3. Особенности управления качеством в Японии

Развитие систем качества, их роль и влияние на развитие промышленного и экономического потенциала страны особенно наглядно проявилось в Японии.

Во время второй мировой войны японская продукция была известна своим очень низким качеством и, соответственно, крайне низкой ценой. Однако, в то время рынок требовал дешевую продукцию, и это позволяло товарам находить своего покупателя.

Капитуляция значительно подорвала экономическую систему Японии. Большая часть промышленных предприятий была разрушена. Страна была на грани моральной и физической катастрофы. Покупательная способность населения была сведена к нулю.

В конце 40-х годов положение резко изменилось. Мировой рынок быстро насыщался и начал требовать продукцию высокого качества. В побежденной, с истощенной экономикой стране начался жестокий кризис. Нация встала перед альтернативой: либо голодная смерть, либо поиск эффективного выхода из кризиса.

К.Исикава, анализируя послевоенную ситуацию, указывал, что когда американские войска высадились в Японии, они столкнулись с основной трудностью – отказами в системах телефонной связи. Японский телефон был очень ненадежным средством связи. И дело было не только в войне: качество телефонного оборудования было низким и нестабильным.

Каору Исикава (Kaom Ishikava – 1915-1990 гг.) – выдающийся японский специалист в области качества. Деятельность Исикавы неотделима от истории управления качеством в Японии. В 1939 г. Исикава закончил Токийский университет по курсу прикладной химии. В 1949 г. он занялся методами управления качеством и помог многим японским фирмам занять ведущие позиции. К. Исикава – автор японского варианта комплексного управления качеством, наиболее характерными его чертами являются: всеобщее участие работников в управлении качеством; введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества; непрерывное обучение кадров; широкое внедрение статистических методов контроля.

Оккупационное командование США начало свою деятельность с того, что распорядилось организовать применение современных методов управления качеством в производстве средств дальней связи, и принять меры по подготовке кадров в промышленности.

Военное командование насильно насаждало на японских предприятиях американские методы, не внося изменений, рассчитанных на особенности Японского менталитета. Однако это существенно не помешало распространению современных по тому времени методов управления. А так как результаты были положительными, американские методы вскоре распространились и на другие отрасли по всей «стране восходящего солнца».

В 1946 г. в Японии был создан Союз ученых и инженеров, в котором была сформирована группа специалистов по проведению исследований в области управления качеством. В нее вошли представители интеллигентной технической элиты: профессора университетов, представители промышленных кругов и государственные служащие.

Ее основной целью стал поиск путей по совершенствованию японской промышленности, импортировании прогрессивных технологий, экспортировании высококачественной продукции в другие страны. Ожидалось, что все это будет способствовать повышению жизненного уровня японского народа.

Результаты исследований позволили сделать вывод о том, что не взирая на всю привлекательность зарубежных методов и путей развития промышленности и достижение определенных положительных результатов, их нельзя импортировать в Японию в том виде, в каком они были. Следовало учитывать специфическую роль японских человеческих и социальных факторов. Чтобы добиться успехов, нужно было создавать именно японские методы.

В 1947 году в соответствии с планом Маршалла в Японию вместе с группой специалистов был направлен Э.Деминг, впоследствии провозглашенный «патриархом» качества.

Цикл его лекций был посвящен статистическому контролю качества и проводился специально для президентов, главных управляющих руководящих работников и инженеров крупнейших фирм.

Основными темами семинара были следующие:

1.                  Как пользоваться циклом «планирование – выполнение – проверка – воздействие (РДСА)» для повышения качества продукции.

2.                  Правильное понимание разброса данных в статистике.

3.                  Управление технологических процессов с помощью контрольных карт и правила их применения.

Внимательно изучив состояние японской экономики, он выступил в 1950 году на семинаре перед японскими промышленниками с такими словами: «Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас». Эти слова оказались пророческими. К концу 70-х годов о японском чуде заговорили во всем мире.

