Двенадцать принципов производительности (по г. Эмерсону)
Точно поставленные идеалы или цели.
Здравый смысл.
Компетентная консультация.
Дисциплина.
Справедливое отношение к персоналу.
Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.
Диспетчеризация.
Нормы и расписания.
Нормализация условий.
Нормирование операций.
Писаные стандартные условия.
Вознаграждение за производительность.
В 1927—1930 гг. многие хозяйственники с большим интересом читали книги Генри Форда-старшего «Сегодня и завтра» и «Моя жизнь, мои достижения». Советские авторы в то время написали десятки книг о Форде и организации работ на его заводе.
Массовое производство дешевого автомобиля, достигшее 10 тыс. в день, разделение труда, доведенное до крайних пределов, применение поточного метода производства на конвейерах — все это было ново для нас.
Но «фордизм» сделал человека придатком к станкам и конвейеру. Эксплуатация рабочих была доведена до крайней степени. Несмотря на более высокую для того времени зарплату сравнительно с другими предприятиями США (6 долл. в день), 50—60% рабочих ежегодно бросали заводы Форда.
«Фордизм» стал системой выматывания сил человека. Вместе с тем, как и «тейлоризм», он впитал научные достижения в организацию производства, которые мы не только не могли игнорировать, но и должны были осваивать.
Позже А. Файоль предложил универсальное решение управления всеми типами организаций — функциональный подход.
Файоль — основатель административного управления — немало внимания уделял организации человеческих отношений, прибегая при этом к армейской аналогии передачи команды по цепи, и цитировал Тейлора, говорившего, что многие люди обладают достаточным потенциалом для успешного занятия менеджментом и им следует предоставить возможность руководить, используя методы децентрализации организационной структуры.
Он предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организацию, руководство, координацию и контроль. Им были сформулированы следующие принципы управления персоналом.
Разделение труда. Специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы (за счет сокращения числа цепей, на которые направляются внимание и усилия работающего).
Полномочия и ответственность. Каждому работающему должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы.
Дисциплина. Рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины.
Единоначалие. Работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником.
Единство действий. Все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану.
Подчиненность личных интересов интересам организации. Интересы организации имеют преимущества перед интересами индивидуумов.
Вознаграждение персонала. Получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд.
Централизация. Естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при точной пропорции между централизацией и децентрализацией. Полномочия должны делегироваться пропорционально ответственности.
Скалярная цепь. Неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии.
Порядок. Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте.
Справедливость. Установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи.
Стабильность персонала. Установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть снижает эффективность.
Инициатива. Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ.
Корпоративный дух. Гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий.
С учетом этих принципов разрабатывались подходы к формированию структур и процессов управления на предприятиях и в государственных органах, а также элементы системы методов.
Современный этап в развитии научной организации труда связан с именем Питера Ф. Дракера и объединяет эффективное деловое администрирование, менеджмент человеческих ресурсов и менеджмент бизнеса.
На ряде американских предприятий, которые посетили английские специалисты, мастеру на другой день сообщались сводки затрат на рабочую силу, а высшей администрации — сводки всех издержек производства. Англичане пишут: «Мы должны вкратце отметить широкое применение в США статистики и ту тщательность, с какой взвешиваются все факторы, способные повлиять на принятие деловых решений. Администраторы, начиная с представителей высшей администрации и кончая мастерами, хорошо разбираются в статистических данных и умеют применять их».
Американцы подчеркивают важность подбора и подготовки младшего руководящего персонала. Старый метод формирования кадров мастеров из числа способных рабочих все более заменяется подбором людей, специально подготовленных для административной работы.
Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.
Подбор кадров. Общими критериями при этом являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.
Условия труда. Внедрение автоматизации в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала: замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников; переход на более гибкие формы оплаты труда.
Компании всячески стараются поднять авторитет мастеров. Значительная разница между зарплатой мастера и заработком рабочего отражает возложенную на мастера ответственность. На него часто смотрят как на управляющего цехом, который должен проникнуться сознанием необходимости снизить издержки производства на порученном участке.
Перед тем как вводить новые методы, на мастеров часто возлагают обязанности инструктировать и обучать рабочих в процессе работы.
