2. Типи організацій управлінні

Планування процесу управління розвитком та змінами для підприємства великою мірою залежить від форми управління у ньому, отже, і від великого підходи до змін.

На початку 1960-х років 20-го століття Т. Бернс іГ.М.Сталкер під час аналізу управління організаціями виділили і описали два їх типу: механістичний іорганизмический (званий також органічним).

>Механистический тип організації пристосована до стабільним зовнішніх умов. Управлінські завдання у таку організацію розділені за напрямами, у межах яких кожний співробітник виконує чітко визначені, запропоновані йому функції. Існує чітка ієрархія контролю, а відповідальність за інформація, і координацію майже зовсім зосереджена на вершині ієрархії. Особливу роль грає вертикальна зв'язок, і навіть лояльність організації та слухняність керівництву. Цей тип управління реалізується з допомогоюлинейно-функциональних ілинейно-штабних структур. Ці види структур управління, є традиційними, багаторазово описані у літератури з менеджменту і ми станемо докладно на описі цих структур нейтральних управління.

Органічний тип пристосована до нестабільним, постійно змінюваних умов, коли всі час виникають незнайомі завдання, які можна вирішити стандартними підходами і методами, тому потрібно нові на методи вирішення проблем. Важливе значення надається розширеним, а чи не обмеженим знань, як умовам розвитку. Взаємодія і зв'язок між усіма рівнями - як за горизонталлю, і за вертикаллю, що необхідне ефективнішої роботи.

Розуміння особливостей типів організаційних культур дає можливість прозирнути і усвідомити, які методи, способи здійснюється діяльність людей, який мову, норми, що прийнятно, що відхиляється. Бо знати, що треба робити задля досягнення результату, треба вміти донести своє знання до розуміння керівництва, колег, підлеглих, використовуючи такі поняття, інструменти, які приєднаються до уваги і приведуть до бажаного результату.

Якщо потрібне щось у своїй організації, ефект може бути з допомогою як зміни структур, технологій, умінь, кваліфікації, а й цінностей, духу, і способів взаємодії людей процесі діяльності.

Важливо, наскільки організація пристосована до зовнішніх умовам, готова вона адаптуватися до нових умов, які внутрішні процеси їй у цьому може допомогти або перешкоджати.

Виходячи з цього, можна сказати, що органічний підхід до внесення змін продуктивніший, оскільки адже воно зачіпає кожного члена команди. Примеханистическом підході неможливо досягти комплексності змін вдосконалити організацію.

3. Методи управління змінами у організації

Виділяються два полярних методу організаційного розвитку та зміни, кожна з яких визначає відповідну стратегію змін. Авторами цих концепцій, названих відповідно Теорія Є. і Теорія Про, є відомі дослідники, професори Гарвардської школи бізнесу Майкл Бір іНитинНориа. Теорія Є розглядає фінансові цілі й орієнтується з їхньої ефективне досягнення, з урахуванням постійного тиск акціонерів компанії. Теорія Про розглядає організацію яксаморазвивающуюся систему і ставляться більш ступеня орієнтована на корпоративну культуру, цілі й мотиви співробітників.

Керівники, сповідуючи Теорію Є, використовують, зазвичай, жорсткі методи, наголошуючи за проведення змін згори донизу і приділяючи основну увагу створенню структури та систем, тобто має місце механістичний підхід. Керівники - прихильники Теорії Про - більшою мірою орієнтовані навчання й розвиток співробітників, зміни корпоративної культури та здійснення змін знизу вгору. УТаблице 1 представлені характеристики цих теорій.