Но в то время не все в Японии понимали необходимость и значение статистических методов контроля в управлении качеством. Рабочие высказывали мнение об их бесполезности, невозможности изложения контрольных норм на бумаге, как технических требований.

В Японии были обобщены причины неэффективности работы по управлению качеством. К. Исикава указал на основные из них:

1.                  Несмотря на то, что статистические методы контроля хотя и эффективны, значение их было переоценено. В результате люди относились к управлению качеством как к чему-то непомерно трудному. Им предлагались слишком сложные методы, в то время как на том этапе достаточно было более простых.

2.                  Стандартизация развивалась в направлении разработки стандартов на продукцию и сырье, технических и производственных норм, но оставалась формальным процессом. В Японии разрабатывались технические требования и стандарты, но редко ими пользовались. Многие считали, что стандартизация означает применение обязательных правил, ограничивающих свободу действий.

3.                  Управление качеством оставалось движением среди инженеров и рабочих на предприятиях. Руководители высшего и среднего звеньев не проявляли к нему достаточного интереса. Существовало неправильное представление о том, что мероприятия по управлению качеством потребуют значительных капиталовложений. И все попытки членов группы по проведению исследований в области управления качеством убедить руководителей высшего звена принять участие в этом движении оказались безрезультатными.

Основы Деминга

В теории управления качеством Эдварда Деминга статистические методы – лишь инструмент, а главное – философия нравственности, основанная на уважении работника как к личности, вовлеченности в процесс решения текущих проблем всех сотрудников компании, создания психологической атмосферы, искореняющей страх и создающей почву для раскрытия творческого потенциала человека.

Цель деятельности по Демингу – процветание общества в целом, что достигается через процветание как потребителей, так и изготовителей путем осуществления "цепной реакции Деминга". Для улучшения качества Деминг предлагает совершенствовать все процессы (любой вид деятельности рассматривается как некий процесс) с помощью цикла Шухарта. При этом достигаемое с помощью цикла Шухарта совершенствование основывается на "научном подходе" и "человеческом факторе". Суть научного подхода состоит в том, что управление должно осуществляться не на основе интуиции и ощущений руководителя, а на основе твердо установленных фактов и их научного анализа. А для этого нужна достоверная и полная информация, которая должна тщательно собираться и всесторонне изучаться. Для этого, в свою очередь, разработано множество самых разных (в том числе и статистических) методов.

Вторым столпом системы Деминга служит человеческий фактор, который рассматривался Демингом как решающий в борьбе за качество.

Ещё одна характерная черта нового стиля управления – перенос ответственности за плохое качество работы с исполнителя (рабочего, инженера) на руководителя. Один из ведущих специалистов в области обеспечения качества д-р Джуран выразил это в виде правила 85/15, что означает: 85% проблем, возникающих в работе, определяются самой системой (процессом), и потому за них ответственны руководители, управляющие системой (процессом), и лишь 15% проблем возникает по вине непосредственных исполнителей. Д-р Деминг до последних дней своей жизни анализировал это соотношение (всегда в сторону увеличения ответственности руководителей) и незадолго до смерти пришел к таким цифрам: 98/2.

Эдвард Деминг в своей в книге "Выход из кризиса" дал описание "смертельных болезней", от которых компаниям нужно излечиться, и описание "препятствий", которые им надлежит преодолеть, чтобы сохранить конкурентоспособность.

К "смертельным болезням" он относит следующие. Отсутствие постоянства цели. Акцент на краткосрочные прибыли. Стиль руководства, основанный не на помощи людям, а на оценке их работы по конечным результатам, по выполнению норм посредством аттестации. Такое управление "питает ориентацию на достижение сиюминутных результатов, уничтожает долгосрочное планирование, порождает страх, разваливает групповую работу, стимулирует соперничество и политические игры". Текучесть административных кадров. Управление на основании только имеющихся цифр, без должного внимания к отсутствующим или не поддающимся количественному учету показателям.