В США исключительно важную роль играют промышленные консультанты и различные ассоциации администраторов.
О том, как была поставлена наука организации и управления в Соединенных Штатах Америки, д.э.н. В.И. Терещенко говорил следующее: «Прожив в Америке 30 лет, я видел там отлично оборудованные заводы и фермы, работал в первоклассно оснащенных учреждениях, преподавал в крупнейших учебных заведениях. Наиболее примечательным в этой стране я считаю не машины, а методы организации управления».
Тейлор первым бросил лозунг о грядущем значении системы. Если прежде вопросы управления были сферой проявления организаторских способностей руководителей-одиночек, то теперь, по мнению Тейлора, на первое место выходила система, в результате которой многие текущие организационно-управленческие проблемы должны разрешаться автоматически.
Преподаванием и изучением вопросов организации и управления в США уже в середине 60-х годов занимались более чем в 250 учреждениях. В 50 специальных учебных заведениях им посвящена вся программа обучения. Курс «Организация и управление» входит в программу большинства университетов. На связанную с этим научно-исследовательскую работу крупные фирмы выделяют значительные средства. По этой проблеме выходят многочисленные журналы, существует ряд ассоциаций по обмену опытом и изучению проблем организации и управления. Не менее 60% руководящих служащих промышленности имеют специальную подготовку в этой области. Новая наука первоначально изучала в основном промышленное производство, но постепенно она охватила все стороны хозяйственной жизни страны.
Кадры управленцев в США сначала формировались из инженеров. Характер современной науки сделал такого рода квалификацию недостаточной. Технологические вопросы теперь не включаются в сферу компетенции специалистов по организации и управлению. Какие, например, удобрения следует вносить в данную почву — решает агроном. Специалист же по вопросам организации и управления указывает не что делать, а как делать, организует процесс учета, контроля, делопроизводства, дает оценку экономической эффективности и рекомендации в отношении рационального использования рабочей силы и оборудования.
Деятельность многочисленных американских консультационных бюро по вопросам организации и управления весьма многообразна. Обращается в подобное бюро, к примеру, руководство завода, изготовляющего точные приборы: «Не понимаем, в чем наша ошибка. Применяем самую лучшую технику, инженеры у нас знающие, себестоимость продукции ниже, чем у конкурентов, цены на наши продукты выгодные, и все же прибыль маленькая». Неделями, а иногда и месяцами сидит консультант из бюро на заводе. Плывущие по конвейеру детали приборов его не интересуют, да он их и не знает. Он смотрит, как идет работа, расспрашивает рабочих, молча сидит на заседаниях совета директоров, изучает бухгалтерские книги, читает корреспонденцию. Проходит время, и консультант подает отчет-предложение. Директор ожидал услышать какие-то необыкновенные советы, а консультант говорит ему: «Необходимо реорганизовать отдел информации и корреспонденции. К вашим людям попадает такое количество бумаг, что если бы человек весь день читал, то все равно бы не успевал все прочесть. Письма лежат неделями, нарушается синхронизация в работе». Директор скептически пожимает плечами, но все же внедряет предложение, и... прибыль идет вверх!
В деле организации и управления производством американцы достигли многого благодаря вниманию ко всем вопросам, возникающим в процессе промышленного производства.
Вот еще один пример их внимания к так называемым мелочам. Профессор P.M. Картер провел эксперимент по рационализации производственного процесса на одной молочной ферме, где было 22 коровы. Израсходовав всего 50 долл. на покупку нескольких приспособлений, Картер уменьшил затраты труда на 760 чел.-ч в год и сократил хождение рабочих во время работы на 1277 км в год!
Правильное использование времени — центральная проблема научной организации труда и управления. Приведем еще один пример. Специалиста пригласили работать консультантом в одном
крупном деле. Платили по часам, и он обходился весьма дорого. Поначалу казалось, что за ним все время следят: возьмет в руки ручку для записей — сейчас же подходит стенографистка: «Диктуйте, пожалуйста!» Начнет подсчитывать цифры: «Нет, нет, скажите, и вам подсчитают». Идет за справочником в библиотеку: «Ну зачем же вам тратить на это время, скажите Мэри, и она принесет». Однажды последовало объяснение: «Мы хотим приучить вас ценить свое время. Мы не можем позволить себе роскошь, чтобы квалифицированный работник тратил время «а то, что может сделать лицо, умеющее только писать и читать. Иначе мы разоримся!»
