2.2. Новые товары и фактор времени

Создание и производство конкурентоспособных товаров в оптимальные сроки — решающая предпосылка эффективной рыночной деятельности лю­бого производства. Ныне выигрывает не столько тот, кто раньше утвердил свой приоритет, запатентовав свое изобретение (хотя это очень важно), сколь­ко тот, кто быстрее других освоит нововведение, развернет крупномасштабное производство новой продукции и выйдет с ней на рынок. Задержка с выходом на конкурентный рынок порой лишь на несколько месяцев может опреде­лить судьбу нового изделия либо резко снизить прибыльность его реали­зации. Так, при жизненном цикле товара, равном 5 годам, запоздание с выходом на рынок всего на полгода может сократить поступление расчетной прибыли на 30—40% и более.

Резервы здесь у российских предприятий имеются немалые. В 80-е годы более 70% из числа созданных образцов машин и оборудования рекомендовались к производству, однако только 20% из них запускали в производство в год создания образца, 30% — на второй год, 18% — на третий год. Производство остальных откладывалось на более длительные сроки. В 90-е годы положение еще более ухудшилось.

Между тем в России продолжают осуществляться важные открытия создаваться принципиально новые продукты и технологии, потенциально сулящие колоссальный экономический эффект и имеющие блестящие производственные и рыночные перспективы при условии, что их освоение не растянется на десятилетия. Приведем несколько примеров.

1. Огромные усилия прилагаются во всем мире для борьбы со ржавчиной, этим злейшим врагом металлов. Вместе с тем ржавление имеет и положительные свойства: окислившийся слой перекрывает доступ кислорода в глубь материала и тем самым спасает его от интенсивного разрушения. Проблема не в том, что возникает коррозийная пленка, а в том, что у некоторых металлов она слишком рыхлая и пористая. Другое достоинство ее — после окисления металлическая поверхность становится совсем другим веществом. Так, для алюминия окислившийся слой становится керамическим, и как всякая керамика он выдерживает высокие температуры. Чистый алюминий плавится при 660°, а окисная пленка — при 2050". Приобретается твердость, поскольку оксид алюминия — это в сущности корунд с его твердостью и износоустойчивостью. Вдобавок окислившийся алюминий из хорошего проводника превращается в отличный диэлектрик, к тому же самозалечивающийся. Московский авиационный технологический институт разработал принципиально новый метод дугового оксидирования, позволяют не только увеличить оксидный слой (до 400 микрон), но и воздействовать на его структуру, а значит и на свойства изделий. К примеру, алюминиевая посуда приобретает полезные особенности: жаркое не будет пригорать и для его приготовления практически не потребуется масла. В отличие от ранимого тефлонового покрытия, по кастрюлям и сковородкам можно смело скрести ножом.

Таким образом, можно «облагородить» не только кухонную утварь. Алюминиевые поршни двигателя внутреннего сгорания перестают прогорать, искусственные суставы из титана практически не стираются, текстильные алюминиевые бобины служат в 10 раз дольше, чем стальные. Кроме того, новая технология очень выигрышна с экологической точки зрения: не нужны сильные кислоты, так как весь процесс протекает в слабощелочной среде, не более опасной, чем обыкновенный мыльный раствор.

Новосибирский Институт физики полупроводников и товарищество «Кругозор» разработали оригинальный проект, позволяющий осуществить настоящую революцию в железнодорожном и других видах транспорта, упростить до предела нашу громоздкую кредитно-расчетно-финансовую и паспортную систему.

Институт разработал систему слежения за подвижными железнодорожными составами. Все грузы снабжаются акусто-электронными радиометками с индивидуальным кодом. За грузом следит радиоэлектронная система, способная в любую минуту разыскать понадобившийся груз. Считав радиоинформацию с радиометок, она распечатывает ее на принтере, оператор получает полную картину движения грузов. Отпадает необходимость в многочисленных сопроводительных документах. Система сама, без вмешательства человека может рассортировать на товарных станциях маркированные радиометками грузы и сформировать из них состав, который можно без задержки и риска затерять отправить адресату.