Таблиця 1

Характеристики	Теорія Є	Теорія Про
Мета змін	Збільшення прибутку (економічними інтересами)	Розвиток організаційних здібностей
Лідерство	Згори донизу (>автократичное)	>Участвующее (>партисипативное)
Об'єкт змін	Структура і системи ("жорсткі" елементи)	Організаційна культура ("м'які" елементи)
Планування змін	>Программируемие і плановані зміни	Спонтанні зміни (реакція на з'являються можливості)
Мотивація змін	Фінансові стимули	Поєднання різних стимулів
Участь консультантів	Консультанти використовують готові технологій і рішення	Залучення співробітників у процес прийняття рішень

>Охарактеризуем докладніше ці теорії та порівняємо їх подібності та відмінності в підходах до процесу управління змінами.

Лідери, які вибирають Теорію Є, управляють змінами згори донизу. Зазвичай де вони втягують менеджерів і кількість службовців нижчого рівня обговорення з постановки цілей і завдань.

Прибічники Теорії Є вважають, що лідерство згори донизу є розумним підходом до управління змінами, коли фірма стикається з проблемами, здатними призвести до краху. Просто вони використовують військову метафору, - "лише генерали мають загальний погляд на полі бою". Лише президент компанії може взяти правильне стратегічне вирішення питань щодо змін, упровадження нових технологій й постійного вдосконалювання, тобто ініціатив,

необхідні виживання в мінливих зовнішнього середовища. Ці ініціативи вимагають занадто глибоких знань. Понад те, у багатьох ситуаціях лідери просто вже немає часу до ухвалення альтернативних рішень. Швидкість є чинником, присутній і лідер сам може найшвидше ухвалити будь-яке рішення, щоб інші його втілили у життя.

Лідери, використовують Теорію Є, фокусуються насамперед на стратегіях, структурах і системах - "жорстких елементах" організації. Це елементи, які можна легко змінені згори донизу і здатні принести швидку фінансовий зиск.

Теорія Є виходить з точки зору, що основна за виживання фірми неможлива без всебічного плану, контрольованого згори.

Провівши дослідження, у General Electric та інших компаніях, СамантаГошел і Крістофер Бартлетт дійшли висновку, що генеральні директори, які орієнтувалися на економічними інтересами під час проведення змін, робив це, слідуючи чіткому послідовному плану. Передусім вони описували портфель бізнесів компанії та усе, що необхідне виживання і процвітання компанії. Наступний крок змін - знайти шляхи інтеграції високопродуктивних підрозділів. З.Гошел і Ко.Бортлетт стверджують, що добре сплановані зміни скоріш дадуть результати, ніж спонтанні і несподівані зміни.

Використовуючи Теорію Є, керівництво компанії жде від консультантів готових прийняття рішень та рекомендацій. Досягнення швидких і рішучих поліпшень у фінансовому стані компанії часто наймають великі консультаційні фірми і платять їм багатомільйонні гонорари.

У 90-х роках Теорія Є стала домінуючою моделлю організаційних змін - у США. Потім вона почала проникати у управлінську практику у Європі. Один із головних причин як і популярності - отримання швидких істотних результатів, вкладених у поліпшення стану. Глобальна фінансову систему робить зміни результатів корпорації негайно доступними інвесторам, а інвестори - це фінансові інститути, яким менеджери повинні показувати хороші досягнення.

Мета змін відповідно до Теорії Про - розвиток організаційних здібностей, особливо здібностей співробітників, для залучення в процес прийняття прийняття рішень щодо організаційних проблем. Метою є створення робочої системи, у якій співробітники стають емоційно прив'язаними до завдань розвитку компанії.Фокусируясь на ефективності і продуктивності, з якою люди працюють кожному рівні, лідери таких організаційних змін вірять, що фірму поліпшить своє становище.

Прибічники Теорії Про, такі, як ПітерСендж, вважають, що акцент лише з фінансовий стан компанії під час проведення організаційних змін є помилкою. Постановка економічних потреб у центр може зашкодити менеджменту знайти чинники, є критичними для економічного здоров'я. П.Сендж вважає, для розвитку організаційних здібностей необхідно навчання співробітників й створення "студіюючої організації".

