Методы удовлетворения потребностей высших уровней
(Источник: Основы менеджмента. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедуори. М.:Дело, 1992)
Социальные потребности |
1. Давайте сотрудникам работу, которая позволила им общаться |
2. Создавайте на рабочих местах дух команды |
3. Проводите с подчиненными периодические совещания |
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят ущерб организации |
5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок |
Потребности в уважении |
1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу |
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами |
3. Высоко оценивайте поощряйте достигнутые подчиненными результаты |
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей, выработке решений |
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и обязанности |
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице |
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности |
Потребность в самовыражении |
1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы им полностью использовать свой потенциал |
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи |
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие возможности |
Критика
Митчелл: «Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности».
Процессуальные теории
Процессуальные теории объясняют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение личности определяется, с одной стороны, его потребностями (что согласуется с содержательными теориями), с другой, восприятием его ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Теория ожиданий Врума.
Определения
Вознаграждение - все, что человек считает ценным для себя. Ценность является понятием субъективным. Что весьма ценно для одного, может быть менее ценно для другого.
Внутреннее вознаграждение - то, что дает сама работа. Чувство достижения результата, содержательность и значимость работы, самоуважение, дружба и общение, возникающие в процессе работы. Внешнее вознаграждение - все, что человеку дает организация. Зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.
Ожидания - оценка конкретной личностью вероятности определенного события.
Модель мотивации по Вруму
При анализе мотивации к труду теория ожиданий акцентирует внимание на анализе трех взаимосвязей:
Ожидание в отношении затрат труда и результатов (З-Р). Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если работники не чувствуют прямой связи между их усилиями при выполнении той или иной работы и результатами этой работы, то их мотивация ослабевает. Это может быть в результате их плохой подготовки или если ему не дали достаточно прав для выполнения работы.
Ожидание в отношении результатов и вознаграждения (Р -В). Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения при достижении определенных результатов.
Валентность - предполагаемая степень относительного удовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения (оценка ценности вознаграждения или поощрения).
Пример.
Бригадир поручает работнику срочную работу, которая весьма важна для компании. Работа трудная, сроки сжатые. Ожидание работником оценивается достаточно низко - 0,2.
При этом, бригадир намекнул, что успешное выполнение задания может означать повышение, на которое сотрудник рассчитывал несколько лет. Поэтому валентность им оценивается очень высоко 1,0. Но бригадир не сказал, что повышение - вопрос решенный. Поэтому ожидание Р-В может составлять 0,75.
С учетом полученных оценок, усилия работника можно оценить на основе следующего выражения:
Поскольку разные люди имеют разные потребности, то они по-разному оценивают и вознаграждения. Следовательно, задача сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.
Система вознаграждений по типу «кафетерий»
В качестве поощрения сотрудникам предлагается целый набор различных вознаграждений, из которых они самостоятельно выбирают те, которые, по их мнению, более полно могут удовлетворить их потребности.