Можно метить все грузы и средства передвижения. Обнаружить метку практически нельзя (поэтому радиометка и называется пассивной: она не излучает никакого сигнала). Метка – это кристалл с нанесенной на него гребенкой (щеткой). В гребенке заложена вся необходимая информация о товаре, которая позволяет обнаруживать подделку под него.

Такие радиометки можно ввести вместо паспортов и сберкнижек. Владелец метки-паспорта может вести в любом месте России и даже за рубежом все безналичные расчеты на основании того расчетного счета, что зафиксирован на кристалле.

Кристалл с нанесенной гребенкой защищен от подделки благодаря технологии ноу-хау, которой владеют разработчики.

Московское научно-производственное объединение «КОССМИР» создало принципиально новое устройство подготовки топлива «Титан». Оно примерно на два порядка дешевле аналогичных зарубежных преобразователей, на которых используются платина и радий. «Титан», устанавливаемый между бензонасосом и карбюратором, содержит катализатор, обеспечивающий более полное сгорание бензо-воздушной среды. Это позволяет снизить расход бензина на 20—25%, повысить мощность двигателя; в 2—3 раза уменьшается содержание окиси углерода в выхлоп­ных газах и значительно сокращаются другие ядовитые выбросы, в частности азотные. Один из компонентов «Титана» образует на трущихся деталях двигателя молекулярный слой бронзы, в результате чего меньше изнашиваются цилиндры и поршни, идет процесс самообновления. К тому же устройство позволяет без ущерба пользоваться более дешевыми сортами бензина, а владельцам автомобилей иномарок использовать наше топливо как лучшее зарубежное. По­этому понятен интерес к «Титану» не только российских изготовителей и потребителей (покупателей автомобилей), но и зарубежных автомобильных фирм. Ряд зарубежных компаний готов приобретать значительные партии «Титанов». Тем временем НПО «КОССМИР» разработало еще более совершенное устройство подготовки топлива «Титан—Гепард». Оно дает еще более значительное сокращение расхода топлива, причем с каждой тысячью километров пробега потребление горючего уменьшается

Можно с уверенностью утверждать, что приведенные в качестве при­меров изделия обладают рыночной новизной, не имеют аналогов в мире и являются очень перспективными товарами. Главная задача — в том, чтобы в самые сжатые сроки освоить их промышленное производство и выйти на внутренний и внешний рынки.

Многие промышленные предприятия России, следуя несостоятельной практике прежних лет, приступают к разработке новых продуктов лишь после того, как наш все еще крайне непритязательный рынок отказывается принимать их прежнюю, устаревшую продукцию. Такая товарная политика (а вернее сказать, отсутствие всякой политики) чревата для общества, по­требителей, да и для самого производителя серьезными отрицательными последствиями. Российские предприятия-изготовители в силу отсутствия сильных побудительных импульсов все более отстают от иностранных кон­курентов по времени выхода на рынок с новыми изделиями, российские потребители получают морально устаревшие товары, а экспорт лишается своей материальной основы — конкурентоспособных по технико-экономи­ческим показателям товаров.

В совокупном времени от выбора идеи до внедрения товара на рынок наибольшее место занимают работы по НИОКР.

По продолжительности времени, затрачиваемого на создание нового изделия, его доводку и освоение в серийном производстве, большинство российских пред­приятий значительно (в 1,5—2 раза) уступают зарубежным фирмам. Период освоения достаточно крупных изобретений в России составляет 6—8 и более лет — срок, при котором многие создаваемые изделия обречены на моральное ус­таревание уже при выходе на рынок. В особенности это относится к этапу НИОКР. Уже к концу предварительного проектирования, когда формируются технико-экономические характеристики нового изделия, предрешается до 3/4 его стоимости, хотя затраты к этому времени составляют лишь 5% всех планируемых расходов. Возможности формирования резко сокращаются на этапах рабочего проектирования и изготовления опытного образца. В процессе же серийного производства, когда расходы достигают максимума, возможности снижения стоимости нового изделия за счет улучшения его характеристик сокращаются до нескольких процентов.