Из перечисленных Э. Демингом "препятствий" можно отметить следующие:

• иллюзии, будто автоматизация, компьютеризация, установка современного оборудования сами по себе изменят ситуацию в промышленности к лучшему;

• попытки слепого копирования чужого опыта, отсутствие теоретического понимания того, что и как необходимо делать;

• убежденность в том, что "у нас проблемы другие", хотя в действительности "принципы, которые помогают улучшить качество товара или услуги, универсальны по своей природе";

• плохое обучение персонала статистическим методам контроля качества;

• вера в способность отдела контроля разрешить все проблемы качества;

• утверждение, будто "наши проблемы связаны исключительно с рабочей силой";

• уверенность в том, что соответствие товара или услуги спецификациям и стандартам и есть разрешение проблемы качества;

• мнение, что "любой, кто приходит и пытается нам помочь, должен все понимать в нашем деле";

• расчет на то, что перестроить работу в соответствии с "14 принципами управления" можно легко и скоро.

Э.Деминг, учитывая сложившие обстоятельства, изложил идею преобразования разрушенной экономики Японии в последовательном выполнении 14 принципов(постулатов):

Принцип 1. Постоянно совершенствуйте товары или услуги.

Необходимо чётко сформулировать цель предприятия, направленную на постоянное усовершенствование продукции и услуг, заново определить культуру предприятия. Цикл управления качеством состоит из этапов планирования, производства, сбыта продукции и изучения рынка, за которым должен следовать другой цикл, начинающийся на основе опыта, приобретенного в ходе предыдущего цикла. При этом должно происходить непрерывное повышение качества проекта, постоянное его совершенствование.

Принцип 2. Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем.

Для обеспечения экономической стабильности необходима новая философия. Фирмы, которые руководствуются принципом "качество – прежде всего", смогли значительно повысить уровень качества своей продукции. Это дало значительный рост производительности труда, что в свою очередь способствовало снижению затрат, а затем привело к увеличению объема реализации продукции и росту доходов.

Принцип 3. Откажитесь от массового контроля.

Это означает:

• управление процессом вместо проверки продукции;

• способность качественной обработки изделия в технологическом процессе,

• участие всех сотрудников в постоянном улучшении качества.

Контроль необходим, поскольку существуют дефекты и дефектные изделия. Если исчезнут дефекты и дефектные изделия, отпадет необходимость в контролерах. Качество не может быть обеспечено за счёт проверок, оно должно быть результатом процесса изготовления.

Принцип 4. Откажитесь от партнерских отношений, основанных только на цене продукции: установите долгосрочные партнерские отношения, уменьшите количество поставщиков.

В основе соглашения между заказчиком и поставщиком должны лежать взаимное доверие, взаимовыгода и высокое чувство ответственности за выпуск продукции, отвечающей требованиям потребителя. Поставщик несет ответственность за обеспечение качества, отвечающего требованиям заказчика, а также за предоставление по просьбе заказчика необходимой и точной информации.

Способность поставщика обеспечить качество и поставку изделий должна быть статистически доказана.

Заказчик должен взять на себя обязательства за соответствующую подготовку своих субподрядчиков. Если они не знакомы с методами эффективного управления или комплексного управления качеством, заказчик должен предоставить им такую возможность и устранить разногласия в этой области.

Принцип 5. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.

Необходимо постоянно искать причины возникновения дефектов, чтобы в долгосрочном плане усовершенствовать все системы производства и оказания услуг, а также любую другую деятельность, связанную с производством.

Это означает необходимость усовершенствования всех процессов, а не только конечных результатов.

Необходимо контролировать процесс и управлять им при помощи системы контроля статистическими методами и картами со статистическими показателями процесса.

Принцип 6. Установите на предприятии современное обучение.

Основным принципом результативного руководства является наиболее полное раскрытие способностей подчиненных. Руководство должно развивать инициативу и творчество подчиненных, наделяя их необходимыми правами и обязанностями. Необходимо обеспечить постоянное повышение квалификации сотрудников в его сфере ответственности. Там, где не ведутся подготовка и воспитание кадров, промахи и неудачи неизбежны.

Принцип 7. Внедрите современные методы руководства: функции руководства должны быть смещены от контроля количественных показателей к качественным.