Проте, хоча прибічники Теорії Про ставлять на чільне місце прибуток, вони вірять, що здорова ">обучающаяся організація" - найкращий шлях досягнення далекосяжних інтересів власників. Прагнучи зберегти гармонію у відносинах співробітників і менеджерів, прибічники Теорії Про намагаються уникати радикальних змін кадрових скорочень, які характерні під час використання Теорії Є.

Теорію Про характеризує високий рівень залучення працівників і співробітництва. Співробітники залучені в ідентифікацію труднощів і їхнє рішення. Як стверджуєВайронБеннис, основу теорії Про лежить припущення, що втягнутість є важливим моментом до створення партнерства, довіри й зобов'язань, які життєво необхідні під час створення довгострокових поліпшень.

Покладання цінності й поведінка - відмітний ознака всіх стратегічних змін, що відбувається відповідно до Теорії Про. Топ-менеджмент, зазвичай, проголошує набір цінностей чи принципів, що є корпоративну культури і регламентують поведінка службовців.

Прибічники Теорії Про стверджують, що акцент на структуру і системи, особливо нав'язаний згори, не призведе до фундаментальним змін.Исключениями може бути ">самонавязанние" і ">самоспроектированние" структури та системи лише на рівні підрозділів. Але корпоративні рішення про структуру і системах для локальних підрозділів мало враховують мовчазне знання службовців про проблеми з їхньої локальному рівні. Просте на зміну структури і системи не змінює культуру. Культурні зміни вимагає від менеджменту емоційно втягувати людей, щоб нові структура і системи не зустрічали опору.

У Теорії Про немає єдиної програми змін (наприклад,реинжиниринга бізнес-процесів). Дуже важко сказати єдиного лідера змін. Локальні лідери приймають відповідальність зміни, і топ-менеджери мають менший вплив, аніж за використанні Теорії Є.

Теорія Про зазвичай менше підкреслює роль фінансових стимулів, особливо індивідуальних. Фінансові стимули використовують як додатковий механізм мотивації співробітників. Провідні механізми включають реорганізацію праці та зміни у способі управління. Прибічники Теорії Про вважають, що, звісно, дуже важливі. Немає сумніву, що рухають людьми, однак велика значення має і емоційна втягнутість. Якщо фінансові стимули як двигун змін, їх доведеться встановлювати на початку процесу змін. Правильна стратегія і необхідну поведінка часто розпочинаються вже у процесі змін, тому важко не помилитися на початку; стимули доводиться змінювати, зміна вже проголошених матеріальних стимулів шкодить довірі до влади.

Базуючись цих аргументах, можна припустити, краще використовувати заохочення (стимули) у процесі змін, підкріплюючи що виник поведінка, ніж використовувати стимули на ранніх стадіях, керуючи поведінкою людей.

У чистому вигляді Теорія Про, джерело якої в м'яких методах змін, менше поширена, ніж Теорія Є, джерело якої в жорстких способах, особливо у США. Фірми, які застосовують Теорію Про, часто-густо мають сильні довгострокові психологічні контракти відносини із своїми службовцями. Можна сміливо сказати, що Теорія Про більше відповідає філософії японських компаній. Вона дозволяє зберегти довіру та компанії, що, зазвичай, руйнується під час використання Теорії Є.

Майкл Бір іНитинНориа вважають, що став саме комбінування жорстких і м'яких методів необхідне досягнення максимального ефекту. Проте вони відзначають, що вміння комбінувати ці методи через глибоких протиріч між теоріями, де вони засновані, залишаються долею найбільш талановитих і підготовлених лідерів. Невдала і непродумана комбінація жорсткого і м'якого можуть призвести до повного провалу, і від використовувати жорсткий чи м'який підхід в "чистому" вигляді, розуміючи вади суспільства і обмеження кожного їх.

Отже, концепції організаційного розвитку Теорія Є. і Теорія Про, визначають відповідну стратегію змін надають керівникам права вибору використання тієї чи іншої методу.