Если на этапе НИОКР недостаточно полно и верно учтены требования рынка, то в последующем, даже при идеальной организации и планировании маркетинговой деятельности, возможно лишь примерно на одну десятую понизить риск рыночной неудачи товара и возможный «недобор» прибыли.

Важное значение для предприятий при удовлетворении спроса покупателей на новые изделия имеют темпы наращивания и масштабы их производства. Если этот процесс протекает недостаточно интенсивно и, следовательно, растягивается во времени, то производитель, во-первых, недоиспользует потенциальные возможности нового товара по удовлетворению потребностей возможного круга клиентов, что вынуждает их обращаться к услугам конкурирующих предприятий, а, во-вторых, затягивается процесс возмещения затраченных производителем средств и снижается масса получаемой прибыли. Более того, повышается вероятность убыточности проекта нового товара.

Все это свидетельствует о том, что фактор времени играет все более значительную роль в судьбе новых товаров, их конкретных модификаций и моделей.

Решения о выпуске новых товаров сложны и рискованны, но они чрезвычайно важны для выживания и развития фирмы. Ускорение тех­нологических изменений только подчеркивает эту важность. В 1990 г. доля продаж, приходящаяся на изделия, не существовавшие 5 лет назад, в среднем доходила до 40%. Для секторов «хай-тек» эта доля выше, при постоянной тенденции к росту:

1976-1981 : 33 %

1981-1986 : 40 %

1986-1990 : 42 %

1990-1995 : 45 %

Новые товары оказывают решающее влияние и на прибыли. По дан­ным американской Ассоциации по разработке и менеджменту товаров (Product Development and Management Association - PDMA), в 1982 г. эти товары принесли 23% прибыли, на 33% больше, чем пять лет назад. В 1990 г. эта цифра возросла до 33,2%; ожидалось, что за период 1990-1994 она составит 46%.

2.3. Общие причины неудач.

Несмотря на улучшение технологии маркетинга, уровень неудач новой продукции остается столь же высоким, каким он был тридцать лет назад.

Неудачи продуктов могут определяться в абсолютных и относительных понятиях. Абсолютный провал продукции имеет место, когда компания неспособна компенсировать свои расходы на производство и маркетинг и несет финансовые потери. Относительная неудача продукта происходит в тех случаях, когда компания получает прибыль от продукции, но данный товар не достигает целей по прибыли и/или отрицательно сказывается на образе фирмы. При расчете прибыли и потерь необходимо определить воздействие новой продукции на сбыт других продуктов фирмы.

К наиболее значимым факторам, которые приводят к абсолютным или относительным неудачам, относятся: недостаточное отличительное преимущество, плохое планирование, неудачный выбор момента и чрезмерный энтузиазм сторонников данной продукции. Ниже приводятся примеры неудач товаров, вызванных этими факторами.

Когда фирма «Нимсло» разработала в 1982 г. свою трехмерную фотокамеру, она полагала, что потребители увлекутся трехмерными фотоснимками. Однако покупатели быстро дали понять, что данный фотоаппарат не обладает достаточно существенными отличительными преимуществами по качеству снимков. Высокая цена фотоаппарата была снижена с 265 до 100 долл., однако сбыт в 1983 г. был все равно менее 10 млн. долл. К 1984 г. данный товар был снят с производства.

После огромного успеха персонального компьютера РС фирма IBM начала поставлять в начале 1984 г. упрощенную модификацию модели – PCjr; однако через год компания объявила о прекращении производства этого компьютера. Неудача объяснялась плохим планированием. Фирма так и не определила четко, являются ли ее целевым рынком коммерческие или конечные потребители. Ценовая конкуренция была интенсивной, и фирма потеряла контроль над ценами PCjr. Память компьютера была ограниченной, и ее трудно было расширить. Значительный ущерб нанесла нехватка опыта у IBM в маркетинге, рассчитанном на конечного потребителя.