Руководители высшего звена отдают зачастую распоряжения о снижении затрат, рассматривая это как основную цель своей деятельности. Они ориентируются только на кратковременную прибыль, которую управление качеством не может обеспечить. При этом допускается снижение показателей качества и надежности, увеличивается риск потери доверия потребителей. Сбор и анализ информации, относящейся к проблемам качества и управления качеством, является первоочередной задачей при определении политики предприятия.

Принцип 8. Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.

Важно содействовать взаимной коммуникации и другим средствам для устранения боязни в пределах всего предприятия. Необходимо стремиться к устранению того, чтобы рабочий из-за боязни не выработать заданное количество изделий предъявлял к сдаче дефектные детали, чтобы менеджер предъявлял руководству предприятием преувеличенные цифры, потому что плохие результаты считаются недостатком его способностей. Если ошибки влекут за собой санкции, каждый сотрудник предпринимает всё для того, чтобы скрыть ошибки. Только наличие точной и достоверной информации о полученных результатах обеспечивает эффективность управления и дальнейшее совершенствование деятельности фирмы.

Принцип 9. Устраните барьеры между подразделениями предприятия.

Необходимо устранить барьеры между отдельными сферами. Барьеры в вертикальном направлении вызывают проблемы коммуникации между руководителями и сотрудниками. Барьеры в горизонтальном направлении вызывают проблемы коммуникации между отдельными сферами и их сотрудниками. Деятельность фирмы должна исключать такое явление, как разобщенность структурных подразделений. Взаимоотношения сотрудников должны быть свободными и откровенными. Это является непременным условием успешного функционирования комплексного управления качеством.

Принцип 10. Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.

Это означает:

• необходимость внедрения системы регулирования процессов с помощью статистических методов, для того чтобы достоверность действий менеджмента повышалась, а рабочий видел понятные цифры;

• выдвижение требований постоянного усовершенствования вместо произвольных целей, которые никто не рассматривает как личное дело;

• отказ от передачи задания сверху вниз, которое отражает желание руководителя без учёта возможностей системы;

• быть примером в действиях, а не на словах.

Принцип 11. Откажитесь от жестко установленных норм.

Необходимо устранить механизм произвольной установки производительности, которую необходимо достичь. Важно стремиться к постепенному усовершенствованию процессов.

Принцип 12. Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.

Необходимо устранить все, что ставит под вопрос возможность каждого рабочего и каждого менеджера гордиться своей работой.

Это означает:

• ясное представление сотрудниками философии предприятия;

• согласование краткосрочных требований с долгосрочными ориентирами;

• отказ от выполнения работ, не имеющих смысла.

Принцип 13. Внедрите на предприятии систему образования и самосовершенствования сотрудников.

Необходимо создать всеобъемлющую программу обучения и атмосферу самосовершенствования для каждого.

Это означает:

• учиться в течение всей жизни не должно быть чистым лозунгом на предприятии;

• затраты на обучение должны рассматриваться как необходимые инвестиции.

• повышение квалификации должно охватывать все уровни иерархии;

• статистические методы должны входить в базисные знания каждого сотрудника.

Принцип 14. Принимайте любую работу, полезную для осуществления изменений.

Необходимо включить постоянное усовершенствование качества и производительности в состав задач руководства предприятием.

 

Союзом ученых и инженеров в 1954 году был приглашен еще один американский специалист по управлению качеством – Дж Джуран.

В отличии от Э.Деминга, который основной акцент делал на статистические методы, у Дж.Джурана наблюдалась тенденция к абсолютной ориентации на заказчика. Пригодность в использовании – пригодность продукции к употреблению. Это было для него наиболее важным требованием.

Дж.Джуран также прочитал цикл лекций для руководителей высшего звена управления крупных фирм, в которых разъяснил роль и значение высшего руководства по стимулированию деятельности, связанной с управлением качеством.

