупателя.

В связи с этим система стимулирования труда должна замыкаться на ту цель, которая является наиболее актуальной для подразделения или конкретного работника. При этом цель (направленность труда) каждого человека должна являться проекцией общей цели компании на данное подразделение или рабочее место. Так, например, если глобальной целью страховщика является максимизация собственной долгосрочной прибыли, его инвестиционное подразделение должно стремиться к повышению инвестиционного дохода, а не к максимально тщательному ведению реестра договоров. И оплата для лиц, управляющих инвестиционным блоком, должна прямо определяться доходностью этой деятельности. С другой стороны, сотрудник, отвечающий за ведение отчетности в этом же департаменте, должен вознаграждаться в большей степени за качество своего непосредственного труда, чем за итог инвестиционного процесса, так как его возможности повлиять на результат достаточно ограничены, а основным предметом труда является не инвестиционный процесс как таковой, а лишь его определенная сторона.

В то же время в системе вознаграждения сотрудников компании не должно быть элементов, никак не связанных с общей целью компании. Кроме того, в системе оплаты труда любого сотрудника предприятия, вне зависимости от его места в системе разделения труда, должна сохраниться составляющая, связанная с общим итогом деятельности компании. Она позволит сохранить корпоративный дух и понимание того, что весь персонал работает на определенную общую цель, стоящую перед предприятием. На фирмах часто действуют примитивные штатные расписания, нередко воспроизводящие схемы из советского прошлого. А во всем мире для продвижения по службе задействована, кроме управленческой, и другая шкала - для специалистов (семь-восемь ступеней с соответствующими прибавками к жалованью). Специалист, достигший высшего уровня, может получать больше, чем менеджер среднего ранга.