Неудача «Дженерал моторс» с дизельными автомобилями явилась главным образом результатом неправильного выбора момента. Так, в течение первого года сбыт автомобиля модели «Кадиллак Севиль» с дизельным двигателем был высоким. Новую модель покупали из-за низкого потребления топлива, опасаясь нехватки бензина. Вскоре после этого цены топлива без добавок свинца снизились, цена дизельного топлива выросла, а поставки бензина увеличились. На это наложились проблемы с качеством дизельных автомобилей «Дженерал моторс». Соответственно продажи всех дизельных автомобилей марки «Кадиллак» упали до менее 1% сбыта отделения «Кадиллак» в 1984 г.

Чрезмерный энтузиазм привел к тому, что фирма RCA потеряла 600 млн. долл. на своем проигрывателе видеодисков до того, как прекратила их производство. Вместо того чтобы отказаться от данной продукции, когда первоначальный сбыт не соответствовал ожиданиям, фирма продолжала верить, что относительно высокое качество изображения и низкая цена приведут к большому успеху на потребительском рынке. Она недооценила рост видеокассетных магнитофонов. Другие компании с более ограниченными целями (например, «Хитачи») достигли успеха, поставляя проигрыватели видеодисков организациям как инструменты обучения продавцов и средства демонстрации товаров в торговых точках.

Анализ факторов успешности нововведений

Полнота данных о доле успешных новых товаров возрастает; сейчас она оценивается в 50-60%.

В 1971 г. эта оценка, по данным фирмы «Нильсен», полученным по 204 товарам, составляла 47%. В аналогичном исследовании 1962 г. на меньшей выборке (103 новых марки) наблюдаемая доля равнялась 56%.

Согласно более позднему исследованию рынка США, в 1981 г. уровень успеха составил 57% против 37% в 1968 г.

Проведенное в 1990 г. исследование 86 английских фирм и 116 японских фирм, действующих на британском рынке, дало долю ус­пеха 59,8% для японских фирм и 54,3% для английских.

По данным недавнего анализа 189 фирм, выполненного PDMA, уровень успеха равнялся 58%.

Разброс оценок значителен. В лучшем случае вероятность успеха можно оценить как один шанс из двух. Это означает, что существенная часть затрат на НИОКР и на коммерческую реализацию их результатов непродуктивна.

Эффективность процесса управления инновацией

Изучалась также зависимость уровня успеха от стадии процесса освоения новшества. Как показано на рис. 1, учитывались пять стадий; приведенные данные охватывают исследования как 1981, так и 1968 г.

Анализ этих данных подтверждает систематический рост уровня успеха от стадии 1 (36%) к стадии 5 (71%). Полезно также сравнить данные различных периодов: вероятность успеха на последней стадии возросла с 50% в 1968 г. до 70% в 1981 г. Такое повышение качества отбора проектов, возможно, связано с различиями в распределении рас­ходов по стадиям освоения в 1981 и 1968 гг.

Действительно, в 1981 г. больше средств выделялось на ранних эта­пах: 21% на стадиях 1 и 2 и 37% на стадии 3 против соответственно 10 и 28% в 1968 г. Наоборот, на стадию коммерческого освоения в 1981 г. приходилось 25% ресурсов против 48% в 1968 г.

Можно предположить, что фирмы признали рентабельным усиление стратегического маркетингового анализа на начальных стадиях за счет операционного маркетинга. Сравнивая данные 1981 и 1968 гг. и прини­мая одинаковую весомость уровня успеха для каждой стадии, уровни успеха в целом составят соответственно 57 и 37%, что означает улучшение на 54%.

В 1968 г. начальную фильтрацию прошли 12 из 58 идей. Из них после углубленного анализа потенциала прибыльности осталось 7. Из оставшихся только 3 прошли стадию разработки товара, 2 – проверку рынком и только 1 оказалась несомненно коммерчески успешной. Таким образом, чтобы найти одно коммерчески успешное решение, понадобилось выдвинуть 58 идей.

В 1981 г., благодаря более глубокому стратегическому анализу в начале процесса, для одного коммерческого успеха понадобилось только 7 идей новых товаров: уровень успеха вырос с 2% в 1968 до 14%.