В своих работах Джуран подчеркивает необходимость для каждого менеджера непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества. По Джурану «качество – это соответствие использованию или цели». Он является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность персонала в процедуры, обеспечивающие качество и решение проблем. Джуран считает, что осуществление проектов необходимо для улучшения качества. Самый главный вклад Джурана в теорию качества состоит в утверждении, что качеством необходимо управлять.

10 этапов повышения качества по Джурану:

1.                              Сформулируйте осознание потребности и создайте возможность для улучшения качества.

2.                              Установите цели для постоянного совершенствования.

3.                              Создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, учредив советы качества, создав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав консультантов.

4.                              Предоставьте обучение всем.

5.                              Выполняйте проекты для решения проблем.

6.                              Информируйте о прогрессе.

7.                              Выражайте признание.

8.                              Сообщайте о результатах.

9.                              Регистрируйте успехи.

10.                          Внедряйте достижения, которых вам удалось добиться в течение года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в компании, тем самым, закрепляя их.

 

Авторитет специалистов с мировым именем способствовал в Японии активизации участия в решении вопросов по управлению качеством всего руководящего состава предприятий, и началу создания комплексной системы управления качеством.

После посещения Японии в 1955-1960 гг Э.Демингом и Дж.Джураном по инициативе К.Исикавы зародилось движение «Управление качеством в рамках компании».

Японский подход заключался в том, чтобы в изучении, развитии и реализации методов управления качеством на основе статистических методов участвовали все подразделения и все работники компаний. Был введен даже специальный термин «Управление качеством в рамках фирмы» Руководство фирмы самым тщательным образом разрабатывало цели и задачи в области улучшения качества на основе изучения запросов потребителей, их мнения о выпускаемой продукции.

Концепции и методы управления качеством использовались для решения проблем производственного процесса, для входного контроля материалов, контроля проектирования новой продукции, аналитической работы, решения проблем сбыта, управления кадрами, трудовых отношений и других управленческих вопросов.

Под «качеством» К.Исикава понимал не только качество продукции, но и качество менеджмента сервисного обслуживания, самой фирмы и качества взаимоотношений между людьми. Он сделал вывод: «Результаты деятельности по управлению качеством, охватывающей всю компанию, замечательны не только из-за обеспечения качества промышленной продукции, но также из-за их огромного вклада в бизнес компании в целом».

К.Исикава указывал, что в Японии в результате внедрения системы «управления качеством в рамках фирмы» наблюдались следующие последствия:

• надежность товаров повышается;

• затраты снижаются;

• объем выпущенной продукции увеличивается;

• появляется возможность разработать рациональный производственный график;

• отходы и переделки сокращаются;

• разрабатываются и улучшаются технические методы;

• сокращаются расходы на проверки и испытания продукции;

• совершенствуются контакты между продавцами и покупателями;

• расширяется рынок продаж;

• улучшаются взаимоотношения между подразделениями фирмы;

• сокращается количество ошибочной и неверной информации;

• более раскованно и демократично происходит обсуждение производственных вопросов;

• совещания проводятся более плавно;

• более рационально производится ремонт и установка оборудования;

• улучшаются взаимоотношения между людьми (становятся более доброжелательными, достигается большее взаимопонимание).

Японские методы управления качеством, не внося принципиально ничего нового, полностью базировались на теории комплексного управления качеством. В отличие от других стран в Японии этот подход, основные положения теории управления качеством получили практическое распространение в масштабе страны.

Можно выделить основные черты японского подхода:

• многолетнее, последовательное и целеустремленное решение проблем качества на основе всего передового и современного;

• последовательная и настойчивая работа по налаживанию системы изучения запросов потребителей;

• стремление к всеобщему участию;

• понимание того, что даже отлично работающая система управления качеством со временем будет терять свою эффективность;

• организация работ по обеспечению высокого качества непосредственно мастерами и бригадирами;

• необходимость заострения особого внимания мобилизации физического и интеллектуального потенциала рабочих (кружки качества);

• широко развитая и постоянно действующая система пропаганды значения высокого качества продукции для обеспечения устойчивых темпов экономического роста;

• государственное влияние на кардинальных направлениях улучшения качества продукции.