Формирование высокоэффективного коллектива

1. Современные проблемы управления коллектива­ми

2. Управление формированием высокоэффективного коллектива

1. Анализ работы организаций в современных условиях России по­зволил исследователям выделить следующие актуальные про­блемы, мешающие формированию высокоэффективных коллек­тивов:

• кризис мотивации высокоэффективного труда;

• негативная трансформация представлений практических работни­ков о современной трудовой деятельности, неприятие нововведе­ний;

• применение манипулирования и других жестких психологичес­ких методов как основных методов влияния на работников.

Суть кризиса мотивации заключается в том, что высшие потребно­сти отступили далеко на второй план, а поведением большинства работников управляют низшие потребности (питание, жилье, за­щищенность и т. п., но не реализация своего человеческого потен­циала) .

Содержание второй проблемы заключается в том, что люди вслед­ствие неподготовленности к работе в новых условиях поверхност­но, дилетантски подходят к выполнению своей работы, имитиру­ют качественное выполнение своих обязанностей.

Следующая проблема неэффективной работы персонала — приме­нение манипулирования и других жестких методов психологичес­кого воздействия на работников, которые остались от старого экс­тенсивного типа хозяйствования и административной системы уп­равления.

Осознание названных проблем и их влияния на факторы, форми­рующие эффективную работу коллективов, позволит со временем обеспечить эффективную деятельность организации в целом.

2. Под эффективностью коллектива понимают степень реализации общих целей коллектива. Сюда, безусловно, следует добавить удов­летворение, которое испытывают отдельные члены коллектива от того, что они принадлежат к данному коллективу, связывая тем самым удовлетворение личных потребностей с эффективной дея­тельностью коллектива в целом.

Управление формированием высокоэффективного коллектива осу­ществляется через влияние на факторы эффективности, объеди­ненные в три блока (рис. 7).

Рис. 7

Методы воздействия на работников — членов коллектива делятся на административные, экономические и социально-психологичес­кие (см. вопрос 2).

Методология управления персоналом организации

1. Концепция управления персоналом

2. Система управления персоналом

1. Управление персоналом организации — целенаправленная деятель­ность руководителей всех уровней управления, а также работников подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку кадровой политики организации, принципы и мето­ды управления персоналом.

Основу концепции управления персоналом, как систему теорети­ко-методологических взглядов, принципов и методов, в настоя­щее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед органи­зацией. Управление персоналом в таких условиях приобретает особую значимость. При переходе к рынку происходит медлен­ный отход от иерархического управления, жесткой системы ад­министративного воздействия к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности.

Рыночная концепция управления персоналом требует переоценки ценностей, поворота сознания работающего к потребителю, к при­были, к проявлению инициативы, перехода к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственной стороне дела.

Задачи новых служб управления персоналом, создающихся на базе традиционных служб (отдел кадров, отдел организации тру­да и заработной платы, и др.), в рыночных условиях заключа­ются в реализации кадровой политики и координации деятель­ности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимули­рования трудовой деятельности, к управлению профессиональ­ным продвижением, предотвращению конфликтов, к изучению рынка трудовых ресурсов и т. п.

Система управления персоналом организации — система, в кото­рой реализуются функции управления персоналом. Система состо­ит из ряда функциональных подсистем, специализированных на выполнении однородных функций. Перечислим эти подсистемы:

• подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персо­нала;

• подсистема найма и учета персонала;

• подсистема условий труда;

•подсистема трудовых отношений (регулирование групповых и личностных взаимоотношений, управление конфликтами и стрес­сами и т. п.);

• подсистема анализа и развития средств стимулирования труда;

• подсистема развития персонала;

• подсистема социального развития коллектива (обеспечение охра­ны здоровья, развитие культуры и физического воспитания, об­щественное питание и т. п.);

• подсистема разработки организационных структур управления (анализ действующей структуры, проектирование новой, разра­ботка штатного расписания и др.);

• подсистема юридических услуг;

• подсистема информационного обеспечения (обеспечение научно-технической информацией, организация патентно-лицензионной деятельности, работа с прессой и т. д.).

Задачи перечисленных подсистем выполняются различными под­разделениями по работе с персоналом под общим и линейным ру­ководством организации.