Более позднее исследование, проведенное в 1990 г. PDMA, менее оптимистично: уровень успеха оказался несколько ниже (9%).

Из 100 идей, принятых к разработке, 26,6% в той или иной степени дошли до стадии испытаний; 12,4% были введены на рынок и 9,4% оказались коммерчески успешными.

Таким образом, укрепление стратегического маркетинга рентабельно для фирмы, поскольку существенно повышает эффективность инвестиций на стадиях формулирования концепции и разработки новых варов. Это позволяет фирме снизить затраты на операционный маркетинг на стадиях выхода на рынок и коммерциализации.

Анализ ключевых факторов успеха

Сделанные выводы подтверждает анализ факторов, объясняющих успех или провал новшества. Целый ряд исследований в Европе и США дал удивительно схожие результаты.

Исследования Купера

Купер изучил причины успеха и провала 195 промышленных товаров. Из них 102 случая фирмы считали успехом, а 93 - провалом. Были выявлены три ключевых фактора успеха.

— Превосходство товара над своими конкурентами, т. е. наличие у него отличительных свойств, способствующих лучшему восприятию со стороны потребителей.

— Маркетинговое ноу-хау фирмы, т. е. лучшее понимание рынка, по­ведения покупателей, темпов принятия новинки, длительности ЖЦТ и размеров потенциального рынка.

— Высокая синергия НИОКР и производства, т. е. наличие технологи­ческого ноу-хау.

Уровни успеха для товаров, высоко оцениваемых по одному из на­званных факторов, равны соответственно 82, 79 и 64%. Товары с высо­кими оценками по всем трем ключевым факторам имеют уровень успеха порядка 90%.

Из трех указанных факторов два непосредственно зависят от каче­ства стратегического маркетинга, который, следовательно, играет крити­ческую роль в успехе инновации. Подчеркнем, что все три фактора на­ходятся под контролем фирмы, что исключает всякий фатализм в ин­новационной стратегии. Успех определяется качеством организации я менеджмента.

Результаты исследования Купера в 1993 г. Пятнадцать правил успеха.

1) Превосходный товар: товар дифференцированный, уникальный в своем роде, приносящий покупателю дополнительный преимущества.

2) Сильная маркетинговая ориентация, т. е. направленность разработки на рынок и на клиента.

3) Глобальная концепция товара: замысел и разработка товара с самого начала ориентированы на мировой рынок.

4) Интенсивный первичный анализ: еще до начала разработки выделяются ка­дровые и финансовые ресурсы на углубленное технико-экономическое обосно­вание.

5) Точная формулировка концепции: перечень конкретных задач, выбор целе­вого рынка, набора свойств и позиционирования товара.

6) Структурированный план освоения: переход от намеченного позиционирова­ния к плану операционного маркетинга в терминах цены, сбыта и коммуни­кации.

7) Межфункциональная координация: новый товар - дело всей фирмы; нужно организовать интерфейс НИОКР-Производство-Маркетинг.

8) Поддержка руководства: вместо прямого вмешательства нужна специальная структура поддержки инновации, ресурсы и правильное видение процесса.

9) Использование синергии: реализовать сильные стороны, используя технологи­ческий или коммерческий синергизм.

10) Привлекательность рынков: этот фактор способствует успеху, но не может компенсировать слабости других факторов.

11) Предварительный отбор: успех и провал можно предвидеть; процедуры пред­варительной оценки облегчают решение « принять/отвергнуть ».

12) Контроль за ходом разработки: фактор контроля за выполнением плана разра­ботки очень важен для успеха.

13) Доступ к ресурсам: для успеха проекта необходимо располагать кадровыми и финансовыми ресурсами, которые нужно рассматривать как инвестиции, а не издержки.

14) Роль фактора времени: быстрый приход на рынок - это источник конкурент­ного преимущества, но эта цель должна достигаться не в ущерб качеству ис­полнения.

15) Многоступенчатая процедура: полезно вести разработку поэтапно.