В американской науке об организации труда и управлении действует непреложный и общепринятый принцип: никогда ни один человек не должен делать работу, которую может выполнить другой служащий, получающий более низкую зарплату. Несоблюдение этого правила ведет к повышению себестоимости выпускаемого проекта, постройки, печатающейся книги и т.п.
В погоне за снижением издержек на административно-управленческий аппарат американский предприниматель стремится довести до минимума число дорого обходящихся начальников. Максимальное количество простых функций, не требующих больших знаний, поручается при этом менее квалифицированному, а потому и нижеоплачиваемому персоналу.
За рубежом управление все в большей мере переводят не на распоряжения и приказы, на письменные процедуры: что и как делать в типичных ситуациях?
Работая в годы войны в министерстве сельского хозяйства США, В.И. Терещенко отмечал следующий порядок вхождения в работу нового человека: первые 3 дня — никаких заданий, необходимо лишь детальное ознакомление со следующими документами:
Положение о министерстве.
Положение об отделе.
Должностная инструкция.
Описание процедур: что и как нужно делать в случае возникновения различных ситуаций.
Такой порядок ознакомления с процедурами касался всех: и руководителей, и подчиненных. Например, у секретаря сломалась пишущая машинка. Что делать в этом случае, к кому обратиться? Нет копировальной бумаги — как поступить, раскладывать страницы или нет; в каком виде брать в печать бумаги, а в каком не брать и т.д.
И работу не дадут начать, пока человек все это не выучит, не усвоит. В итоге громадная экономия времени. А если нет таких процедур, то в результате — огромные траты времени, ненужные хождения.
Мы часто и справедливо говорим: замучили бумаги, писанины много. А тут речь об инструкциях, письменных процедурах. Не плодим ли новые бумаги? Известно, например, что американец не любит писать. Но что касается инструкций, здесь совсем другая картина. Например, фирма «Дженерал электрик» имеет толстый том должностных инструкций и процедур.
Грамотное управление требует стабильности в работе, а без документов стабильности не будет. Руководитель — живой человек, подвержен эмоциям, настроениям, хорошее настроение — одно решение, плохое настроение — другое решение. В результате может пострадать дело.
Доказано, что человек лучше реагирует на письменное, чем на устное, распоряжение.
Когда распоряжение устное — считает, что посягают на его свободу, подсознательно ему кажется, что под него копают, придираются, наступают на ноги.
А письменные правила — вроде бы обезличены, они могут не нравиться, но на руководителя уже не обижаются.
Руководитель лишил секретаря одного из начальников цеха премии за то, что она не знала, где в данное время находится начальник цеха. Или говорим сейчас много о дисциплине, о контроле. Даже шутка ходит: раньше все хотели просто работать, а не руководить, потом стали хотеть руководить, а не работать, сейчас никто не хочет ни работать, ни руководить — все хотят контролировать.
А не стоит ли начать с того, что вывесить на видном месте правила трудового распорядка? Чтобы люди могли постоянно видеть и знать принятый распорядок.
В общем, вопрос о разработке письменных процедур можно считать серьезной проблемой.
Одним из средств разгрузки начальника, инструментом, дающим ему возможность сосредоточить все свои силы и время на сложной работе, является работа квалифицированного секретаря.
Если брать американскую практику, то трудно указать точно, при каких условиях считается необходимым личный секретарь. Эту должность вводят, когда есть ненормированная работа, велико число подчиненных, разнообразны выполняемые функции, когда необходимо принимать много посетителей, обрабатывать многочисленную корреспонденцию.
Важная обязанность секретаря — работа с посетителями: регулирование часов приема, запись очереди, оповещение записанных лиц, если прием не состоится. Секретарь отсеивает приходящих к руководителю — ведь многих можно направить к рядовым служащим. Эта функция требует такта, умения держать себя и разговаривать с посетителями, что достигается не только опытом, но и обучением. В США выходит много брошюр, статей и пособий по вопросам психофизиологии труда и так называемого паблик рилейшнз, т.е. искусства иметь дело с общественностью.