Разработанная Купером в 1979 г. методология анализа «НовТов» (Newprod) была с тех пор применена многими фирмами, так что име­вшиеся к 1993 г. результаты опираются на группу из 203 проектов новых товаров в 125 промышленных секторах. Как и в первом исследовании, среди новых товаров были как успешные, так и провалы. Новые результаты в целом подтверждают предыдущие и позволяют дать некоторые дополнительные рекомендации.

Ключевым фактором успеха явно остается превосходство товара, несущего покупателю нечто уникальное. Вот результаты сравнения 20% наиболее дифференцированных товаров с 20% наименее дифференцированными:

— уровень успеха 98,0 и 18,4%;

— доля рынка 53,5 и 11%;

— доля рентабельных товаров 84 и 26%;

достижение заданных объемов продаж, повышенная рентабельность

Исследование разработок во Франции

Анализ основных причин неудач, выполненный службой экономиче­ских исследований Национальной кассы государственных рынков, привел к аналогичным результатам.

Видно, что действия в сфере стратегического маркетинга, предшест­вующие выпуску товара, оказывают критическое влияние на уровень успеха. Приоритетным фактором является «понимание рынка», а не активность на нем.

Главными факторами являются, с одной стороны, товар, отвечающий требованиям рынка, а с другой - особые возможности фирмы. Важно располагать превосходной технологией, опираться на поддержку руководства и адаптировать многостадийную разработку к процессу при­нятия товара рынком. Относительная важность внутренней организации фирмы зависит от характера отрасли.

Исследование английского рынка

Сравнение важности выявленных факторов дано в табл. 2.

Видно, что наиболее часто ключевым критерием здесь также на­зывали степень адаптации к требованиям покупателей. Небольшая доля фирм (1/4), как японских, так и английских, считает «умелый марке­тинг» важным критерием успеха.

Сравнение оценок, полученных от японских и британских фирм, обнаруживает, что первые из них придают большее значение наличию конкурентного преимущества.

Факторы успеха новых товаров

Таблица 2.

Факторы успеха

; Процент фирм

; японских; британских

Хорошая адаптированность к потребностям.

Превосходство над конкурентами:

по качеству,

по осуществимости,

по соотношению достоинства/цена,

по конструкции,

Весьма конкурентная цена.

Адаптированность к фирме.

Уникальность.

Умелый маркетинг.

Глубокий анализ рынка.

Большой объем рынка.

Синергия производство/маркетинг.

Уклонение от рынков с высокой конкуренцией и удовлетворенными покупателями.

Уклонение от динамичных рынков с частой сменой товаров.; 69,8

79,3

69,8

58,6

55,2

41,4

39,7

36,2

27,6

27,6

20,7

16,4

7,8

2,6; 75,6

59,3

45,3

61,6

48,8

27,9

34,9

29,1

25,6

18,6

16,3

18,6

10,5

4,7

2.4. Планирование новой продукции.

Несмотря на то, что окончательные решения о выпуске нового товара принимаются на высшем уровне руководства, необходимо иметь на фирме специальную структуру, координирующую процесс инновации в целом. Возможны различные организационные варианты. Крупные фирмы, например «Нестле», «Джонсон энд Джонсон», «Колгэйт Палмолив» (Colgate Palmolive), «Дженерал Фудз» (General Foods) создают управления или отделы менеджмента новых товаров.

Структуры межфункциональной координации

Очень гибкий вариант, пригодный для фирмы любого размера, - это создание «комитета по новым товарам» или «венчурной команды» по новому проекту.

Комитет по новым товарам работает на постоянной основе, со­бираясь, например, раз в месяц. Включает ответственных за различ­ные функции: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. В идеале им руководит генеральный директор. Его задача – обеспечить диалог между функциями и руководить процессом разработки на всем его протяжении.

«Венчурная команда» - это группа, специально созданная под опре­деленный проект. Ее участники на время проекта выводятся - по­лностью или частично - из состава соответствующих подразделений, чтобы сконцентрироваться на проекте.

Исследование PDMA содержит интересные данные по эволюции внутрифирменных организационных структур. Межфункцио­нальная группа представляется предпочтительной для 76% опрошенных (табл. 3).

Организационные формы разработки новых товаров

Таблица 3.

Организационные структуры; Частота использования, %

Межфункциональная команда

Отдел новых товаров

Менеджер товара

Директор по новым товарам

Комитет по новым товарам

Специальная («венчурная») группа; 76,2

30,2

30,2

25,9

16,9

6,9

Какая бы организационная модель не использовалась, важно иметь структуру, восприимчивую к новым идеям. Цель в том, чтобы упорядо­чить процесс создания новых товаров, обеспечив его наибольшую гиб­кость, и способствовать тем самым предпринимательскому подходу к проблемам. Новаторские фирмы используют в этих целях последова­тельные или параллельные процессы разработки.

Последовательный процесс разработки

Процесс этого типа, подробно раскрытый в исследовании Буза, Аллена и Хэмилтона, развивается поэтапно, проходя стадии идеи, кон­цепции, опытного образца, испытания рынком и коммерциализации (см. рис. 1). Достоинство такой многостадийной процедуры - в возможно­сти оценивать осуществимость проекта до перевода его на следующую стадию, обычно связанную с большими затратами. Как было показано, это снижает уровень риска.

У этого процесса имеется и ряд существенных недостатков.

— Он не облегчает интеграцию различных функций, так как они включаются в работу друг за другом.

— Переход на следующую стадию происходит, когда решены все проблемы на предыдущей; задержка на любой стадии влечет задержку всего последующего процесса.

— Процесс развивается так медленно, что за это время может из­мениться технология.

Этот вариант организации требует больших затрат, причем за­медленность процесса не снижает, а увеличивает риск в связи с запазды­ванием выхода на рынок. Этот временной фактор особенно критичен для товаров высокой технологии.

Параллельный процесс разработки

Этот процесс, предложенный Такеучи и Нонакой, основан главным образом на японском опыте (см. рис. 2). Упор делается на самоорганизующиеся команды, действующие на протяжении всего процесса. В таком варианте процесс разработки раз­вивается в результате спонтанного взаимодействия членов группы: вся команда задействована одновременно. Преимущества такого варианта значительны.

Лучшая межфункциональная координация.

Возможность ускорения процесса за счет одновременного осущест­вления нескольких действий. Пока служба НИОКР разрабатывает концепцию товара, инженеры-производственники проверяют ее со­вместимость с ограничениями, накладываемыми оборудованием, а коммерческие службы убеждаются, что эта концепция отвечает же­лаемому позиционированию.

Эффективный контроль за всеми видами деятельности, поскольку все они непосредственно связаны между собой. Значительный выигрыш во времени благодаря интенсификации и лучшей координации работы.

Подобная организация матричного типа подразумевает командный дух и делегирование полномочий лидеру межфункциональной бригады.

Мероприятия, необходимые для разработки нового продукта до его выхода на рынок, подразделяются на мероприятия по планированию и мероприятия по реализации инновационного процесса. В общем, различают следующие фазы:

генерация идей;

селекция идей;

развитие концепции продукта и прототипов;

анализ;

тестирование;

выход на рынок.

Во время этого процесса компания созда­ет потенциальные возможности, оценивает их, устраня­ет наименее привлекательные, получает представление потребителей о них, разрабатывает продукцию, испы­тывает ее и внедряет на рынок. Можно прекратить ра­боту над идеей в любой момент, затраты увеличиваются по мере того, как компания продвигается в рамках этого процесса.

В 1968 г. американские промышленные компании сооб­щили, что требуется 58 идей о продукции, чтобы получить один удачный товар. В 1981 г. эти фирмы указали, что для получения одного удачного товара потребовалось 7 идей о продуктах. Это улучшение было вызвано более система­тичным и тщательным планированием. В настоящее время компании расходуют больше средств и денег на ранних этапах планирова­ния продукции и поэтому могут расходовать гораздо меньше на последующих этапах.